別再瞎搞協(xié)同了，很多創(chuàng)新毀于 “把人湊一起”

打破部門墻、讓團隊緊密協(xié)作，是創(chuàng)新的唯一途徑嗎？研究揭示了一個反常識的答案：過度協(xié)作可能適得其反。創(chuàng)新的成敗，關鍵不在于“連接”本身，而在于能否為不同類型的創(chuàng)新任務匹配恰當?shù)膮f(xié)作模式。而真正的領導力則體現(xiàn)在精準判斷：何時需要全員緊密協(xié)同，何時又該保護團隊的獨立思考空間。這不僅是對管理智慧的考驗，更是對組織創(chuàng)新能力的重新定義。

打破部門壁壘，建立全鏈路連接，實現(xiàn)高效協(xié)同。

這是關于創(chuàng)新的常見建議。有時它確實有效。例如，在新冠疫情期間，福特和GE醫(yī)療需要在100天內(nèi)生產(chǎn)5萬臺呼吸機，這種密集的跨職能協(xié)作無疑是正確之選。彼時，每一個決策都相互依存，每一點見解都彼此分享，每一個問題都共同解決。

然而，將同樣的方法應用到不同情境下，你不僅無法創(chuàng)新，反而會系統(tǒng)地阻礙創(chuàng)新發(fā)生。當NASA需要預測危險的太陽高能粒子事件時，突破并非來自傳統(tǒng)協(xié)作。它源自一項開放式創(chuàng)新挑戰(zhàn)，由一位半退休的工程師布魯斯·克雷金，獨自在新罕布什爾州的鄉(xiāng)村探索了一條NASA團隊絕不可能考慮的解決路徑。同樣是迫切需求，卻采用了相反的方法，且都取得了成功。這并非自相矛盾。

當我們分析了294項關于集體創(chuàng)新的實證研究后發(fā)現(xiàn)，將人們聯(lián)系起來進行協(xié)作，對創(chuàng)新成果的影響并不一致。有時它有很強的正向影響，有時是負向的，有時根本沒有影響。在某些情況下，這種關系甚至不是線性的；在過度互聯(lián)反而會抑制創(chuàng)新的情境下，適度保留一定的“隔離度”可能更具建設性。

造成這些不同影響的原因，在于多數(shù)創(chuàng)新建議忽略了這一點：集體自身的結(jié)構(gòu)。創(chuàng)新在不同的條件下涌現(xiàn)，這取決于集體的構(gòu)建方式、成員的互動方式以及他們的目標一致性程度。

不同類型的集體

管理集體創(chuàng)新，始于大多數(shù)領導者會跳過的一個問題：你實際上在與哪一種集體合作？

各組織常常認為所有協(xié)作式創(chuàng)新都需采用相同方法。然而，我們的回顧研究發(fā)現(xiàn)，集體在兩個基本方面存在差異，這決定了應如何管理它們：

• 搜索依賴性：尋找解決方案的過程在多大程度上是相互依賴的？人們在探索可能性時是否需要相互借鑒，還是可以獨立尋找解決方案？

• 目標一致性：參與者在多大程度上為相同的總體目標而努力，而非追求各自的優(yōu)先事項？

基于這兩個維度，出現(xiàn)了三種截然不同的創(chuàng)新集體類型：聚合型（相互依賴的搜索 + 共同目標）、發(fā)散型（相互依賴的搜索 + 非共同目標）和聚焦型（獨立搜索 + 共同目標）。剩下的組合——獨立搜索與非共同目標——實際上根本算不上集體，只是各自并行運作的個體。

1、聚合型集體

當創(chuàng)新問題需要緊密整合專業(yè)知識時，聚合型集體（無論是實際還是虛擬地）將合適的人聚集在同一空間，共同解決問題。成員實時相互借鑒洞見，提供反饋，挑戰(zhàn)假設，共同創(chuàng)造解決方案。這是跨職能產(chǎn)品開發(fā)團隊或跨學科研發(fā)工作的典型模式。例如，當Alphabet的DeepMind需要預測蛋白質(zhì)結(jié)構(gòu)——一個困擾科學家近50年的問題——時，他們召集了機器學習工程師、生物學家和物理學家共同構(gòu)建AlphaFold。這一突破需要跨學科持續(xù)融合洞見，這是任何個人或獨立小組都無法實現(xiàn)的。

2、發(fā)散型集體

有時，最佳創(chuàng)新來自在共享生態(tài)系統(tǒng)中追求各自路徑的多個實體。在發(fā)散型集體中，參與者目標不同，但能從信息流動中獲益。他們可能競爭、選擇性合作，或僅僅從彼此的實驗中學習。強生公司的JLABS網(wǎng)絡就是一個例證。在13個站點，超過650家生物科技初創(chuàng)公司"無附加條件"地追求自己的想法，但都從共享的基礎設施、投資者網(wǎng)絡和更廣泛生態(tài)系統(tǒng)的知識中獲益。每家公司遵循自己的議程，然而整個網(wǎng)絡的創(chuàng)新力超越了各部分之和。

3、聚焦型集體

對于那些目標明確、存在多種可能解決路徑的問題，聚焦型集體能大規(guī)模利用獨立工作。參與者共享一個共同目標，但并行工作，探索不同方法而無需協(xié)調(diào)思路。最佳解決方案通過篩選而非協(xié)作涌現(xiàn)。當Meta在2020年需要應對深度偽造時，他們發(fā)起了一項100萬美元的懸賞挑戰(zhàn)，收到了超過3.5萬份解決方案。每位參與者獨立工作，測試不同的檢測模型。獲勝方案的準確率達到82.56%，而Meta也獲得了數(shù)千個內(nèi)部永遠無法生成的替代方案。

如何在聚合型集體中促進創(chuàng)新

聚合型集體能釋放出任何單一貢獻者無法獨自實現(xiàn)的創(chuàng)新，但它們對管理者要求更高：更多資源、更多協(xié)調(diào)、更有意識的設計。成功取決于兩個關鍵過程：獲取多樣化知識，并將其整合為連貫的解決方案。

這始于集體的構(gòu)成。大多數(shù)研究表明，匯集具有廣泛學科背景和認知風格的集體，能帶來更強的創(chuàng)意成果。但重要的是，要優(yōu)先考慮專業(yè)背景和專長的多樣性，而不僅僅依賴人口統(tǒng)計學上的差異。

以IDEO如何構(gòu)建團隊為例。這家全球設計與創(chuàng)新公司組建的團隊混合了商業(yè)戰(zhàn)略師、工程師、人類學家和設計師。這種認知多樣性使團隊能從多個角度切入問題，促進思想交流，幫助IDEO為從蘋果到梅奧診所的客戶創(chuàng)造了突破性產(chǎn)品。

然而，這種多樣性的價值取決于彌合差異的能力。研究表明，當協(xié)作動態(tài)鼓勵建設性地利用不同觀點時，認知多樣性才能提升創(chuàng)造力。為促進這種整合，管理者必須營造一個信任、心理安全和開放溝通的環(huán)境。

要創(chuàng)造這樣的環(huán)境，領導力至關重要。例如，多項研究表明，變革型領導和輪值領導——根據(jù)任務需要在團隊成員間輪換決策權(quán)——能更有效地利用分散的知識，從而顯著促進團隊創(chuàng)新。這主要得益于團隊內(nèi)部信任、參與度和協(xié)作的加強。

另一個有效的方法是引入基于集體績效的激勵，如利潤分享或團隊獎勵，以強化這些行為。例如，一項對2.2萬家歐洲企業(yè)的研究表明，此類激勵通過增強心理所有權(quán)、信息共享和團隊合作，促進了組織創(chuàng)新。

海爾將自身組織成數(shù)千個"小微企業(yè)"，任何員工或團隊都可以發(fā)起創(chuàng)業(yè)并持有股份——創(chuàng)造價值并直接分享利潤。這種模式已在公司內(nèi)部孵化了183家初創(chuàng)公司，加速了新產(chǎn)品的推出，成效遠超傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

如何在發(fā)散型集體中促進創(chuàng)新

發(fā)散型集體的優(yōu)勢在于松散協(xié)調(diào)的探索。半自治的單元——通常跨越公司或部門——在嵌入更廣泛網(wǎng)絡的同時，追求自己的創(chuàng)新路徑。當前進方向尚不明確，且挑戰(zhàn)本身能從多領域、并行試錯中汲取養(yǎng)分時（例如面對新興技術或全行業(yè)轉(zhuǎn)型），這種模式便展現(xiàn)出獨特優(yōu)勢。

管理的挑戰(zhàn)有三方面：構(gòu)建合適的網(wǎng)絡、避免信息過載、發(fā)展吸收流入信息的能力。

這通常是一種微妙的平衡。更多伙伴意味著更多視角，直到演變?yōu)榛靵y。如果放任不管，一個龐大的網(wǎng)絡會淹沒團隊，使其陷入冗余信息、分散焦點并拖慢決策周期。因此，領導者必須精心策劃能帶來新信息、保護集體免受過載困擾、并建立內(nèi)部能力以吸收流入信息的關系。

最豐富的創(chuàng)新貢獻來自于看待世界方式不同的伙伴。與能帶來新穎洞見而非冗余知識的實體建立戰(zhàn)略伙伴關系至關重要。例如，一項對日本供應鏈的研究發(fā)現(xiàn)，與地理距離遠的供應商有緊密聯(lián)系的企業(yè)，表現(xiàn)優(yōu)于只嵌入本地網(wǎng)絡的企業(yè)。這些遠距離連接引入了新思維。相比之下，一項對美國337個地區(qū)超過200萬發(fā)明家的分析發(fā)現(xiàn)，局限于密集本地集群的企業(yè)接觸新信息較少，創(chuàng)新生產(chǎn)力隨之下降。

但這有限度。將創(chuàng)新努力分布得太廣也可能帶來風險。一項分析了1127家企業(yè)的超過50萬項專利的研究發(fā)現(xiàn)，雖然地理上分散的研發(fā)團隊能獲取更多樣化的知識，但也面臨高昂的整合成本，常常降低創(chuàng)新產(chǎn)出的質(zhì)量。

以寶馬在其 “創(chuàng)業(yè)車庫”（Startup Garage）中有意采取的選擇性策略為例，該公司每年篩選超過一千家初創(chuàng)公司，只將少數(shù)幾家快速納入其網(wǎng)絡。該策略取得了成功：已完成與26個國家、220家公司的合作項目，其中30家成為了長期供應商。

克服這種廣度負擔的一種方法是發(fā)展吸收能力——即處理外部想法的系統(tǒng)和技能。研究一致表明，吸收能力更強的公司從外部協(xié)作中獲益更多。例如，諾華的"生物群落"中心能快速接入外部合作伙伴，將其與內(nèi)部專家配對，并授予其訪問精選臨床試驗數(shù)據(jù)"沙盒"的權(quán)限。這增強了諾華消化其龐大數(shù)據(jù)流入的能力，從而實現(xiàn)了更快、更明智的創(chuàng)新。

如何在聚焦型集體中促進創(chuàng)新

要釋放聚焦型集體的全部潛力，管理者必須設計出能吸引多樣化貢獻者，同時保持該模式賴以運作的獨立性的環(huán)境。

在聚焦型創(chuàng)新中，外部人員至關重要。一項針對涉及超過1.2萬名參與者的166項科學挑戰(zhàn)的研究發(fā)現(xiàn)，來自核心領域之外的貢獻者更有可能產(chǎn)生突破性解決方案。然而，僅有新穎性還不夠。另一項對 230 份科學競賽參賽作品的研究發(fā)現(xiàn)，只有在外來者首先對問題領域有了基本了解時，他們才能產(chǎn)生更好的結(jié)果。啟示是：邀請來自非常規(guī)背景的人，但要為他們提供足夠的背景知識以引導其思考。

為保持創(chuàng)造性獨立，領導者必須避免過度結(jié)構(gòu)化流程。研究表明，過早讓貢獻者接觸他人的想法可能適得其反，因為這會引入認知錨定，從而縮小解決方案空間。在一系列實驗研究中，增強同行可見性降低了原創(chuàng)性，尤其是在個人遵從早期提交方案時。最佳成果往往出現(xiàn)在貢獻者不受他人思路影響的情況下。

激勵也很重要，但方式不同于許多人的設想。一項對某大型眾包平臺上 646 名解決問題者的研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)在動機（如解決問題的樂趣）和外在動機（經(jīng)濟獎勵、認可）在推動創(chuàng)新解決方案質(zhì)量方面發(fā)揮著互補作用。最有效的設計通常兼顧兩者。

在外在激勵方面，傳統(tǒng)的"贏家通吃"競賽可能抑制參與度并降低質(zhì)量。根據(jù)對261場創(chuàng)新競賽的研究，一個更有效的模式是提供多個較小的獎項，并允許多次獲獎。這種方法增加了參與度，使貢獻多樣化，并隨時間推移帶來了更高質(zhì)量的解決方案。谷歌的漏洞懸賞計劃就是例證：2024年，它向660名研究人員支付了1180萬美元，許多人因不同發(fā)現(xiàn)獲得了多次獎金。

反饋如果用得好，也是一個強有力的杠桿。在兩項縱向?qū)嶒灪蛯Τ^1500名創(chuàng)新經(jīng)理的調(diào)查中，聚焦于可行改進的建設性反饋顯著提高了早期參與度，并帶來了更出色的最終成果。鼓勵迭代改進能將孤立的想法轉(zhuǎn)化為成熟的解決方案。甚至觀察對他人的反饋也有幫助。對T恤設計競賽和電商平臺Threadless上超過5.5萬名參與者的研究發(fā)現(xiàn)，僅僅看到他人如何被評價，就能幫助貢獻者校準自己的回應。長此以往，這種反饋可見性促進了學習，從而帶來了更優(yōu)的解決方案。

為創(chuàng)新設計合適的集體

我們的研究揭示了大多數(shù)創(chuàng)新建議所忽視的一點：不存在普遍有效的集體創(chuàng)新策略。在一種集體類型中推動突破的管理實踐，在另一種類型中可能系統(tǒng)地阻礙突破。

以信息共享為例。當問題需要整合專業(yè)知識時，讓每個人的想法都可見至關重要 —— 實時整合是突破產(chǎn)生的方式。但當問題需要獨立探索時，同樣的可見性會錨定思維并縮小解決方案空間。

再看協(xié)調(diào)。聚合型集體需要緊密一致，因為工作本身是相互依賴的。然而，聚焦型集體則依賴自主性——解決方案的多樣性來自于貢獻者探索不同路徑而不相互影響。

福特-GE醫(yī)療的呼吸機項目和NASA的太陽粒子預測都通過集體創(chuàng)新取得了成功。然而，它們需要相反的管理方法，因為它們具有不同的集體結(jié)構(gòu)。

大多數(shù)組織默認采用聚合型方法，因為這讓人感覺高效——讓聰明人聚在一起，最大化信息流，推動一致性。有時這種直覺完全正確。但當問題實際上需要獨立性或松散協(xié)調(diào)時，同樣的直覺就變成了制約。

卓越的創(chuàng)新領導者深諳此道：有時“打破壁壘”是解藥，有時它恰恰是癥結(jié)本身。區(qū)別——是在通用層面上管理協(xié)作，還是從戰(zhàn)略上架構(gòu)集體——將創(chuàng)新表演與創(chuàng)新能力區(qū)分開來。

關鍵詞：

奧古茲·A·阿卡爾（Oguz A. Acar）、艾巴爾斯·通多安（Aybars Tuncdogan）|文

奧古茲·A·阿卡爾是倫敦國王學院國王商學院的市場營銷與創(chuàng)新教授。艾巴爾斯·通多安是倫敦國王學院國王商學院的數(shù)字創(chuàng)新與信息安全副教授。

周強 | 編校

聯(lián)系方式

投稿、廣告、內(nèi)容和商務合作

newmedia@hbrchina.org