東方甄選投入4億股權(quán)，主播出走局面待解

你們好，我是金戈。

一邊是核心主播接連離職，引發(fā)外界對(duì)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的擔(dān)憂，另一邊是公司迅速推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，試圖穩(wěn)住人心、重建信心。

表面看，這是一次常規(guī)的人才激勵(lì)動(dòng)作，但放在當(dāng)前節(jié)點(diǎn)上，它顯然不只是“發(fā)福利”這么簡(jiǎn)單。

問題在于，股權(quán)激勵(lì)究竟能否解決當(dāng)下的人員流動(dòng)問題，尤其是能否留住真正有影響力的核心員工？

先看東方甄選最近發(fā)生了什么。

前幾天，有四個(gè)核心主播離職，包括明明、天權(quán)等，近期似乎還有人員陸續(xù)離開。

原本帶有一定目的性的人員調(diào)整，逐漸演變成一場(chǎng)更受市場(chǎng)關(guān)注的團(tuán)隊(duì)波動(dòng)，也讓外界對(duì)公司管理層的風(fēng)評(píng)出現(xiàn)了變化，在這種背景下，管理層開始進(jìn)行緊急應(yīng)對(duì)，并推出了新的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

從公告內(nèi)容來看，這次股權(quán)激勵(lì)并非臨時(shí)起意，而是依據(jù)原有股權(quán)計(jì)劃推進(jìn)。

4月28日，公司公告向302名董事、高管及核心員工授出1930萬股獎(jiǎng)勵(lì)股份，整體價(jià)值約為四個(gè)億左右，占已發(fā)行股份總數(shù)的1.82%。

具體分配上，俞敏洪獲得180萬股，約占獎(jiǎng)勵(lì)總量的10%，占公司總股本約0.17%，CFO尹強(qiáng)獲得45萬股，占公司總股本約0.03%，其余300名員工合計(jì)獲得1705.14萬股，占總股本約1.61%。

此次授予采取零對(duì)價(jià)方式，也就是直接贈(zèng)予，不需要員工自行出資購買，但這些股份并不是立刻全部歸屬，而是分三年勻速解鎖。

同時(shí)附帶明確條件：?jiǎn)T工需要完成相應(yīng)考核目標(biāo)，如果中途離職，股權(quán)將被收回，若未完成業(yè)績(jī)要求，股權(quán)也可能被扣減。

從時(shí)間點(diǎn)上看，這次激勵(lì)計(jì)劃是在4月28日落地，與一周前的員工離職形成了明顯呼應(yīng)。

結(jié)合公告內(nèi)容判斷，這項(xiàng)安排應(yīng)屬于2023年以來股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的延續(xù)，只不過在當(dāng)前局勢(shì)下明顯加快了推進(jìn)節(jié)奏。

接下來要討論的核心問題是：這套股權(quán)激勵(lì)，能不能達(dá)到留住核心員工的目的？

如果單從激勵(lì)邏輯來看，答案是“有一定作用”，公司通過給員工增加長(zhǎng)期利益，讓員工在未來幾年內(nèi)與企業(yè)收益綁定，這本身就是典型的留人方式。

尤其是對(duì)那些本來就愿意繼續(xù)留在公司發(fā)展的人來說，這樣的安排會(huì)增強(qiáng)穩(wěn)定性。

從總量上看，1.82%的股權(quán)由300多人分享，折算下來，平均每人對(duì)應(yīng)的激勵(lì)價(jià)值大約在100萬元以上。

若按三年分?jǐn)偅骄磕昙s為30多萬元，對(duì)普通員工而言，這的確是一筆有吸引力的長(zhǎng)期收益。

如果結(jié)合收入水平來看，部分普通員工在企業(yè)中的年收入大致可能在20萬到50萬元之間，那么這筆額外激勵(lì)的意義就更明顯了。

它相當(dāng)于在工資之外，再增加一層未來回報(bào)，對(duì)穩(wěn)定中堅(jiān)員工會(huì)起到不錯(cuò)的作用。

但問題在于，這種激勵(lì)更像是“普惠型留人”，對(duì)頭部主播的吸引力可能有限。

原因并不復(fù)雜，頭部主播本身具備更強(qiáng)的個(gè)人影響力、市場(chǎng)議價(jià)能力和變現(xiàn)能力，他們所看重的，未必只是三年平均每年30多萬元的股權(quán)收益，而更可能是更大的個(gè)人發(fā)展空間、更靈活的合作機(jī)制，以及更符合個(gè)人價(jià)值的利益分配方式。

這次激勵(lì)方案中，并沒有看到針對(duì)頭部主播的特殊獎(jiǎng)勵(lì)安排，這其實(shí)釋放出一個(gè)很明確的信號(hào)。

公司正在進(jìn)一步推進(jìn)“去頭部化”的管理思路，希望通過更標(biāo)準(zhǔn)化、更組織化的方式來降低對(duì)個(gè)別明星主播的依賴。

從企業(yè)治理角度說，這種思路并非沒有道理，任何企業(yè)都希望建立可復(fù)制、可持續(xù)的組織能力，而不是完全依賴某幾個(gè)關(guān)鍵人物。

但放在直播電商和內(nèi)容平臺(tái)型業(yè)務(wù)中，完全用標(biāo)準(zhǔn)化思路管理所有人，未必適合現(xiàn)實(shí)情況。

進(jìn)一步看，這項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)還有另一層爭(zhēng)議：它到底是真正的激勵(lì)，還是更高目標(biāo)下的“壓力綁定”？

如果公司是在原有目標(biāo)基礎(chǔ)上追加股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，員工會(huì)感受到正向激勵(lì)，但如果是在原有任務(wù)上進(jìn)一步提高業(yè)績(jī)要求，那么這項(xiàng)計(jì)劃就可能被部分員工理解為“畫餅式激勵(lì)”。

看似給了機(jī)會(huì)，實(shí)際兌現(xiàn)門檻更高，這樣一來，激勵(lì)和約束就混在了一起，效果也會(huì)出現(xiàn)分化。

說到底，東方甄選當(dāng)下面臨的，不只是“要不要給員工發(fā)股權(quán)”的問題，更是“該用什么方式管理不同類型的人才”的問題。

從整體管理思路來看，公司一直在推動(dòng)規(guī)范化，希望實(shí)現(xiàn)去頭部化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化。

這種方向在傳統(tǒng)企業(yè)管理中很常見，也有一定合理性，因?yàn)樗欣诮M織穩(wěn)定、制度統(tǒng)一和風(fēng)險(xiǎn)控制。

但問題在于，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)特別是直播電商業(yè)務(wù)，本身就帶有很強(qiáng)的內(nèi)容屬性和個(gè)人IP屬性。

面對(duì)頭部員工，尤其是有影響力、有號(hào)召力的大V型人才，如果仍然完全套用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，往往容易出現(xiàn)錯(cuò)位。

更現(xiàn)實(shí)的方式，可能不是強(qiáng)行把所有人納入同一種制度框架，而是針對(duì)不同層級(jí)、不同價(jià)值的人才，設(shè)計(jì)不同的合作機(jī)制。

頭部人才可以采用更靈活的工作室模式，與公司形成合作關(guān)系，普通員工則繼續(xù)走標(biāo)準(zhǔn)化、組織化的激勵(lì)路徑，兩條腿走路，反而更符合當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境。

另一個(gè)值得關(guān)注的問題，是公司近期給外界留下的節(jié)奏感偏“急”，無論是此前的一系列人員變動(dòng)，還是后續(xù)的危機(jī)應(yīng)對(duì)，再到這次迅速推出激勵(lì)計(jì)劃，都讓人感覺動(dòng)作頻繁而倉促。

這種“過渡感”過強(qiáng)的管理方式，容易讓外界認(rèn)為企業(yè)在被動(dòng)應(yīng)對(duì)，而不是主動(dòng)布局。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理本就不能一成不變，最重要的，不是堅(jiān)持某一種固定模式，而是根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和人才結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整。

只要企業(yè)能夠做大，員工能形成穩(wěn)定的合作關(guān)系，平臺(tái)與個(gè)人實(shí)現(xiàn)共贏，這種管理就是有效的。

從這個(gè)角度看，真正決定股權(quán)激勵(lì)是否奏效的，并不是授予了多少股份，而是公司是否愿意承認(rèn)一個(gè)事實(shí)：標(biāo)準(zhǔn)化管理適合一部分人，但真正有號(hào)召力的頭部人才，往往需要另一套機(jī)制。

綜合來看，這次股權(quán)激勵(lì)對(duì)穩(wěn)定普通員工、緩解團(tuán)隊(duì)情緒、釋放積極信號(hào)，確實(shí)會(huì)有一定作用，但若想單靠這套方案留住所有核心人才，尤其是頭部主播，恐怕并不現(xiàn)實(shí)。

東方甄選真正需要解決的，是規(guī)范化管理與頭部人才機(jī)制之間的平衡問題。

適應(yīng)市場(chǎng)變化，建立更靈活的組織方式，或許比一次股權(quán)激勵(lì)更重要，最終能否走出當(dāng)前局面，看的不是一招能否止血，而是管理層能否真正完成思路升級(jí)。