酒業渠道變革“深水區”，廠商聯盟體模式能走多遠？

近年來，隨著酒業持續深度調整，傳統的“壓貨-返利”增長邏輯失靈，渠道變革已進入深水區，加速催生了新的渠道模式。其中“廠商聯盟體”模式，成為渠道模式創新的重要看點之一。某種程度來說，這一模式將“打造廠商利益共同體、命運共同體”的觀念共識，轉化為了可落地、有保障的實踐機制，將廠商零和博弈轉變為同向發力的共贏關系。

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從“交易”到“交誼”

傳統渠道的困局與破局

白酒行業的黃金十年，是“渠道為王”的十年，也是廠商關系的“交易時代”。在需求旺盛、供不應求的賣方市場環境下，廠家掌握著產品和品牌的話語權，經銷商則扮演著資金供給、區域銷售的角色，“一手交錢、一手交貨”的買賣關系下，廠家可能為了經營強行壓貨，經銷商也可能為了利潤竄貨亂價，雙方缺乏長期的信任基礎和價值追求。

亮劍咨詢董事長牛恩坤表示，傳統經銷制的核心是“經銷商主導、廠家輔助，靠賺差價盈利”，天然存在廠商不同心的缺陷——廠家只負責把貨壓給經銷商，后續市場運營全靠經銷商自身能力。而傳統的“深度分銷模式”，僅靠給門店做陳列、給政策、壓貨就完成動作，在行業增量時代可正常運轉，但當前白酒行業已進入嚴重縮量時代，這套只壓貨、不管動銷、不運營用戶的模式已走不通。

金字塔式分銷體系，在行業上行期支撐了連續多年的高速增長，但也埋下了深刻的矛盾隱患：廠家追求回款與市場份額，經銷商看重利潤空間與現金流的利益目標分歧。行業好的時候，這種矛盾被增長的紅利所掩蓋；一旦行業進入調整期，壓貨式增長就變成了飲鴆止渴。

和君咨詢副總經理、和君酒水事業部總經理李振江指出，白酒行業的廠商關系始終是圍繞著“渠道控制權”與“利益分配權”進行的博弈。黃金十年的增量紅利期，“廠家壓貨、經銷商囤貨、渠道銷售”的模式掩蓋了權責不對等的隱患。而當行業進入存量競爭的調整周期，傳統模式的致命缺陷全面顯露：合作邏輯失衡、壓貨模式失效、價格體系失控、渠道結構冗余、運營協同缺失、政策執行僵化、利益綁定薄弱、用戶觸點脫節。

在這種背景下，越來越多的廠商開始意識到，單純建立在交易基礎上的合作走不遠，只有跳出“買賣”的短期利益邏輯，重塑廠商關系，才能打破當前的困局。在這樣的背景下，越來越多玩家開始嘗試把廠商之間從簡單的“交易”聯結升級為深度的“交誼”綁定，廠商聯盟體正是這種探索下的產物，核心就是把廠商利益擰成一股繩，讓雙方從生意上的買賣，變成事業上的伙伴。

客觀來說，廠商聯盟體不能算是完全創新的模式，早在2007年，五糧液牽頭與經銷商成立的“五糧液品牌運營商顧問團”就是廠商品牌運營聯盟體現之一。在隨后的近二十年里，“打造廠商利益共同體、命運共同體”“廠商一體化”等合作理念與模式也在不斷推進，但很少形成行業層面的參考案例，核心原因就在于沒有跳出“交易思維”的桎梏。有行業人士指出，過去很多所謂的“廠商共同體”更多的是理念，廠商實質上仍是獨立的利益體，并沒有建立真正的信任和連接。危機面前，雙方首先考慮的都是自保，最終形成“上行期一榮俱榮，下行期一損俱損”的局面。

而新一代廠商聯盟體，則在理念共識的基礎上，以“長期戰略合作、利益深度捆綁”為核心，通過股權綁定、資本合作、渠道共建、市場共治、風險共擔等落地方式，打破了松散、表層的合作關系，讓廠商成為真正綁定在一起的利益共同體。

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從博弈到共生

聯盟體模式的核心邏輯

廠商聯盟體模式之所以能引發行業共振，本質在于它擊中了傳統模式的系統性病灶，完成了從“零和博弈”到“價值共生”的邏輯切換，通過對利益、權責、運營三大體系的重構，系統性破解了行業困局。

利益機制重構：從“賺差價”到“價值共享”，終結單鏈條盈利模式。牛恩坤在采訪中表示，“白酒行業幾乎全品類產品價格倒掛，經銷商賴以生存的‘產品差價’已不復存在，傳統靠賺差價生存的經銷制已失去生存土壤。”傳統模式下，經銷商的全部收益來自產品價差，天然存在“低價走量、竄貨套利”的動機；而聯盟體模式通過“資本+收益”的多維綁定，構建了短中長期結合的收益體系。

權責體系重塑：從“單方壓貨”到“共治共享”，明確分工邊界。傳統模式的致命缺陷在于權責割裂：廠家只負責壓貨回款，市場運營全靠經銷商單打獨斗。而聯盟體模式通過制度化設計，重新劃分了廠商的權責邊界。牛恩坤厘清了經銷制與代理制的核心區別：新型代理制度下，廠家負責做“營”——品牌運營、市場投入、體系搭建；代理商負責做“銷”——渠道落地、本地資源協調；終端門店負責用戶服務與日常互動，三方形成明確的分工閉環。

運營重心轉移：從“渠道驅動”到“用戶驅動”，三方合力觸達C端。“白酒行業已從‘渠道驅動’進入‘用戶驅動’，行業的核心競爭已轉向‘用戶運營能力的競爭’。”牛恩坤的這一判斷，點出了聯盟體模式的終極指向。傳統模式下，所有環節的目光都停留在B端，從未真正觸達消費者；而聯盟體的核心價值，正是將廠商店三方的力量整合起來，共同運營用戶。

從具體案例看來看，牛恩坤在采訪中列舉了三個企業案例：瀘州老窖在河北市場、衡水老白干在衡水本地市場的廠商店一體化模式，以及珍酒的“萬商聯盟”。李振江也表示，珍酒圍繞大珍所搭建的“萬商聯盟”模式，可以說是時間維度上距離最近的“聯盟體”打造的成功案例。

具體來看，李振江將其成功背后的核心邏輯歸于以下幾點：一是產品、營銷的高度匹配，形成組合拳，為聯盟商提供了具有市場競爭力的銷售載體。二是以低門檻準入、全控價體系、短中長期利益深度綁定為核心，將經銷商轉化為品牌“價值共創者”。三是嚴格的管控與監督機制，對竄貨、低價銷售等行為零容忍，從制度上保障渠道秩序與價格體系穩定。四是管理層強戰略決心與資源傾斜投入：珍酒李渡集團董事長吳向東將核心資源與預算向大珍和萬商聯盟傾斜，為聯盟發展注入強勁動力。

在酒說看來，在全行業都在尋求渠道破局的當下，廠商聯盟體是行業進入存量階段后，廠商為了適配新的競爭環境，對傳統合作關系做出的必然調整。它的出現，本質是酒業渠道進化的自然結果，也代表著廠商對長期共生關系的深度探索，需要行業在實踐中不斷調整打磨，最終走出一條長期主義的廠商共生之路。

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一場長線的廠商共生實踐

廠商聯盟體模式的出現，為陷入困境的白酒行業帶來了新的希望。它不僅破解了傳統模式下壓貨與動銷的矛盾，穩定了價格體系，還提升了渠道的積極性和忠誠度，增強了行業的抗風險能力。然而，廠商聯盟體模式在實踐中也面臨著諸多挑戰和風險。

模式落地的核心挑戰，首先是管理與管控難度增長。特別是面向大量中小終端商的聯盟體模式，數千家聯盟商分布在全國各地，如何對他們進行有效的管理、服務和監督，是一個巨大的考驗。如果管理跟不上，很容易出現失控的局面。

其次是利益分配問題。如何設計公平合理的分紅機制和準入準出機制，避免“分利不均”導致聯盟解體，是廠家必須面對的問題。特別是在涉及上市公司股權的情況下，利益分配更加復雜，需要嚴格遵守監管規定。

此外，還有模式可持續性問題。目前，一些酒企將廠商聯盟體作為短期圈錢和沖業績的工具，缺乏長期的戰略投入和規劃。如果只是換湯不換藥，廠家延續“壓貨思維”，不愿放權讓利；或經銷商只覬覦短期價差，忽視合規與協同，最終還是會重蹈傳統模式的覆轍。

對于如何打造可持續的廠商聯盟體，牛恩坤給出了可落地的四階段執行路徑：第一階段圍繞B端運營C端，小范圍試錯，驗證模式適配性；第二階段規模化復制，跑通第一階段后，提煉出可落地、可復制的運營動作規模化推廣；第三階段搭建廠商店聯盟體，整合資源做大盤；第四階段構建廠商店一體化長期關系，共同服務用戶——廠家負責品牌運營、市場投入、體系搭建；代理商負責渠道落地、本地資源協調；門店負責用戶服務、日常互動，三方共同聚焦C端用戶的長期運營，構建區域市場的長期核心競爭力。

廠商聯盟體的出現，標志著白酒行業從過去的博弈時代，正式進入了共生時代。這場變革沒有終點，只有不斷的探索和前行。對于所有白酒從業者來說，這既是挑戰，也是機遇。只有那些能夠順應趨勢、勇于變革的廠商，才能在新一輪的行業洗牌中脫穎而出，贏得未來。

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監制：武學峰 美編：吳寧

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