她，執(zhí)掌中國最大連鎖餐飲集團(tuán)，力爭突破3萬家店

百勝中國，進(jìn)入了同樣的爆發(fā)式成長期

百勝中國跑得越來越快了。

4月29日發(fā)布的財報顯示，這家中國最大的連鎖餐飲集團(tuán)，今年一季度凈增門店636家，是去年同期的兩倍以上，創(chuàng)單季歷史新高。具體到旗下兩大主品牌，肯德基門店凈增457家，較去年同期增加55%；必勝客凈增207家，已經(jīng)接近2025年凈新增門店的一半。

這背后，是百勝中國對旗下品牌市場策略的持續(xù)深度調(diào)整。以必勝客為例，在很多品牌預(yù)判高端消費即將回暖的2024年，百勝中國堅決啟動了品牌向大眾市場的轉(zhuǎn)向，這也成為必勝客后來逆市增長的新起點。“如果沒有進(jìn)行之前的價格調(diào)整，現(xiàn)在的處境應(yīng)該很艱難。”屈翠容直言。她進(jìn)一步指出，百勝中國的決策依據(jù)并非基于對宏觀市場的預(yù)測，“這方面倒沒那么在意”，更多來自于身處消費市場之中的體感，“堅持自己的打法”。

她在消費行業(yè)的歷練超過20年，最早在屈臣氏，2014年加入百勝中國。算下來，這也是她目前職業(yè)生涯中最長的一個階段，而她也給百勝中國帶入了一條增長的快車道：相較于屈翠容剛剛就任CEO的2018年，如今百勝中國的門店總數(shù)是2017年底的2.3倍，營收為1.6倍，經(jīng)營利潤更高達(dá)3.4倍。

來源：受訪者

2025年，百勝中國更迎來了一個新的業(yè)績高峰：一方面，超過800億元的總收入，創(chuàng)造了2016年分拆上市以來的歷史新高；另一方面，全年經(jīng)營利潤沖到90億元，經(jīng)營利潤率達(dá)到10.9%，除去特殊項目，同樣為10年來的最高水平。2026年一季度延續(xù)了增長態(tài)勢——收入、經(jīng)營利潤分別增長10%、12%，經(jīng)營利潤率連續(xù)八個季度保持提升。按照百勝中國的計劃，門店總數(shù)會在2028年超過2.5萬家，并力爭在2030年突破3萬家。

“很少有人知道，竹子在出土之前，會在地底下扎根數(shù)年，而且根系都連接在一起，一旦遇到合適的條件，它們長速驚人，一天甚至能長1米。”身為福建人的屈翠容，對小時候家門前的那片竹林印象很深，也很推崇這樣的“竹林式增長邏輯”。

現(xiàn)在的百勝中國，也進(jìn)入了同樣的爆發(fā)式成長期。

2025年，外賣平臺的補(bǔ)貼大戰(zhàn)如火如荼，百勝中國卻要讓自己先“冷下來”。

他們細(xì)算了一筆賬——哪些訂單參與補(bǔ)貼不賺錢？補(bǔ)貼對利潤的影響如何？盈虧的臨界點在哪里？這些都理清楚了，他們才開始實施不同的補(bǔ)貼策略。

“復(fù)雜的環(huán)境下最難做的決策，往往是‘有所不為’。”屈翠容說。2017年的那場外賣大戰(zhàn)讓她對此感受更深，當(dāng)時必勝客一股腦地投身其中，銷量也確實沖起來了，但到了第二年，隨著補(bǔ)貼退出，業(yè)績也跟著有了波動。

這一次，戰(zhàn)況依舊，但百勝中國的應(yīng)對卻更有章法，不僅對補(bǔ)貼利弊進(jìn)行了更加審慎的評估，還采取了更加全面的部署。“對我們來說，銷售也要、利潤也要，短期也要、長期也要，就是要——穩(wěn)。”屈翠容不止一次強(qiáng)調(diào)，“穩(wěn)了才能持續(xù)增長，否則再快的生意都如同建造在流沙之上。”

進(jìn)入中國市場39年，百勝從最初的兩大品牌樹——肯德基和必勝客，擴(kuò)展到包括拉瓦薩（合資運營的意大利咖啡品牌）、塔可鐘（墨西哥風(fēng)味快餐）、小肥羊、黃記煌等在內(nèi)的多品牌生態(tài)群。

如同竹林的生長依靠龐大相連的根系，支撐百勝中國不斷增長的，也是一個持續(xù)賦能的大中臺——用屈翠容的話來說，就是“前端分層、后端聚合”。

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵刂兄兀鳛樽钤缱越ü?yīng)鏈的餐飲企業(yè)之一，如今的百勝中國，已經(jīng)搭建了包括33個物流中心、覆蓋2500多個城鎮(zhèn)的物流網(wǎng)絡(luò)，可以更加高效、更低成本地將原料配送至近2萬家門店；同時，通過整合旗下不同品牌的產(chǎn)品需求，百勝中國也在不斷提高原材料的利用率，“通過全雞利用戰(zhàn)略，我們現(xiàn)在已經(jīng)能利用不同品牌的產(chǎn)品組合拼出一只雞了。”百勝中國首席供應(yīng)鏈官黃多多曾介紹，“未來希望能拼出一頭牛、一顆菜、一車貨、一整張物流倉配網(wǎng)絡(luò)。”

另一個推動聚合效應(yīng)的就是數(shù)字化。2019年就開始構(gòu)建人工智能中臺的百勝中國，正在試點Q睿、D睿、C睿等智能體，分別賦能餐廳運營、外賣運力協(xié)調(diào)、客服答疑三大場景，借助于此，門店不僅可以提升運營和管理效率，還能進(jìn)一步為餐廳經(jīng)理“減負(fù)”。未來，百勝中國也將繼續(xù)推進(jìn)供應(yīng)鏈、AI技術(shù)、人才招募和培訓(xùn)、研發(fā)等各個方面的深度整合。

對于百勝中國來說，這也是面向未來競爭的一道“護(hù)城河”——整合帶來成本優(yōu)勢，并由此贏得價格調(diào)整的彈性空間和定價主動性，在搶占市場增量的同時，保證合理利潤。

數(shù)字顯示，自2016年以來，中國消費者物價指數(shù)（CPI）上漲了13%，但必勝客則在反向調(diào)價，客單價從2019年的約110元降到了2025年第四季度的69元；與此同時，餐廳利潤率卻在持續(xù)提升，2025年必勝客餐廳的利潤率為12.8%，相比2024年提升80個基點。

“定價策略對我們的成功至關(guān)重要。”這是屈翠容反復(fù)強(qiáng)調(diào)的，“定價即經(jīng)營、定價定生死”——這十個字，也是百勝中國穿越市場周期的重要秘笈。

苦練“內(nèi)功”的百勝中國，也到了一展身手的時候。

從1987年到2020年，百勝中國用33年的時間開出1萬家門店，接下來的5年里，門店數(shù)量迅速沖過1.8萬家，覆蓋中國市場1/3的人群。而根據(jù)百勝中國的計劃，未來三年的門店數(shù)量凈增至少7000家，服務(wù)人群將超過中國一半的人口。

這是一個激進(jìn)的目標(biāo)，但百勝中國已經(jīng)找到了打開未來增量市場的鑰匙。

2024年，肯德基推出小鎮(zhèn)店型，相比面積170平方米、投資160萬元的經(jīng)典店型，小鎮(zhèn)模式只需要100平方米，投資成本更低至50萬~70萬元。借此，肯德基通過加盟進(jìn)入了400多個空白城市；必勝客也是同樣，推出的WOW店模型，將投資成本壓降到65萬~85萬元，2025年必勝客進(jìn)入超過200個新城市，其中約有一半采用的WOW模式，在此帶動下，必勝客在2025年凈新增444家門店，創(chuàng)歷史新高。屈翠容還透露，憑借WOW模式，必勝客在2026年第一季度進(jìn)入了100多個新城鎮(zhèn)。

而基于多品牌的叢林優(yōu)勢，百勝中國開始大力推進(jìn)“共享模式”，先是肯悅咖啡與肯律輕食以與肯德基“肩并肩”的模式快速布點，后來又嘗試了肯德基和必勝客一起組合的“雙子星”模式，這樣一對門店總的投資成本控制在70萬~80萬元，2025年已經(jīng)開出約40對此類門店。

門店數(shù)量刷新的同時，收入和利潤指標(biāo)也將同步提升，根據(jù)百勝中國的計劃，未來三年系統(tǒng)銷售額實現(xiàn)中至高單位數(shù)的年均復(fù)合增長，經(jīng)營利潤實現(xiàn)高單位數(shù)的年均復(fù)合增長，預(yù)計到2028年，百勝中國的經(jīng)營利潤率不低于11.5%。

這也是百勝中國RGM3.0戰(zhàn)略的目標(biāo)，這三個字母分別代表韌性（Resilience）、增長（Growth）、護(hù)城河（Moat），1.0時代（2021年~2023年），“韌性”是首要任務(wù)，2.0時代（2023年~2025年），“增長”是戰(zhàn)略重點。如今，百勝中國正站在3.0的起點。

“我們這次貪心一點——三個要同時保證。”屈翠容認(rèn)為百勝中國現(xiàn)在已有足夠的能力平衡發(fā)展三大目標(biāo)。

屈翠容清楚，中國消費市場是世界上變化最劇烈的市場之一，但她同樣相信，這里也是全球增長潛力最大的市場之一。過去的8年，她作為百勝中國的掌舵者，帶領(lǐng)這家中國最大的連鎖餐飲集團(tuán)多次穿越高風(fēng)急浪，每過一關(guān)，她愈發(fā)堅定，“不要懼怕失敗，樂觀的人才能最終贏得勝利。”