對(duì)話永和豆?jié){：44歲國(guó)民品牌“逆齡”增長(zhǎng)，用數(shù)據(jù)化重構(gòu)“中國(guó)好豆?jié){”

所謂“以少勝多”往往只是表象。分散資源難以取勝，唯有集中優(yōu)勢(shì)兵力，才有可能實(shí)現(xiàn)突破性的增長(zhǎng)。

作者 | 辛夷

編輯 | 杜仲

來源 | 觀潮新消費(fèi)（ID：TideSight）

餐飲與零售融合，是放到今天都十分入時(shí)的商業(yè)敘事，但早在互聯(lián)網(wǎng)到來之前，已經(jīng)有企業(yè)率先完成“餐飲門店+商超銷售”的雙輪構(gòu)建，成長(zhǎng)為營(yíng)收規(guī)模突破20億元的領(lǐng)域樣本。

這就是“永和豆?jié){”的故事。

在創(chuàng)始人林建雄先生決定注冊(cè)商標(biāo)之時(shí)，永和豆?jié){還是臺(tái)灣省一家街頭早餐店。到了品牌發(fā)展的第一個(gè)十年期，永和豆?jié){就借勢(shì)工業(yè)化發(fā)展浪潮變成了進(jìn)入主流超市的預(yù)包裝食品，同時(shí)籌劃以標(biāo)準(zhǔn)化連鎖餐飲門店的形態(tài)在全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來臨之際，永和豆?jié){借勢(shì)成立電商中心，著手打造線上線下融合的零售模式。如今進(jìn)入智能時(shí)代，永和豆?jié){又全面引入AI技術(shù)，品牌的線上化進(jìn)程因此提速。

根據(jù)永和豆?jié){官方透露，2025年，品牌的線上業(yè)務(wù)就逆勢(shì)翻倍增長(zhǎng)，供應(yīng)鏈斷貨率更是降至僅一次，人效提升60%。依托智能化，品牌在7個(gè)月內(nèi)推出22個(gè)新品，相當(dāng)于過去三年的總和，且新品存活率顯著提升并超過60%。

一系列的成果表明，“AI+零售”并非紙面概念，而是可以深度嵌入業(yè)務(wù)鏈路的實(shí)戰(zhàn)利器，真正做到落地見效。

截至目前，永和豆?jié){在豆?jié){粉零售市場(chǎng)中拿下連續(xù)四年銷量第一的戰(zhàn)績(jī)。耀眼的市場(chǎng)表現(xiàn)，讓人們常常忘記永和豆?jié){是一家已經(jīng)持續(xù)經(jīng)營(yíng)近44年的老牌企業(yè)，身上烙印著一部完整的中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)進(jìn)化史。

如何能打破品牌、產(chǎn)品的老化問題，實(shí)現(xiàn)“逆齡”增長(zhǎng)？如何在存量環(huán)境中，用新業(yè)務(wù)突圍逆襲？

4月17日，2026 Foodaily全球食品飲料創(chuàng)新博覽會(huì)期間，永和豆?jié){電商新零售總經(jīng)理王雙做客觀潮新消費(fèi)（ID：TideSight）對(duì)話專場(chǎng)，以智能化賦能電商轉(zhuǎn)化為內(nèi)容切口，聚焦數(shù)字化策略、爆款打造、渠道運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)規(guī)劃等核心議題，深度復(fù)盤品牌線上業(yè)務(wù)的操盤路徑，為品牌的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供一份極具參考價(jià)值的實(shí)戰(zhàn)樣本。

“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)法”打開逆襲突破口

1999年，伴隨第一家直營(yíng)餐飲店落地上海浦東，永和豆?jié){正式與大陸市場(chǎng)結(jié)緣，這也是其成為“國(guó)民豆?jié){品牌”的發(fā)端。

作為國(guó)內(nèi)最早一批標(biāo)準(zhǔn)化餐飲連鎖品牌，永和豆?jié){憑借24小時(shí)營(yíng)業(yè)的創(chuàng)新模式，穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的品牌門店形象，以及臺(tái)式鹵味飯、豆?jié){加油條等明星單品，在百業(yè)待興的時(shí)代迅速成為行業(yè)內(nèi)的品牌標(biāo)桿。在餐飲業(yè)帶動(dòng)下，永和豆?jié){的預(yù)包裝豆?jié){粉也隨后進(jìn)入大陸商超，并在2010年后基本實(shí)現(xiàn)線下全渠道覆蓋。

但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的市場(chǎng)迭代過于迅速，永和豆?jié){難免競(jìng)爭(zhēng)承壓。

先是餐飲業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)分流，門店數(shù)量有所收縮。與此同時(shí)，短視頻直播改變了渠道格局，不少新品牌抓住特殊時(shí)期賽道風(fēng)口，用主打健身標(biāo)簽的產(chǎn)品短期內(nèi)搶占線上市場(chǎng)。此消彼長(zhǎng)之下，永和豆?jié){被淹沒在眾多消費(fèi)品牌之中，在90、00一代互聯(lián)網(wǎng)原住民心中的品牌形象也開始淡化。

逆勢(shì)反超尤其需要出奇制勝。為此，王雙提出了永和豆?jié){的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)法，即“市場(chǎng)地位決定市場(chǎng)打法”。

明確市場(chǎng)地位是突圍的基礎(chǔ)，核心是清醒認(rèn)知自身與對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)，知己知彼。王雙直言，很多線上起家的新品牌，雖然通過綁定流行賽道和頭部達(dá)人吸引了大量年輕用戶，但短板也很明顯——用戶心智積累有限，國(guó)民度和線下渠道滲透力不足。而這恰恰是永和豆?jié){的優(yōu)勢(shì)所在。

經(jīng)過弗若斯特沙利文市場(chǎng)研究確認(rèn)，截至今年，永和豆?jié){已經(jīng)獲得“中國(guó)豆?jié){粉零售渠道連續(xù)四年銷量第一”認(rèn)證，在領(lǐng)域C端市占率超過30%。過去長(zhǎng)達(dá)44年的經(jīng)營(yíng)積淀，不僅為品牌構(gòu)建起深厚的渠道壁壘與供應(yīng)鏈護(hù)城河，也讓永和豆?jié){在70、80一代人群中建立了不可撼動(dòng)的品牌地位。這部分規(guī)模龐大且有消費(fèi)力的優(yōu)質(zhì)用戶，是永和豆?jié){的基本盤，也是眾多新消費(fèi)品牌尚未有效滲透的較空白市場(chǎng)。

“我們的用戶早就已經(jīng)在抖音上等著我們了。”基于對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)研判，永和豆?jié){要做的是喚醒并承接早已存在的品牌認(rèn)知，具體策略是投入大量運(yùn)營(yíng)資源，針對(duì)早已對(duì)品牌有認(rèn)知的優(yōu)勢(shì)人群，產(chǎn)出足夠優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，匹配足夠有吸引力的機(jī)制，打造足夠貼合需求的直播間氛圍。

王雙強(qiáng)調(diào)，這套進(jìn)攻型戰(zhàn)術(shù)的核心要義在于“以多勝少”。“所謂‘以少勝多’往往只是表象。分散資源難以取勝，唯有集中優(yōu)勢(shì)兵力，才有可能實(shí)現(xiàn)突破性的增長(zhǎng)。”

戰(zhàn)略聚焦最終轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)勝勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示，2025年永和豆?jié){品牌線上業(yè)務(wù)便逆勢(shì)實(shí)現(xiàn)翻倍增長(zhǎng)。

數(shù)據(jù)化建立增長(zhǎng)安全感

今天永和豆?jié){電商新零售業(yè)務(wù)已經(jīng)占到企業(yè)總營(yíng)收的30%，銷售額翻倍增長(zhǎng)，成為整個(gè)業(yè)務(wù)體系中最為突出的增長(zhǎng)引擎之一。或許只有親自下場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的操盤手才會(huì)知道跑通線上的含金量。

線上化不是為在售的貨架產(chǎn)品做一條購買鏈接，而是一整套和線下截然不同的復(fù)雜系統(tǒng)。王雙指出，對(duì)永和豆?jié){來說，線上主打快速觸達(dá)與決策，品牌需要針對(duì)電商常見的嘗鮮、湊單、囤貨、復(fù)購四種核心消費(fèi)心智，分別主推對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品組合；線下則更注重場(chǎng)景體驗(yàn)，滿足即時(shí)性需求，品牌可以通過終端生動(dòng)化、買贈(zèng)等活動(dòng)形式增強(qiáng)互動(dòng)。

當(dāng)然，無論渠道如何分化，用戶對(duì)產(chǎn)品本身的核心需求并未改變。基于此，線上還要與線下形成產(chǎn)品和場(chǎng)景協(xié)同，讓品牌資產(chǎn)在不同的觸點(diǎn)間復(fù)用與轉(zhuǎn)化。

圍繞“如何打動(dòng)電商用戶”的命題，永和豆?jié){開始了海量且精密的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)測(cè)試，承載這一職能的正是電商新零售。“只有及時(shí)確認(rèn)消費(fèi)者的偏好，才能推動(dòng)產(chǎn)品快速迭代，直到找到正確答案。而品牌在實(shí)際測(cè)試中一定要借助數(shù)據(jù)化，用可量化的階段性成果指導(dǎo)方案調(diào)整、推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)程。”

具體執(zhí)行層面，永和豆?jié){首先基于市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析，定向開發(fā)適配電商渠道的創(chuàng)新產(chǎn)品系列，然后進(jìn)入由百名品牌忠實(shí)用戶參與的內(nèi)部測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)。“我們的測(cè)試包含人群圈層、產(chǎn)品體驗(yàn)、定價(jià)策略、核心賣點(diǎn)、視覺呈現(xiàn)及產(chǎn)品組合等多維度，過程中會(huì)進(jìn)行嚴(yán)格的變量控制，就像做實(shí)驗(yàn)一樣。”事實(shí)上，這種通過精細(xì)圈層劃分實(shí)現(xiàn)的小樣本、高精度定向驗(yàn)證，也正是電商新零售的核心優(yōu)勢(shì)之一。

比如關(guān)于ROI的推定測(cè)試。品牌在制定投產(chǎn)比計(jì)劃的時(shí)候，會(huì)對(duì)分子分母都進(jìn)行全面分析，再在其中詳細(xì)拆分維度。“這種比較會(huì)涉及不同產(chǎn)品線、不同產(chǎn)品組，既涉及和品牌內(nèi)部的比較，也包含和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的比較。只有進(jìn)行全面細(xì)致的數(shù)據(jù)對(duì)比，才能確定調(diào)整優(yōu)化策略。”

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)測(cè)試不僅更有說服力，而且更有效率。以上品為例。“過去大家通常在反復(fù)開會(huì)、做報(bào)告的過程中產(chǎn)生了很多不必要的耗費(fèi)，做好數(shù)據(jù)化之后，我們的上品周期從過去的6-7個(gè)月，縮短到現(xiàn)在的2-3個(gè)月。每個(gè)產(chǎn)品的測(cè)試周期甚至可以縮短到一個(gè)月到一個(gè)半月。”

誠(chéng)如王雙所言，產(chǎn)品從開發(fā)到面市的過程非常繁雜，涉及工藝、產(chǎn)品、人群、營(yíng)銷創(chuàng)新的全流程。極端情況下，一款產(chǎn)品甚至需要進(jìn)行十幾次的反復(fù)調(diào)整，資源耗費(fèi)巨大，而且存活率很低。“很多人沒有意愿或能力去打通全流程，因?yàn)槿诵钥偸瞧米龊?jiǎn)單、舒服的事情，所以他們不會(huì)輕易挑戰(zhàn)新品。”

唯一的解決方案只有打造精細(xì)化、系統(tǒng)化的新品流程，這就需要企業(yè)從產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)研開始就投入大量資源，實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的高效協(xié)同。

現(xiàn)階段，永和豆?jié){的新品成功率已經(jīng)從過去的20%提高到60%以上，這讓新品開發(fā)足以成為品牌競(jìng)爭(zhēng)的護(hù)城河。借此，永和豆?jié){不僅夯實(shí)了自身優(yōu)勢(shì)，更能通過持續(xù)提供新價(jià)值、新選擇，不斷提高用戶粘性，最終將這些活躍的消費(fèi)體驗(yàn)沉淀為堅(jiān)實(shí)的品牌用戶資產(chǎn)。

以“藥食同源”挺進(jìn)全齡段準(zhǔn)萬億市場(chǎng)

成功補(bǔ)足線上能力之后，進(jìn)入全域運(yùn)營(yíng)時(shí)代的永和豆?jié){在2025年正式提出新的品牌戰(zhàn)略——重新定義中國(guó)好豆?jié){。身為品類定義者，永和豆?jié){有義務(wù)向市場(chǎng)輸送更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品體驗(yàn)，并且為全行業(yè)提供具備引領(lǐng)性的產(chǎn)業(yè)解決方案。

“在資源有限的情況下，企業(yè)發(fā)展一定會(huì)有所取舍，團(tuán)隊(duì)的主要精力需要集中在更具確定性的市場(chǎng)板塊中。但是對(duì)新機(jī)會(huì)的審慎不意味著放棄探索，我們?cè)诜€(wěn)固核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，一定會(huì)做主業(yè)之外的創(chuàng)新儲(chǔ)備。因?yàn)槿绻@些工作不提前做，當(dāng)未來機(jī)會(huì)來臨的時(shí)候就承接不住。”

從這個(gè)角度來說，電商新零售也承擔(dān)著集團(tuán)創(chuàng)新中心的功能，產(chǎn)品創(chuàng)新的主線指向藥食同源。

王雙指出，疫情是食品行業(yè)非常重要的變革節(jié)點(diǎn)，在此之后，全齡段消費(fèi)者對(duì)健康的認(rèn)知和需求都迎來爆發(fā)式增長(zhǎng)。“過去提到養(yǎng)生，目標(biāo)客群都是中老年用戶；疫情后，以藥食同源為內(nèi)核的‘朋克養(yǎng)生’不再只是噱頭，而是成了年輕一代的生活方式。”

在此背景下，永和豆?jié){“老藥工”系列產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)而生。

公開資料顯示，“中華老藥工”首評(píng)于1985年，全國(guó)首批僅38人獲此榮譽(yù)稱號(hào)，承載著新中國(guó)中藥發(fā)展的歷史。“老藥工系列五色食養(yǎng)豆?jié){粉”，是永和豆?jié){聯(lián)合“中華老藥工”0001號(hào)喻伯藩先生的傳人喻文定，融匯“藥食同源”哲學(xué)，承襲老藥工古法精髓打造的創(chuàng)新產(chǎn)品。2026年，該系列產(chǎn)品榮獲Foodaily頒發(fā)的第八屆iSEE全球食品創(chuàng)新金獎(jiǎng)，成為品牌創(chuàng)新實(shí)力的有力佐證。

在王雙看來，傳統(tǒng)養(yǎng)生智慧融入現(xiàn)代生活的核心，在于平衡功效與口感。對(duì)于食養(yǎng)類豆?jié){來說，安全、適口，讓用戶易于堅(jiān)持，并在長(zhǎng)期食用后達(dá)到微調(diào)理的效果，是產(chǎn)品研發(fā)的基本準(zhǔn)則。然而，每種食材和配方的含量、效果及個(gè)人體驗(yàn)存在差異，僅靠品牌自身把控并不嚴(yán)謹(jǐn)，需要依托專家團(tuán)隊(duì)的選材與研發(fā)技術(shù)，這也是永和選擇與“老藥工”深度合作的原因。

目前，“老藥工”系列在電商平臺(tái)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，也為品牌吸引了更多年輕用戶，但永和豆?jié){的野心不止于此。為打破增長(zhǎng)焦慮，品牌選擇深耕“豆?jié){+”，目標(biāo)是做全年齡、全品類的豆?jié){產(chǎn)品，讓“想喝豆?jié){就選永和”成為消費(fèi)共識(shí)。

從場(chǎng)景布局來看，早餐仍是豆?jié){消費(fèi)的核心場(chǎng)景。《2025年中國(guó)豆?jié){市場(chǎng)洞察報(bào)告》顯示，早餐搭配場(chǎng)景占比達(dá)31%，消費(fèi)時(shí)段集中在6—9點(diǎn)，占比47%；而下午茶、運(yùn)動(dòng)后補(bǔ)充等場(chǎng)景滲透率均低于10%。基于此，永和豆?jié){以早餐場(chǎng)景為核心，在產(chǎn)品端做精細(xì)化布局：除食養(yǎng)型產(chǎn)品外，品牌還推出融合茶果元素的風(fēng)味產(chǎn)品，同時(shí)開發(fā)添加凍干谷薯的營(yíng)養(yǎng)代餐類產(chǎn)品，以豐富的味覺升級(jí)，適配不同人群的早餐需求。

“品類即品牌是理想狀態(tài)，在打透優(yōu)勢(shì)場(chǎng)景之前，品牌不會(huì)貿(mào)然進(jìn)入弱相關(guān)賽道，但會(huì)將場(chǎng)景邊界拓展作為儲(chǔ)備型戰(zhàn)略。”王雙表示。

后記：快與慢的哲學(xué)

觀潮新消費(fèi)認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)從來都是快與慢的辯證共生。“快”指向行動(dòng)與結(jié)果的效率，“慢”則關(guān)乎戰(zhàn)略定力與組織系統(tǒng)的扎實(shí)構(gòu)建。

對(duì)永和豆?jié){而言，數(shù)字化正是彌合二者的關(guān)鍵。它既是提升效率的技術(shù)工具，更是將個(gè)人經(jīng)驗(yàn)沉淀為組織能力的內(nèi)驅(qū)模型，這也是今天數(shù)字化被納入品牌核心戰(zhàn)略的深層原因。至少在永和豆?jié){的電商新零售板塊，數(shù)字化已經(jīng)對(duì)內(nèi)容、產(chǎn)品、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈進(jìn)行全面改造，深度服務(wù)人效提升、庫存管理等核心環(huán)節(jié)。

當(dāng)下的市場(chǎng)迭代速度，早已超出以往任何一個(gè)時(shí)代。單就產(chǎn)品包裝而言，審美與表達(dá)邏輯便已完成代際更迭：70、80后偏好彰顯技術(shù)與品質(zhì)的厚重表達(dá)，而年輕一代則更青睞簡(jiǎn)單直接、直擊核心的產(chǎn)品語言。在有限的空間中高效傳遞產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，是團(tuán)隊(duì)當(dāng)下的變革方向，或許也是未來AI技術(shù)賦能的重要場(chǎng)景。

回到對(duì)經(jīng)營(yíng)節(jié)奏的考量。所謂快與慢從來不是非此即彼的選擇，而是各歸其位、有機(jī)協(xié)同的整體，最終指向的是品牌權(quán)威的樹立、經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)健與長(zhǎng)期的生命力，讓企業(yè)與時(shí)代的發(fā)展進(jìn)程之間始終保持一個(gè)合理的時(shí)間差。從這個(gè)角度來說，比快與慢更重要的，或許是持續(xù)。

菲爾·奈特在他的自傳當(dāng)中說，不要過多關(guān)注“目標(biāo)”到底在哪里，無論面臨什么，都不要停下。這是50年之后他能提供的最好的建議，或許也是每個(gè)品牌能得到的關(guān)于基業(yè)長(zhǎng)青的最好建議。

已經(jīng)44歲的永和豆?jié){，在2026年依然提出了“未來2-5年讓新品保持高成長(zhǎng)性”的目標(biāo)。逆水行舟，不進(jìn)則退，保持進(jìn)化就是這家企業(yè)的戰(zhàn)略基石，也是其不落于時(shí)的底層原因。

| ｜

| ｜

| |