當技術(shù)重塑社會，商學(xué)院究竟在培養(yǎng)怎樣的判斷力？

在商學(xué)院的課堂里，一代又一代的管理者學(xué)會了如何分配資源、如何定義效率、如何決定誰的利益應(yīng)當被優(yōu)先計入。如今，技術(shù)正在以前所未有的深度與速度重塑社會結(jié)構(gòu)，一個不可回避的問題浮出水面：培養(yǎng)這些決策者的教育體系本身，是否也需要一次結(jié)構(gòu)性的自我審視？

本文兩位作者，一位執(zhí)教商學(xué)院20余年，長期關(guān)注教研體系與商業(yè)實踐之間的協(xié)同與落差，持續(xù)思考技術(shù)迭代引發(fā)的社會變革，及其對組織管理與商業(yè)教育的挑戰(zhàn)；另一位作者曾在中國多家頭部互聯(lián)網(wǎng)與金融科技企業(yè)主導(dǎo)創(chuàng)建企業(yè)研究院，親身感受技術(shù)演進與組織、社會變革之間的撕扯。兩人基于多年實踐與深入思考，試圖回答：在技術(shù)與社會發(fā)展深度耦合的時代，商學(xué)院的認知框架是否仍然匹配現(xiàn)實？商學(xué)院該如何塑造技術(shù)應(yīng)用、商業(yè)進步與社會變遷的方向，重構(gòu)“技術(shù)-商業(yè)-社會”的價值框架？

軟資源的崛起：

商學(xué)院認知框架的系統(tǒng)性缺口

商學(xué)院的設(shè)計邏輯歷來清晰，它主要不是教人生產(chǎn)，而是教人將資本、流程、人員與制度協(xié)調(diào)好。在工業(yè)經(jīng)濟中，關(guān)鍵資源相對可計量，如土地、資本、勞動力、原材料。它們稀缺，可通過市場定價，交易成本可通過價格體系傳導(dǎo)。在這套框架下，效率自然成為核心目標，商學(xué)院的整套分析工具——從財務(wù)報表到運營管理，從戰(zhàn)略框架到市場分析，都圍繞這類“硬資源”而建。

但自20世紀90年代起，一個決定性的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)了。數(shù)字化與網(wǎng)絡(luò)化引入了一套全新的資源體系：用戶時間、注意力、社會關(guān)系、情緒投入與數(shù)據(jù)。我們將這些統(tǒng)稱為“軟資源”。它不是修辭意義上的隱喻，而是經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)施層面的真實改變。

軟資源的治理難度，根植于三個結(jié)構(gòu)性特征。第一，分散性，它發(fā)生在大量個體的日常選擇中，難以集中統(tǒng)計；第二，延遲性，真實成本常在數(shù)月甚至數(shù)年后才顯現(xiàn)，幾乎不會進入當期指標；第三，穿透性，它的影響不只改變消費行為，還會傳導(dǎo)至產(chǎn)業(yè)鏈上下游，影響生態(tài)系統(tǒng)中其他參與方的決策。

工業(yè)革命的經(jīng)典范式是，“技術(shù)創(chuàng)造增長，制度調(diào)節(jié)分配”。但當軟資源流失的成本無法被制度捕捉、無法被市場定價時，這套調(diào)節(jié)機制便開始失靈。商學(xué)院如果仍然只用硬資源的分析框架去培養(yǎng)管理者，實際上是在用上一個時代的地圖應(yīng)對這個時代的地形。

評估框架的盲區(qū)：

當“用戶自愿”被工程化

從“利潤最大化”擴展到“社會福利最大化”，是商學(xué)院在過去數(shù)十年間取得的顯著進步。但這一框架依賴兩個核心假設(shè)：選擇足夠自主，成本足夠可見。在當下的技術(shù)環(huán)境中，這兩點都變得越來越脆弱。

以數(shù)字服務(wù)為例。某些科技平臺將體驗設(shè)計做到極致，用戶留存時間顯著增長。對企業(yè)而言，這是效率提升；對個體而言，這是自愿選擇。然而，這些看似自主的行為實則是算法精心設(shè)計的結(jié)果——算法將人們追求即時滿足的心理機制運用到極致。快變量獲得了優(yōu)先滿足，而深度學(xué)習(xí)、深度思考等慢變量的能力空間卻在持續(xù)收窄。代價可能在數(shù)月甚至數(shù)年后才浮現(xiàn)，但在傳統(tǒng)評估框架里，這種短期指標與長期福祉之間的缺口幾乎是隱形的。

這種效應(yīng)遠不止于個人層面。線下餐飲、酒店行業(yè)開始全面依附于平臺運營；社交媒體的發(fā)文字數(shù)限制——一個基于傳播效率的技術(shù)決策——正在悄然重塑一代人乃至后代的閱讀與思考習(xí)慣。慢變量一旦被改變，修復(fù)的成本極高，甚至不可逆。

2024年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主、麻省理工學(xué)院經(jīng)濟學(xué)教授達龍·阿西莫格魯（Daron Acemoglu）的研究，揭示了勞動力市場存在的同樣的邏輯鏡像：員工“自愿”接受工資削減，很多時候是因為他們別無選擇；管理者“理性地”壓低薪酬，是因為基于主流評估框架這是“優(yōu)化成本”。評估框架定義了什么叫合理決策，也因此決定了誰的代價是不可見的。在算法的加持下，這一邏輯可以更高效地運行：算法精準計算每一次外賣配送的效率，標記誰愿意在惡劣天氣下接受低價單，并將其定義為“低價供給”，以實現(xiàn)所謂的最優(yōu)效率。沒有人心懷惡意，系統(tǒng)在自我強化。

這對商學(xué)院提出了一個具體的教學(xué)挑戰(zhàn)：我們在培養(yǎng)學(xué)生分析能力的同時，是否也在訓(xùn)練學(xué)生識別慢變量？習(xí)慣、信任、學(xué)習(xí)能力、心理健康、社區(qū)韌性——這些指標不易量化，但它們構(gòu)成了每一個人和每一個組織長期競爭力的底座。忽視它們，不是價值中立，而是一種系統(tǒng)性的短視。

強者越強與中間層的塌陷

技術(shù)將速度與效率推向極致之后，其影響已不再局限于企業(yè)內(nèi)部或單一產(chǎn)業(yè)。技術(shù)的結(jié)果正在越過公司邊界，穿透產(chǎn)業(yè)鏈上下游，重塑生態(tài)伙伴的生存方式，改變勞動力的價值結(jié)構(gòu)，甚至重構(gòu)城市空間、社會分層與社會流動機制本身。

在這一過程中，“強者越強”的機制被顯著放大，并以前所未有的速度顯現(xiàn)。能夠真正利用技術(shù)持續(xù)放大能力、穩(wěn)定獲取技術(shù)紅利的主體，正迅速集中于金字塔頂端；中間層不斷被擠壓、弱化乃至消失；越來越多企業(yè)與個體被推向低邊際回報、低安全感的生存狀態(tài)。盡管平均生活水平仍在提升，但越來越多組織在利潤邊緣掙扎，越來越多個體在高強度競爭中消耗自身。效率的提升不再自動轉(zhuǎn)化為秩序的改善，反而在部分場景中演變?yōu)槠毡榈膬?nèi)卷與結(jié)構(gòu)性焦慮。

如果商學(xué)院只訓(xùn)練學(xué)生如何在這場競賽中勝出，而不幫助他們理解競賽結(jié)構(gòu)本身正在發(fā)生什么變化，那我們培養(yǎng)的不是駕馭復(fù)雜性的領(lǐng)導(dǎo)者，而是更精致的適應(yīng)者，甚或更極致的尋租者。

來自實證的警示：

商學(xué)院塑造了什么樣的人？

然而，更深的張力來自商學(xué)院內(nèi)部一個長期懸而未決的問題：我們究竟在培養(yǎng)什么樣的人，去參與什么樣的世界？

阿西莫格魯與合作者發(fā)表的一項研究，給出了一個令人難以回避的答案。這項覆蓋約9900家美國上市公司的研究發(fā)現(xiàn)，由商學(xué)院畢業(yè)生管理的公司，在5年內(nèi)將員工工資平均削減了6%；而沒有商業(yè)學(xué)位的管理者，則傾向于與員工共享利潤。

最具顛覆性的發(fā)現(xiàn)不是這個數(shù)字本身，而是它背后的邏輯機制。直覺上，人們?nèi)菀讓⒐べY削減解讀為效率優(yōu)化的結(jié)果。但數(shù)據(jù)徹底否定了這一辯護：由MBA管理的公司，在工資下降之后，其產(chǎn)出、投資或就業(yè)增長均未出現(xiàn)更好的表現(xiàn)。效率沒有提升，工資反而降了，公司也沒有因此變得更強。

那么，削減的工資去了哪里？研究者將這篇論文命名為《利潤分享的銷蝕》（Eclipse of Rent-Sharing）——標題本身已給出答案。工資下降的真正機制，是管理者減少了與員工分享利潤的意愿。這不是市場效率的必然結(jié)果，而是一種價值觀的系統(tǒng)性改變：在MBA的訓(xùn)練中，工資從“與員工共創(chuàng)價值后的分配”被逐漸重新定義為“需要被最小化的成本”。

阿西莫格魯在訪談中說的話，值得商學(xué)院的每一位教育者深思：“這關(guān)乎優(yōu)先級、價值觀——什么是對的，什么被視為好的商業(yè)實踐。”他特別指出，這種管理風格之所以能大規(guī)模擴散，“是因為社會接受了它”——商學(xué)院正是這種社會接受度最重要的推動者之一。

效率邏輯的邊界：

當優(yōu)化開始放大副作用

在許多組織里，效率仍是最可靠的語言。問題不在于效率本身，而在于一個關(guān)鍵前提：效率只有在邊界清楚時才可靠。

在優(yōu)化效率之前，需要先回答三個邊界問題：其一，計入邊界，即誰的成本被計入？誰被留在了外面？其二，時間邊界，即指標窗口覆蓋多長時間？慢變量有沒有被折現(xiàn)掉？其三，回流邊界，即外部影響會不會以信任流失、人才外流或監(jiān)管壓力的形式，更快地回流到企業(yè)自身？

如果把商業(yè)比作一種“社會操作系統(tǒng)”，那么當下的結(jié)構(gòu)性錯配在于：系統(tǒng)越來越快速運行，但運行的邊界越來越難被傳統(tǒng)指標捕捉。優(yōu)化越成功，邊界錯配越可能聚集為系統(tǒng)性沖突與反噬。

哈佛大學(xué)政治哲學(xué)家邁克爾·桑德爾（Michael Sandel）從另一個維度指出了同樣的問題。他認為，頂尖教育機構(gòu)培養(yǎng)出來的精英，往往“過于沉醉于自己的成功，忘記了運氣和機遇的作用，忘記了自己對他人的負債”。阿西莫格魯?shù)膶嵶C研究驗證了桑德爾的批判：商學(xué)院不僅在傳授技能，也在系統(tǒng)性地塑造價值觀的代際傳遞——商學(xué)院背景的管理者比例不斷上升，分享給勞動者的利益卻越來越少，導(dǎo)致美國1980年以來工資增長放緩約15%。當然，討論分配并非否定市場，而是要指出現(xiàn)實的管理風險。

三項能力補丁

面對以上結(jié)構(gòu)性問題，更務(wù)實的路徑不是推翻既有商學(xué)院的教育體系，而是精準植入三項長期被低估的能力。

第一，負責任的領(lǐng)導(dǎo)力。這不是空泛的倫理宣言，而是一種邊界管理能力。以阿西莫格魯?shù)难芯繛殓R，負責任的領(lǐng)導(dǎo)力意味著管理者不僅要問“如何贏”，還要問“價值是如何被分配的，誰的貢獻被系統(tǒng)性地低估了”。這不是軟性的道德教育，而是防止“利潤分享消蝕”這類長期侵蝕組織能力的管理風險的硬性技能。

第二，負責任的創(chuàng)新。這不是反創(chuàng)新，而是更早識別不可逆點。巴黎高科路橋大學(xué)商學(xué)院院長阿隆·羅曾（Alon Rozen）的判斷頗具洞見：隨著AI越來越能提供答案，商學(xué)院教育的持久價值將在于培養(yǎng)更好的判斷力和更好的提問能力，而非更快速的執(zhí)行能力。技術(shù)創(chuàng)造增長，但一旦越過不可逆點，制度調(diào)節(jié)便無從發(fā)力——因為被調(diào)節(jié)的結(jié)構(gòu)已經(jīng)不存在了。

第三，克制的能力。它常被誤解為保守，但更準確的定義是“可逆性管理”：在擁有短期規(guī)模化擴張能力的情況下，是否仍能保持戰(zhàn)略定力。放棄短期的擴張，可能帶來的風險是，還未看到長期堅守的結(jié)果，企業(yè)便已消失。這種張力正是對未來每一位管理者的真正考驗。克制不是懦弱，而是一種更高階的戰(zhàn)略智慧。

如果商學(xué)院只教學(xué)生如何在規(guī)則內(nèi)贏得比賽，而不教他們識別規(guī)則本身是否需要改變，那我們培養(yǎng)的是精致的機會主義者，不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

全球視角：

分化的路徑，共同的困境

從全球視角看，頂尖商學(xué)院應(yīng)對上述挑戰(zhàn)的方式正在呈現(xiàn)危險的分化。

美國商學(xué)院深受硅谷精神塑造，阿西莫格魯?shù)难芯壳∏≡诿绹Z境下揭示了“效率優(yōu)先”文化的系統(tǒng)性代價。其核心挑戰(zhàn)在于：如何在不失去創(chuàng)新活力的前提下，重建分配的社會契約？

歐洲商學(xué)院在ESG（環(huán)境、社會和公司治理）及可持續(xù)發(fā)展方面走在前列，但也面臨真實風險，可持續(xù)發(fā)展不能只是道德裝飾，必須真正融入商業(yè)邏輯。歐洲商學(xué)院需要證明的，不是負責任的商業(yè)“更道德”，而是它“更聰明”，能在更長的時間維度上創(chuàng)造更穩(wěn)健的回報。

亞洲商學(xué)院面臨最復(fù)雜的情境：一方面要追趕全球標準，另一方面要處理本地特有的發(fā)展階段問題——快速增長帶來的社會張力、技術(shù)應(yīng)用的規(guī)模效應(yīng)、代際的價值觀分裂。

分化本身不是問題，缺乏對話才是。如果每個區(qū)域只在自己的邏輯中優(yōu)化，全球商學(xué)院體系將失去其最重要的功能：為下一代管理者提供跨越邊界的認知能力。

先更新，還是被更新

站在2026年的門檻，阿隆·羅曾的判斷值得被認真對待：商學(xué)院必須在兩條路之間做出選擇——是主動塑造技術(shù)在社會中的部署方式，還是隨著技術(shù)演進而被動適應(yīng)。

這個選擇的本質(zhì)是節(jié)奏之爭。商學(xué)院可以選擇更早地將時間維度、影響邊界與可逆性納入商學(xué)院的主流訓(xùn)練，以溫和方式完成自我更新；也可以等到外部沖突將問題推到臺面上，再被動應(yīng)對，以更劇烈的方式調(diào)整。

回到阿西莫格魯?shù)难芯浚耗切┫鳒p工資的MBA管理者并沒有讓公司變得更有效率，他們只是把價值從員工那里轉(zhuǎn)移到了股東那里，代價是人才流失和長期競爭力的悄然侵蝕。如果商學(xué)院的課堂能更早讓學(xué)生看到這些數(shù)據(jù)，也許會帶來不同的決策。如果商業(yè)教育只訓(xùn)練管理者“更會贏”，卻不訓(xùn)練他們思考“怎樣讓系統(tǒng)可持續(xù)”，最終會把社會張力以更高成本回流到企業(yè)之中——人才短缺、監(jiān)管收緊、供應(yīng)鏈不穩(wěn)定、輿情風險加劇。可持續(xù)的增長需要更穩(wěn)健的共贏結(jié)構(gòu)。這不是道德說教，而是長期戰(zhàn)略思維。

在更快、更深度交互的世界里，“把事情做對”依然重要；而“判斷什么值得做、做到什么程度、何時該停”，同樣重要。這正是商學(xué)院教育需要完成的一次結(jié)構(gòu)性調(diào)整——不是關(guān)于課程表，而是關(guān)于我們到底在培養(yǎng)什么樣的人與怎樣的判斷力。

許佳龍 孟昭莉 | 文

許佳龍是現(xiàn)任香港科技大學(xué)協(xié)理副校長（學(xué)術(shù)發(fā)展），2024年至2026年擔任香港科技大學(xué)商學(xué)院署理院長，并曾長期擔任多個EMBA及碩士、學(xué)士項目的學(xué)術(shù)總監(jiān)。

孟昭莉是現(xiàn)任香港科技大學(xué)商學(xué)院實踐教授，曾在中國多家頭部互聯(lián)網(wǎng)與金融科技企業(yè)主導(dǎo)創(chuàng)建企業(yè)研究院。

程明霞 | 編輯

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