一人公司火了，企業(yè)開(kāi)始把命交給AI

企業(yè)AI落地的下一戰(zhàn)，不是提效，而是重構(gòu)組織

出品 | 妙投APP

作者 | 董必政

編輯 | 丁萍

頭圖 | 出門(mén)問(wèn)問(wèn)

2025年以來(lái)，“一人公司”“超級(jí)個(gè)體”的現(xiàn)象正在全球蔓延。

原因很直接。AI正在把很多原本需要團(tuán)隊(duì)完成的工作，壓縮到個(gè)人能力邊界之內(nèi)：寫(xiě)代碼、做設(shè)計(jì)、跑分析、搭網(wǎng)站、做運(yùn)營(yíng)，越來(lái)越多人開(kāi)始相信，一個(gè)人就能干掉過(guò)去一整個(gè)小團(tuán)隊(duì)的活。

個(gè)體變強(qiáng)，未必等于公司變強(qiáng)。

那么，AI已經(jīng)證明能重構(gòu)個(gè)人生產(chǎn)力，但它到底能不能重構(gòu)組織生產(chǎn)關(guān)系？

出門(mén)問(wèn)問(wèn)創(chuàng)始人兼CEO李志飛最近提出的“超級(jí)組織”，本質(zhì)上就是在回答這個(gè)問(wèn)題。

一、CEO的焦慮，催生超級(jí)組織

李志飛對(duì)“超級(jí)組織”的判斷，并不是從概念推演出來(lái)的，而是從自己做AI coding的體驗(yàn)里倒逼出來(lái)的。

作為技術(shù)型CEO，他曾用AI coding從零搭建了一個(gè)仿飛書(shū)的企業(yè)協(xié)作產(chǎn)品原型。在AI幫助下，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、編程、數(shù)據(jù)庫(kù)、前后端、算法等全部工作，幾乎都能在AI輔助下獨(dú)立完成。

但問(wèn)題也隨之出現(xiàn)。這套工作方式一旦放進(jìn)公司內(nèi)部，效率反而下降了。

“超級(jí)個(gè)體的個(gè)人英雄主義在組織里可能是一場(chǎng)災(zāi)難。文件放在本地、密鑰硬寫(xiě)在代碼里、流程只在一個(gè)人腦子里，一進(jìn)組織全部失效”，李志飛說(shuō)。

原因很簡(jiǎn)單。一個(gè)超級(jí)個(gè)體用AI coding工作時(shí)，不需要分享，不需要協(xié)作，不需要審批流程，很多事情都可以在本地閉環(huán)完成。但一旦進(jìn)入組織，就要面對(duì)權(quán)限管理、溝通協(xié)作、流程審批、跨部門(mén)配合等一整套機(jī)制，效率很快被重新拉回現(xiàn)實(shí)。

組織從來(lái)不是單純的“能力總和”，而是“協(xié)作效率總和”。個(gè)體效率提升，只能解決前者；后者不動(dòng)，組織效率就上不去。

另外，AI還在組織內(nèi)部制造新的斷層。會(huì)用AI的人，已經(jīng)在用自然語(yǔ)言調(diào)度工具、壓縮流程、加速交付；不會(huì)用AI的人，還停留在原來(lái)的協(xié)作節(jié)奏里。結(jié)果就是，前者嫌后者慢，后者嫌前者難配合，組織不是更順，而是更撕裂。

那么，當(dāng)AI把個(gè)體能力放大之后，組織該如何承接這種新生產(chǎn)力？

二、把Agent塞進(jìn)組織鏈條里

李志飛給出的解法，是溝通、執(zhí)行“合二為一”。

傳統(tǒng)協(xié)作工具，本質(zhì)上是把“溝通”和“執(zhí)行”分開(kāi)：人先在消息、文檔、會(huì)議里溝通，再把任務(wù)分發(fā)出去執(zhí)行。出門(mén)問(wèn)問(wèn)新推出的協(xié)作平臺(tái)Code Banana（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“CB”），則是盡量把這兩層合并——溝通發(fā)生在哪里，執(zhí)行就發(fā)生在哪里。

“如果要做一個(gè)APP，傳統(tǒng)的方式是在飛書(shū)里面開(kāi)個(gè)會(huì)，開(kāi)完以后偶爾在飛書(shū)同步一下。至于coding、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)，很多環(huán)節(jié)都在別的工具實(shí)現(xiàn)。執(zhí)行與溝通是割裂的。

我們采用的方式，讓過(guò)去依賴(lài)產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、中層轉(zhuǎn)譯和協(xié)調(diào)的工作，盡可能由Agent接管，Agent可以直接調(diào)用第三方工具，Agent幫你做執(zhí)行的，比如：幫你寫(xiě)代碼，幫你做PPT，幫你做網(wǎng)站。

我還要求程序員“不寫(xiě)一行代碼”，連一個(gè)函數(shù)、變量名都不要修改，直接用自然語(yǔ)言與AI交互，讓Agent寫(xiě)代碼、改代碼”，李志飛說(shuō)。

也就說(shuō)是，在小組成員拉群、開(kāi)會(huì)后，每一次溝通都被Agent記錄，這些都成為Agent執(zhí)行的“核心提示詞”。

“我們是為Agent而設(shè)計(jì)的協(xié)作系統(tǒng)，不是飛書(shū)那種以消息推送為主的系統(tǒng)。”李志飛說(shuō)。

（圖片來(lái)源：虎嗅妙投拍攝）

當(dāng)員工開(kāi)始擁抱“指揮官”的角色后，效率確實(shí)發(fā)生了變化。據(jù)虎嗅妙投了解，過(guò)去一個(gè)項(xiàng)目至少需要排期一周才能上線，現(xiàn)在通過(guò)向AI下達(dá)指令、快速評(píng)審、測(cè)試、部署，最快28分鐘即可完成一次功能上線。

倘若按出門(mén)問(wèn)問(wèn)的打法，超級(jí)組織里的人類(lèi)核心角色會(huì)被進(jìn)一步壓縮，最終可能只剩兩類(lèi)：“系統(tǒng)設(shè)計(jì)師”和“全棧工程師”。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將十分扁平化，傳統(tǒng)公司里靠傳話、協(xié)調(diào)、匯總和流程維持運(yùn)轉(zhuǎn)的中間層將被重構(gòu)。

三、沒(méi)有“回頭路”

實(shí)際上，超級(jí)組織這種模式不是一個(gè)普通AI軟件，而是一場(chǎng)組織變革。

從目前試用企業(yè)的畫(huà)像看，這套模式有很強(qiáng)的門(mén)檻：CEO本身認(rèn)可AI，員工已經(jīng)具備一定AI使用習(xí)慣，企業(yè)是知識(shí)型公司，而且管理層足夠堅(jiān)定。

李志飛甚至直言，CEO某種程度上要足夠“獨(dú)裁”。

因?yàn)槌?jí)組織如果要落地，推的不是一個(gè)新功能，而是一套新的工作方式。CEO不下決心，幾乎不可能推得動(dòng)。

在超級(jí)組織模式上，企業(yè)成本管理也在從“管人”逐步變成“管token消耗”。李志飛提到，出門(mén)問(wèn)問(wèn)目前token成本約占整個(gè)人力成本的15%。

但商業(yè)化真正的難點(diǎn)，不在收費(fèi)，而在采用。

李志飛給出了一個(gè)很典型的漏斗：飯局上講5分鐘超級(jí)組織理念，10個(gè)CEO里有八九個(gè)愿意試；進(jìn)入真實(shí)試用后，立刻掉一半；最終能留下來(lái)的，可能不到一半。

更關(guān)鍵的是，企業(yè)現(xiàn)在最愁的還不是數(shù)據(jù)安全，而是員工根本不用。

“哪怕免費(fèi)給用，可能也只有10%~20%的人先把它用起來(lái)；第二步才是有產(chǎn)出；第三步才是降本增效。”李志飛說(shuō)。

這幾乎點(diǎn)破了當(dāng)前企業(yè)AI落地的最大現(xiàn)實(shí)：第一道門(mén)檻不是模型能力，不是功能，不是價(jià)格，而是組織采用率。

員工不用，一切關(guān)于Agent協(xié)作、組織重構(gòu)、效率革命的想象，都很難成立。

虎嗅妙投認(rèn)為，超級(jí)組織是趨勢(shì)，但短期內(nèi)不是大多數(shù)企業(yè)的答案。

“選擇這條路，就沒(méi)有回頭路。”李志飛感慨道。

但從現(xiàn)實(shí)推進(jìn)節(jié)奏看，超級(jí)組織顯然還處在很早期的驗(yàn)證階段。李志飛表示，今年上半年希望先找到100個(gè)企業(yè)一起迭代，但最終能留存下來(lái)的，可能不到一半。

這意味著，超級(jí)組織的商業(yè)模式還遠(yuǎn)未跑通。畢竟想顛覆的不是某一個(gè)辦公軟件，而是以人為中心的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)。這樣的模式，天然不會(huì)是一個(gè)低門(mén)檻、快放量的生意，仍待觀察。

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