“從0到1”實現(xiàn)突破，蘇州綠控為新能源商用車鍛造一顆“中國心”

2011年，新能源汽車產(chǎn)業(yè)正值爆發(fā)前夜，然而我國商用車電驅(qū)動領(lǐng)域卻被國外技術(shù)牢牢卡住了脖子。這不是某一項零點的落后，而是一整條產(chǎn)業(yè)鏈的集體受制。

正是在這一年，蘇州幾位年輕人決定做一件“瘋狂”的事：從零起步，為中國商用車打造一套真正屬于自己的電驅(qū)動系統(tǒng)。這便是蘇州綠控成立的初心。

此后十余年，這家企業(yè)一步步攻克AMT換擋控制、雙電機串并聯(lián)構(gòu)型、動力不中斷系統(tǒng)等一道道“卡脖子”技術(shù)，將一個幾乎空白的領(lǐng)域鍛造成中國新能源商用車最具競爭力的賽道。這不是一家企業(yè)的獨舞，而是一場產(chǎn)業(yè)格局的重塑。

破局：在一個被壟斷的市場上找準(zhǔn)入口正面PK

時間回到2011年前后，當(dāng)時國內(nèi)商用車電驅(qū)動領(lǐng)域幾乎是美國公司的天下，以伊頓為代表的跨國巨頭憑借先發(fā)技術(shù)優(yōu)勢牢牢把控著市場。

AMT換擋技術(shù)、混合動力控制技術(shù)、部件選型匹配技術(shù)等核心技術(shù)被國外壟斷，給國內(nèi)主機廠和終端用戶帶來了諸多困擾：

系統(tǒng)維修困難、備件周期長、維修成本高昂；參數(shù)迭代周期慢，無法及時滿足用戶需求。

更糟糕的是，彼時國內(nèi)正大力推廣新能源公交車，市場上卻幾乎沒有專門為商用車設(shè)計的電驅(qū)產(chǎn)品。一些企業(yè)為搶時間，直接將乘用車方案稍作改動就裝到客車上，結(jié)果故障率居高不下，安全性也大打折扣。

行業(yè)和市場迫切需要一款專門為商用車、為公交車設(shè)計的新能源動力系統(tǒng)。綠控敏銳捕捉到這一機遇，并一頭扎進自主研發(fā)的創(chuàng)新之路。

從零開始研發(fā)一款全新產(chǎn)品，這在當(dāng)時被很多人視為“瘋狂之舉”。但綠控團隊沒有太多猶豫，他們堅信市場確有自動擋需求，國家也正在大力推廣新能源，而要想不受制于人，就必須打破核心技術(shù)壟斷做出中國人自己的驅(qū)動系統(tǒng)。

理想很豐滿，現(xiàn)實卻很骨感。初創(chuàng)期的艱辛超出想象。因為伊頓產(chǎn)品的成熟經(jīng)驗擺在面前，客戶總會不自覺地把綠控的產(chǎn)品與之做對比，畢竟正面PK并不是一件容易的事。

但綠控團隊沒有氣餒，為了實現(xiàn)技術(shù)突破，團隊每天工作17個小時，一年迭代十余次。在攻克最難的技術(shù)難關(guān)——適配于電機的AMT換擋技術(shù)時，工程師們在機械變速箱基礎(chǔ)上增加控制器和自動換擋機構(gòu)，反復(fù)測試、不斷改進，投入大量的精力去說服供應(yīng)商調(diào)整為新能源專門設(shè)計的方案。

然而，真正的攻堅絕非一蹴而就。在一次產(chǎn)品升級中，團隊本想通過構(gòu)型創(chuàng)新大幅提升綜合效率，結(jié)果樣機并未達標(biāo)。針對這個問題，綠控團隊前前后后花了半年多，進行了十幾次微調(diào)和改進設(shè)計，做了上百次臺架對比試驗和道路工況試驗，天天晚上組會對試驗結(jié)果進行討論。

支撐這一切的是綠控“自信、刻苦、堅韌、反思”的價值觀：碰上問題首先冷靜反思；方向?qū)Α⑺悸穼Γ涂繄皂g的意志硬扛過去、斗到底，絕不輕言放棄。

正是靠著這種堅韌，綠控憑借正向開發(fā)、關(guān)鍵部件自主生產(chǎn)和核心軟件自主迭代，逐步在行業(yè)內(nèi)撕開了一道口子。其自主研發(fā)的同軸并聯(lián)式混合動力機電耦合系統(tǒng)一舉填補了國內(nèi)空白，打破了國外公司的壟斷。

從AMT電控換擋算法（包括自動換擋策略、電控換擋機構(gòu)控制），到電機電磁設(shè)計、系統(tǒng)熱管理、NVH控制等關(guān)鍵技術(shù)，綠控一步步攻克了新能源商用車電驅(qū)動的核心技術(shù)體系。

截至2025年末，綠控已擁有352項境內(nèi)授權(quán)專利，其中發(fā)明專利58項，軟件著作權(quán)40項，構(gòu)建起覆蓋機械結(jié)構(gòu)到電控算法的完整專利護城河。

淬煉：用可靠性硬實力收獲市場認可

眾所周知，商用車對可靠性要求極為苛刻。綠控的每一款產(chǎn)品都要經(jīng)歷功能、性能、持久性、極端工況等幾百項嚴苛試驗。

但這還不夠，在完成所有實驗室和臺架試驗后，他們還要“自己折磨自己”，主動改裝一輛目標(biāo)車型的樣車搭載動力總成，做整車級的實地道路測試。

這么做就是為了在真實路況中發(fā)現(xiàn)和整車匹配相關(guān)的所有問題，并進行快速改進。

說到底，自主創(chuàng)新的價值最終要通過市場驗證來體現(xiàn)。第一個批量訂單來自一個意想不到的機會：中通客車原有供應(yīng)商因故無法交付。綠控抓住時機反復(fù)展示信心，硬是在短得離譜的交付周期內(nèi)協(xié)調(diào)各方資源完成了交付。

然而，交付之后，首批運營考驗便接踵而至。客戶帶著質(zhì)疑的眼光審視產(chǎn)品，起初的產(chǎn)品在某些細節(jié)上確有瑕疵，引發(fā)了一些終端用戶的抱怨。但綠控的反應(yīng)出奇迅速，問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)便在最短時間內(nèi)完成修復(fù)，以最快的速度解決抱怨。正是這種直面問題、快速解決的態(tài)度，讓客戶逐步建立起信任。

最有代表性的故事發(fā)生在某城市公交市場。起初，客戶拿綠控的產(chǎn)品和最成熟的競品正面PK，還對標(biāo)書提出了極為苛刻的節(jié)油率要求。

但在實際運營了半年多后，客戶發(fā)現(xiàn)綠控的問題響應(yīng)能力和服務(wù)及時性遠超對手，開始越來越不適應(yīng)競品漫長的備件周期和拖沓的故障處理模式。最終，在下一次招標(biāo)時這家公交公司的訂單幾乎全部換成了綠控的產(chǎn)品。

從不敢用到離不開，綠控靠的不是一句口號，而是實打?qū)嵉男袆印?/p>

截至2025年底，綠控傳動產(chǎn)品已累計配套新能源商用車超過20萬輛，合作客戶覆蓋徐工集團、三一集團、東風(fēng)汽車、廈門金龍、北汽福田、中國重汽、中聯(lián)重科等近60家國內(nèi)主流主機廠，同時產(chǎn)品應(yīng)用場景逐步向非道路移動機械領(lǐng)域延伸，產(chǎn)品遠銷亞洲及歐美多個國家和地區(qū)。

值得一提的是，綠控的崛起也重塑了行業(yè)競爭格局。起初國內(nèi)外競爭對手對這家初創(chuàng)企業(yè)不以為然，隨著綠控產(chǎn)品的市場認可度不斷提升，競爭對手逐漸從忽視轉(zhuǎn)為重視，進而開始跟隨模仿綠控的技術(shù)路線。

比如，綠控率先采用大電機方案后，國外競品才著手研發(fā)大電機產(chǎn)品；綠控推出4擋純電重卡驅(qū)動總成后，競爭對手紛紛放棄6擋箱方案，跟進開發(fā)4擋箱產(chǎn)品。

這種被模仿的背后是行業(yè)對綠控技術(shù)實力的高度認可，也標(biāo)志著蘇州綠控從跟跑者轉(zhuǎn)變?yōu)橐I(lǐng)者。

從最初的AMT，到中央驅(qū)動總成，綠控正在向電驅(qū)橋“新高地”沖鋒。目前，綠控的研發(fā)體系愈發(fā)成熟，每次“從0到1”的跨越都是在同一個核心理念驅(qū)動下完成的：基于用戶的真實需求，謹慎攻堅，大膽迭代。

從一間狹小的辦公室起步，到如今新能源重卡電機市場的領(lǐng)跑者，綠控用十五年的攻關(guān)之路證明了一件事：核心技術(shù)是買不來的，必須靠自主創(chuàng)新。

綠控不僅實現(xiàn)了自身的跨越式發(fā)展，更重塑了中國新能源商用車電驅(qū)動系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)格局，讓這個曾經(jīng)被外資企業(yè)牢牢占據(jù)的戰(zhàn)略領(lǐng)域，一步步掌握在了中國人自己手中。