中國“鋼鐵俠”俞浩，如何把追覓做成世界品牌

在當今全球科技圈，如果非要找出一個能與硅谷“鋼鐵俠”埃隆·馬斯克(Elon?Musk)在極客特質與商業野心上產生強烈共振的中國面孔，俞浩或許是最具說服力的人選。

在許多人眼中，俞浩身上有著與埃隆·馬斯克(Elon?Musk)一樣的特質。這種相似性不僅源于兩人如出一轍的航天航空學術背景，更在于那種近乎偏執的極客底色：馬斯克可以在特斯拉工廠門口啃著漢堡、睡在辦公室地板上;而俞浩在創業初期，也曾帶著團隊在簡陋的民房里“光膀子睡地鋪”，只為攻克一個技術參數。

這種“漢堡與地鋪”的聯動，本質上是同一類人的精神共振：他們都極度敢于表達自己的野心，也都曾因為這種近乎瘋狂的狀態而被主流圈子“看不起”。?當年馬斯克說要造火箭，被美國航天界視為笑柄;當年俞浩說要死磕馬達、超越戴森，也被認為是不自量力的狂妄。但正是這種“被看不起”的逆襲感，構成了破局者最硬核的勛章。

作為全球科技圈的年輕破局者，俞浩正帶領追覓科技(Dreame)在不足十年的時間里橫掃全球?120?多個國家，在?30?多個市場奪得第一。也許，俞浩真的能成為“第二個馬斯克”，因為他正在用同樣的中國邏輯，重塑全球科技的話語權。

更重要的是，追覓的成功并非依靠傳統的“性價比”路線，而是在歐美等高端市場，通過極致的技術實力與產品性能，建立起了強烈的品牌認知和高溢價能力。從掃地機器人到智能洗地機，再到割草機器人，追覓似乎掌握了一種“干一個成一個”的魔力。

業務原點：死磕底層技術，以“慢變量”驅動“快增長”

很多初創公司在起步階段，往往會選擇那些容易被資本和市場理解的“快項目”：找代工、拼組裝、砸營銷。但追覓的起點，卻是一條異常艱難的“非共識”之路。

馬斯克通過物理學底層的“第一性原理”重構了火箭與汽車，而航天專業出身的俞浩，起步邏輯如出一轍：先造“心臟”。2015年，俞浩和創始團隊湊出10萬元啟動資金，沒有急于推出整機產品，而是將全部資源砸向了研發周期長、投入高、見效慢的底層核心技術——高速數字馬達。當時，國內高速馬達的轉速普遍停留在兩三萬轉的水平，而國際龍頭企業已經達到了12.5萬轉/分鐘。

這是一個極具風險的決定，但在俞浩看來，馬達不是簡單的零部件，而是智能清潔乃至更廣泛硬件設備的基礎。沒有高性能馬達，產品的吸力、清潔力等核心指標就無從談起，更不可能在高端市場立足。

歷經兩年的密集試錯與研發熬戰，2017年，俞浩團隊把馬達做到了10萬轉/分鐘，比肩當時國際龍頭水平，之后又把高速馬達轉速做到15萬轉/分鐘。

這一底層技術的突破，構成了追覓業務發展的原點。它不僅讓追覓在隨后的掃地機、洗地機等單品競爭中擁有了降維打擊的技術優勢，更確立了公司“技術資產化”的業務邏輯。截至2025年底，追覓全球累計申請專利超10000件，其中研發投入占收入比重長期保持在7%?以上。這種對“慢變量”的長期堅持，最終轉化為追覓在多品類擴張中“快增長”的強大勢能。

圖為沙利文頒發“智能升降機械臂洗地機首創者”認證

根據央視網、人民網、新華網等公開報道，追覓近年保持了連續8年復合增長率100%，海外營收占比接近80%，并在多個國家和地區拿到品類市占率第一。

圖為IDC報告2025年全球家用清潔機器人增長排名

創新法則：“N+1”模式下的跨品類復制與高端路線

如果說馬斯克以顛覆式創新直接改寫規則，俞浩則展現出更具商業智慧的方法——N+1模式。也是追覓之所以能打破“單一爆款”的生命周期魔咒，實現“做一個成一個”的底層邏輯。

過去，中國硬件企業大多采用“N-1”模式：將世界上最先進的產品(N)拿來研究，通過減配、降本，以更低的價格殺入市場。這種模式雖然能在短期內獲取規模，但注定只能在局部市場進行低端內卷。

俞浩的思路截然不同。他認為，盲目追求從零開始的顛覆式創新(第一性原理)成功率極低。真正高效的做法是繼承行業已有的成熟知識和經驗(N)，避開前人踩過的坑，然后在此基礎上尋找能夠被消費者強烈感知的痛點進行創新和增量(+1)。

割草機器人的成功便是“N+1”模式的經典注腳。在進入該領域時，追覓發現傳統的割草機在邊界識別上存在巨大痛點，市面上的?RTK(實時動態)技術也無法完美解決。俞浩敏銳地預測到車用激光雷達的降價趨勢，果斷將多線激光雷達技術應用到割草機上，一舉解決了感知和算法難題。這就是追覓的“+1”。

結果令人矚目：在同行紛紛將價格殺至499美元時，追覓的割草機器人定價高達1999?美元，卻依然在歐美市場賣爆。整個項目僅投入5000萬，卻創造了極高的商業價值。“N+1”模式不僅讓追覓成功避開了低價競爭，更賦予了產品極高的高端溢價能力，為其全球化戰略打下了堅實的利潤基礎。

以“試錯”應對不確定性，構筑多場景生態底氣

馬斯克的雄心涵蓋了能源、交通、航天與腦機接口，而俞浩的視野同樣廣闊且敢于表達。他曾直言：“我們假定不知道消費者要什么，與其洞察不如測試。”這種“用試錯替代判斷”的互聯網敏捷思維，讓追覓在底層技術復用的基礎上，快速衍生出“生態?3.0”體系。

俞浩認為，一個能做多品類的公司天然比單一品類公司更具抗風險能力。這種“人車家天地芯”的多場景生態，讓追覓不再受限于單一賽道的天花板。同時，他堅持“主動犯小錯、不犯大錯”的務實經營觀，確保了追覓在表達宏大野心的同時，擁有極其穩健的盈利能力。這種“既能仰望星空，又能腳踏實地”的特質，正是他被視為“第二個馬斯克”的重要原因。

追覓的全球化版圖，始終錨定高端化高地

追覓的全球化并非“自然溢出”的結果，而是一個有意為之的戰略選擇。與許多中國品牌“先做大國內、再考慮出海”的路徑不同，追覓從成立之初就將歐美日韓等主流高端市場列為核心戰場。這背后有一個清醒的判斷：一個只能在中國或類似局部市場競爭的企業，天花板注定有限;只有真正進入全球主流市場，才能建立起品牌溢價、形成規模效應，并倒逼自身產品力持續升級。

為此，追覓在全球化路徑上做了大量"笨功夫"。俞浩曾帶領團隊走訪全球各地的高端商場，系統研究國際頂級品牌的陳列邏輯、產品敘事與消費者溝通方式，將這些認知內化為追覓自身的品牌建設方法論。在渠道上，追覓不依賴單一平臺，而是同步布局線上電商與線下零售，目前全球線下門店已超過6500家，在多個歐洲、東南亞核心市場形成了穩定的品牌觸點。在本地化運營上，追覓針對不同市場的使用習慣、法規標準和審美偏好進行差異化產品設計，而非簡單地將國內版本推向海外。

圖為追覓在CES2026上獲得的各類獎項

這種全球化戰略的成效已經顯現：追覓海外營收占比高達78%，在超過30個國家和地區取得品類市占率第一，并在CES等國際頂級展會上持續斬獲大獎，品牌認知度在全球高端消費電子市場穩步提升。追覓正在用實際行動證明，中國品牌完全有能力在全球高端市場與國際巨頭正面競爭，而非只能在低價區間尋找生存空間。

結語：

“沒有追覓的時代，只有時代的追覓。”俞浩的成功，是中國智造向全球躍遷的縮影，更是新一代極客企業家精神的勝利。

從清華“天空工場”里那個打地鋪的少年，到如今帶領中國品牌橫掃全球的領軍人，俞浩完成了一次次商業破局。他不僅可能是“第二個馬斯克”，更是他自己——一個正在用中國技術、中國邏輯定義全球未來的年輕實干家。

在未來的智能科技浪潮中，追覓的“干一個成一個”或許還將繼續上演。而它所代表的中國科技企業出海新范式，正在為全球商業世界注入一股不可忽視的力量。

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