市值蒸發(fā)超95%，凈關(guān)店152家，“新茶飲第一股”奈雪的茶怎么了？

2021年，奈雪的茶登陸港交所，頂著“新茶飲第一股”的光環(huán)，上市首日市值一度突破300億港元，被資本市場視作“茶飲界的星巴克”。

而2025年財報，卻將奈雪的掉隊困境暴露無遺。財報顯示，2025年奈雪的茶實現(xiàn)營收43.31億元，同比下滑12%，全年歸母凈虧損2.4億元。

與此同時，公司門店規(guī)模首次出現(xiàn)年度凈收縮，2025年末門店總數(shù)1646家，較2024年末凈減少152家，其中核心直營門店凈關(guān)店165家。

一家曾被譽為“新茶飲第一股”的明星企業(yè)，為何在行業(yè)整體高歌猛進的五年里，淪為了掉隊者？

PART 01

戰(zhàn)略失誤

當(dāng)“第三空間”遇上高頻低價的新茶飲

奈雪困境的根源，在于將星巴克的“第三空間”模式生硬地移植到新茶飲賽道。

圖源：公司財報

2015年，奈雪以200平方米以上的大店、核心地標(biāo)選址、精致的空間美學(xué)切入市場，創(chuàng)始人彭心毫不掩飾對星巴克的推崇，希望打造中國茶飲版的“第三空間”。

這一策略在消費升級浪潮下曾風(fēng)光無限，客單價一度高達(dá)40元以上，2021年上市時市值沖上340億港元。

然而，大店模式帶來的成本結(jié)構(gòu)，成為奈雪日后一切困境的底層邏輯。直營模式意味著每一家門店的租金、裝修、人力、設(shè)備均由公司全額承擔(dān)。

2025年財報顯示，即便經(jīng)過大規(guī)模門店優(yōu)化，成本有所下降，但奈雪全年員工成本仍高達(dá)12.22億元，核心原材料成本14.7億元，使用權(quán)資產(chǎn)折舊2.74億元，三項合計占營收超過了70%。

這與以加盟為主的同行形成了鮮明對比。蜜雪冰城、古茗、茶百道的營收中，大部分來自向加盟商銷售商品與設(shè)備，它們本質(zhì)上不是“賣奶茶的公司”，而是“賣原物料的供應(yīng)鏈公司”。

加盟模式下，門店租金、人力、裝修等運營成本由加盟商承擔(dān)，品牌方輕裝上陣、快速擴張。2025年，蜜雪冰城中國內(nèi)地門店增至55356家，霸王茶姬達(dá)到7108家，喜茶超3900家，而奈雪僅1646家。

更致命的是，大店模式在新茶飲賽道的“規(guī)模不經(jīng)濟”效應(yīng)日益顯現(xiàn)。

茶飲消費天然具有高頻、低價、便捷的屬性，消費者對于“坐下來喝一杯30元奶茶”的需求，遠(yuǎn)低于星巴克式社交空間的消費頻次。當(dāng)行業(yè)競爭加劇、消費趨于理性，大店模式的高固定成本便從“品質(zhì)背書”變?yōu)椤敖?jīng)營包袱”。

財報中一組關(guān)鍵數(shù)據(jù)印證了奈雪品牌價值的持續(xù)稀釋：直營門店客單價從2024年的26.7元進一步下滑至24.4元，而上市之初這一數(shù)字曾高達(dá)41.6元。

雖然降價換來了訂單量的增長，單店日均訂單量從270.5單增至313單，但“以價換量”的邊際效益已越來越低。

2025年，奈雪被迫進入“主動調(diào)整期”，全年凈減少直營門店165家，關(guān)閉門店中大部分位于一線及新一線城市，這些曾是品牌最核心的腹地，如今卻因成本高企、消費分流成為最先失守的陣地。

PART 02

雙重遲誤

加盟剎車與品牌稀釋的惡性循環(huán)

如果說大店模式是奈雪的戰(zhàn)略起點之誤，那么加盟戰(zhàn)略的遲緩和搖擺，則是其錯失規(guī)模增長窗口的致命失誤。

2023年7月，奈雪才正式開放加盟，此時行業(yè)窗口期早已過去。喜茶已于2022年11月開放加盟，2023年門店總量達(dá)3200多家，2023蜜雪冰城國內(nèi)門店超過3萬家。當(dāng)奈雪姍姍入場時，優(yōu)質(zhì)加盟商已被瓜分殆盡，下沉市場的黃金點位所剩無幾。

即便如此，奈雪依然為加盟設(shè)置了不低的門檻，央廣網(wǎng)報道，奈雪初期單店投資門檻高達(dá)98萬元，后雖下調(diào)至58萬元，但在茶飲門店趨于飽和的背景下，這樣的投入對于潛在加盟商而言性價比并不突出。

更重要的是，奈雪的加盟單店模型尚未跑通，其品牌溢價在下沉市場幾乎失效，20多元的客單價面對蜜雪冰城4-10元的單價毫無競爭力。

2025年財報給出了最直接的答案，全年加盟門店從345家僅增至358家，凈增13家。在同行以每年數(shù)千家速度狂奔的賽道上，13家的凈增無異于宣告加盟戰(zhàn)略的實質(zhì)性失敗。

而加盟業(yè)務(wù)的停滯，又反過來加劇了品牌價值的雙重困境。

一方面，規(guī)模不足導(dǎo)致供應(yīng)鏈議價能力受限、品牌聲量被競品淹沒；另一方面，為挽回頹勢，奈雪在2025年密集簽約多位明星代言，從高圓圓到陳昊宇、侯明昊，試圖以明星效應(yīng)提振品牌關(guān)注度。

但在消費回歸理性的當(dāng)下，消費者很難再為“明星同款”買單。

與此同時，奈雪的食安口碑也在持續(xù)承壓。黑貓投訴平臺累計收到超2000條相關(guān)投訴，涉及產(chǎn)品異物、變質(zhì)等問題。

圖源：黑貓投訴平臺

當(dāng)一個品牌既無法提供極致的性價比，又無法保證穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)，其“高端”標(biāo)簽便失去了最根本的支撐。

PART 03

左右搖擺

第二曲線夭折與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的全面潰散

在主業(yè)承壓之際，奈雪并非沒有嘗試突圍，但其戰(zhàn)略頻繁搖擺。

最典型的案例是瓶裝飲料業(yè)務(wù)。奈雪曾大舉進軍RTD（即飲茶）賽道，試圖復(fù)制星巴克在零售端的成功。

然而2025年財報顯示，瓶裝飲料收入從2024年的2.93億元暴跌至1.78億元，跌幅高達(dá)39%。在康師傅、東鵬特飲等飲料巨頭早已瓜分完的市場上，奈雪沒有強大的渠道分銷能力，也沒有建立起消費者的品牌認(rèn)知，收縮這一業(yè)務(wù)線成為必然選擇。

烘焙業(yè)務(wù)同樣遭遇滑鐵盧。奈雪最初以“茶飲+軟歐包”的獨特組合打開市場，歐包一度是其區(qū)別于競品的核心特色。

但2025年財報顯示，烘焙產(chǎn)品收入從2024年的5.28億元跌至3.52億元，同比大幅度下滑33.33%。

2025年，奈雪又將希望寄托于“健康化”轉(zhuǎn)型。密集推出“每日蔬果瓶”“貝果”等新品，在深圳試水主打低GI的“纖·Studio”新店型，并高調(diào)簽約高圓圓為健康產(chǎn)品背書。

但這一戰(zhàn)略面臨的根本矛盾在于，茶飲的本質(zhì)是“悅己型消費”，消費者買奶茶的核心驅(qū)動力并非健康，而是口味和情緒價值。

試圖在糖分和高熱量中尋找“健康敘事”，更像是一次為拉升客單價而進行的“概念包裝”，而非底層商業(yè)邏輯的重塑。

一個更隱蔽的危機正在財報中出現(xiàn)，奈雪的外賣依賴度已突破50%。

2025年，外賣訂單收入占直營門店總收入的52.6%，首次成為第一大收入來源，而堂食營收占比已萎縮至9.3%。

外賣依賴度的提升帶來雙重傷害，一方面，配送服務(wù)費從3.46億元增至4.62億元，占營收比例升至10.7%，進一步侵蝕利潤；另一方面，“店內(nèi)冷清、外賣更忙”的格局深刻改變了門店運營邏輯，第三空間的品牌敘事徹底淪為一句空話。

新茶飲行業(yè)的競爭已從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向精細(xì)化運營。蜜雪冰城靠極致性價比和自建供應(yīng)鏈構(gòu)筑護城河，古茗深耕下沉市場實現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)滲透，每個競爭對手都找到了屬于自己的生態(tài)位。

而奈雪，恰恰在最關(guān)鍵的問題上始終沒有給出答案，在失去“第三空間”的敘事光環(huán)后，它到底想成為一個什么樣的品牌？