王曉玲的回歸：一個“激進派”如何帶領合資新能源穿越深水區

這或許是一個看似平凡、卻暗含轉折的時刻。

2026年春天，當王曉玲第二次站在長安馬自達北京車展的聚光燈下，臺下好奇的媒體人、行業觀察者和用戶他們心里都有一個盤旋已久、卻少被合資車企正面回應的核心問題。

“當‘電動’的潮水漫過所有傳統碼頭，那些曾經以發動機轟鳴和品牌光環為圖騰的合資巨輪們，是緩慢掉頭，還是擱淺退場？”

王曉玲以一份數據清晰、姿態坦誠的致辭，給出了一個近乎激進的答案：“我們將成為中國第一家以新能源為主業的合資車企。”

這份底氣并非憑空而來，而是建立在實打實的市場數據與穩步推進的轉型節奏之上，2025年，長安馬自達新能源車型銷量占比達到38%。今年一季度，長安馬自達銷量同比增長27.2%，其中新能源占比超過47%。2026年，全年目標是新能源銷量占比達到70%。

但當行業內外還在好奇這份激進宣言將如何落地時，王曉玲以直面核心問題的坦誠姿態，將企業轉型的底層邏輯與實踐路徑清晰鋪陳開來。

在致辭中她圍繞三個用戶與行業最關心的問題——“轉型進展如何？”、“電動時代是否依然馬自達？”、“如何鏈接用戶？”展開論述，實則勾勒了一幅“二次回歸者”帶領品牌在轉型深水區進行系統破局的作戰圖。

她的回歸敘事也恰恰對應著合資車企在新能源轉型中最關鍵的三個戰點：?速度之爭、靈魂之問與人心之戰。

從“轉身”到“狂奔”

當市場份額被自主品牌持續蠶食、新能源滲透率始終徘徊在低位時，多數合資品牌仍在技術引入的節奏中反復權衡，在“油改電”的過渡產品中拖延轉型步伐。長安馬自達在這場競速（參數丨圖片）中，用實際行動打破了合資品牌“慢半拍”的刻板印象。

“在矜持的合資車企中，我們是最激進的。”

王曉玲認為當許多合資伙伴仍在探討技術平臺的引入速度時，長安馬自達提出了“主動進化”，它不是簡單的技術平移或“油改電”的拼裝，而是將長安在電動化、智能化及供應鏈的優勢，與馬自達百年的工程底蘊和設計美學進行“深度融合”，從底盤到人機交互進行重新定義。

顯然這在一定程度上改變了合資模式常見“決策冗余”的問題。長安馬自達選擇了一條“反向整合”的道路，借助中方伙伴在新能源領域的全產業鏈能力和市場敏捷性，為日方品牌的技術哲學與品質標準注入加速度，從而實現了“在合資體系內跑出獨立品牌的速度”。

這或許也是在新能源賽道上，合資模式能夠繼續發揮優勢的一種新范式——從“技術授受”轉向“能力共創”。

但轉型的深水區，最大的暗礁往往不是技術，而是“品牌靈魂是否還在”。

“電動化的馬自達是否依然馬自達？”

對于這個問題，王曉玲的回應斬釘截鐵：“?依然馬自達，而且更馬自達。?”

她將“人馬一體”這一品牌內核，從燃料形式中剝離，重新錨定為“汽車與駕駛者之間的默契與共同的激情”，但其實這也是一個至關重要的品牌敘事遷移：內核的堅守與載體的進化。

不過長安馬自達該如何證明？

當全球汽車產業被電動化浪潮裹挾，長安馬自達堅持人馬一體理念，成為少數未丟失品牌底色的傳統車企。它不以百公里加速定義駕駛樂趣，而是通過三年調校電機輸出曲線、優化底盤懸掛與制動腳感，還原燃油車的線性響應與精準操控，滿足用戶對人車合一的真實需求。

長安馬自達拒絕“油改電”，重新演繹魂動設計。EZ-6榮獲2026世界年度設計車大獎，成為首獲此殊榮的中國合資新能源車型；EZ-60斬獲iF、IDA等7項國際大獎，標志其設計能力獲全球認可。

其車身高強鋼占比達86.5%，應用1500MPa級冷沖壓件，配合7橫5縱籠式結構與9安全氣囊，構建被動安全體系。更在丙察察極限環境中完成碰撞、翻滾、浸水測試，結果車身完整、車門可開、電池無火無爆無煙、安全系統正常響應，推動行業從“紙面安全”轉向“場景驗證”。

面對智能座艙復雜化趨勢，長安馬自達堅持“零負擔直觀體驗”，簡化車機邏輯，常用功能直觀可見，操作符合用戶本能，拒絕技術炫技，回歸服務本質。

這些”堅守“也回應了新能源同質化內卷中的一個核心痛點：當性能參數趨同，什么才是差異化的護城河？

王曉玲給出的答案是，?將品牌長期積淀的、被視為玄學的“駕駛質感”和“設計哲學”工程化、數據化、可驗證化?。這讓轉型不再是犧牲，而是“內核的強化與表達形式的升級”。

也正是長安馬自達在堅守品牌核心的基礎上，一步步走出一條“堅守+創新”的高質量發展路徑，為傳統車企提供可借鑒的轉型樣本。

“戰略+品牌+用戶”的組合拳

當全球汽車產業從機械制造的“耐用時代”，加速駛入智能網聯的“體驗紀元”，用戶與品牌的關系正發生前所未有的重構。

據2026年中國汽車流通協會數據顯示，國內新能源汽車滲透率已突破54%，智能座艙搭載率達89%，L2+級輔助駕駛車型占比超62%，技術迭代的浪潮下，用戶對汽車的需求早已超越“代步工具”的基本屬性，轉向“智能伙伴”的情感價值。

在此背景下，傳統車企“銷售-售后”的單向服務邏輯正在失效，以“共創-共生”為核心的雙向用戶關系，成為品牌突圍的關鍵。

王曉玲清晰地認知到：“用戶要的不只是一臺車，而是一個能共同成長、分享熱愛的伙伴。

因此，長安馬自達的用戶運營跳出了傳統的售后關懷框架，推出了頗具深意的計劃，首先讓“馬自達學院”?為駕駛愛好者打造從技術研討到公平競技的閉環社區，讓“駕駛”回歸值得鉆研與分享的本質。

外界普遍認為，在汽車消費日趨同質化的當下，駕駛樂趣正在成為稀缺的品牌資產。據J.D. Power汽車用戶滿意度調查顯示，68%的燃油車用戶仍將“操控質感”列為購車首選因素，而在新能源車主中，這一比例也達到41%。

長安馬自達敏銳捕捉到這一需求，依托“人馬一體”的品牌基因，打造了“馬自達學院”這一深度用戶社區。這本質上也是?將品牌社群從“興趣俱樂部”升級為“價值共同體”?，通過學院，強化了“駕駛技藝”這一品牌核心認同。

與此同時，隨著Z世代逐漸成為汽車消費主力，品牌年輕化已成為行業共識。據國家信息中心數據，2025年Z世代購車占比達38%，預計2030年將突破50%。這一群體成長于數字時代，對智能科技、社交屬性的需求遠超前代，傳統的“廣告植入”“明星代言”模式已難以打動他們。

“青苗計劃”正是以“走進大學”為切入點，構建起與Z世代的深度對話機制。通過青苗，將為品牌注入了持續的新鮮血液和思想。

這也意味著長安馬自達試圖構建一個圍繞“駕駛樂趣”和“積極生活”的立體用戶生態，而不僅僅是銷售終端。

從用戶生態的深耕到品牌內核的堅守，長安馬自達的每一步布局都精準踩中了合資車企轉型的核心痛點。當多數合資品牌仍在“技術引進”與“本土化”之間搖擺，在“價格戰”與“品牌溢價”中掙扎時，長馬已經通過一套“戰略+品牌+用戶”的組合拳，完成了從產品制造商到生活方式伙伴的角色轉變。

王曉玲的二次回歸與此次清晰發聲，也為合資新能源轉型提供了一個鮮活的樣本。其破局之道可歸結為：戰略上選擇“激進狂奔”?，以遠高于行業預期的轉型速度（70%新能源占比目標）和深度融合的進化模式，打破合資車企轉型困局。

在品牌上堅守“內核進化”?，將“人馬一體”的靈魂從燃油時代無縫切換到電動時代，并用全球獎項和極限安全驗證將其具象化，解決了轉型中的品牌身份焦慮。

在用戶關系上推動“價值共生”?，通過實體化的學院與計劃，將用戶從被動接受者轉變為品牌文化的參與者與共創者，為智能電動時代的品牌忠誠度構建新的基石。

正如王曉玲所說：“電動化不是汽車價值的終點，而是駕駛新篇章的起點。”

王曉玲的回歸與長安馬自達的轉型故事，或許也正在證明，在新能源的深水區，最大的風險不是激進，而是在彷徨中丟失了方向感與定力。當血液從燃油換為電流，那顆追求駕乘愉悅、并與駕駛者共鳴的“ZOOM-ZOOM”之心，依然可以強勁跳動。