哈根達斯丟掉的高端，被他撿起來了

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜野人先生

在老上海人心里，上海東湖路是“法租界最后的體面”，是市井與貴氣并存的“小巴黎”。這條路不長，只有474米，卻濃縮了百年海派的精華，是老上海人認定的“上只角里的上只角”。

在這條梧桐樹覆蓋率超80%的老街區，皮爺咖啡首店、馥郁滿鋪旗艦店、東湖賓館（杜月笙公館）等頗具標志性的建筑吸引了無數年輕人及外籍友人前來。

4月初，東湖路上迎來了一位新“朋友”：2011年在北京起家，如今門店數已破1300家、躋身國內前二的冰淇淋品牌——野人先生。品牌創始人崔漸為用一年時間，共投入近2000萬，將這里一處占地500平米的老舊房改造成了全球旗艦店。

2011年，崔漸為在北京五道口開第一家冰淇淋店的時候，這個行業正經歷兩件大事：哈根達斯剛剛在中國開出第100家門店，蒙牛伊利們的工業化冰棍已把全國超市冷柜填得滿滿當當。沒人覺得意式手工冰淇淋能做成連鎖生意。

2025年夏天，他的“野人先生”以1300多家門店躋身中國冰淇淋行業第二。同期哈根達斯在中國門店萎縮至300余家，鐘薛高申請破產。

這不是一個“風口上的豬”的故事。野人先生的前13年只開出100家店，卻在最近兩年新增近千家。先慢后快、不融資、不外賣，崔漸為在與虎嗅的對話里反復強調“克制”。但有意思的是，他用這套“克制”的邏輯，構建了一個極度高效的加盟擴張機器。

但硬幣的另一面，野人先生這個“前二”的含金量需要放在更大的行業坐標系中審視。

中國冰淇淋市場的競爭格局可概括為“四分天下”：伊利以19%的線下市場份額領跑，和路雪占比15%，蒙牛占比9%，雀巢占比8%。伊利冷飲業務2025年上半年營收82.29億元，同比增長12.39%，穩居市場第一；蒙牛冰淇淋業務同期收入38.79億元，同比增長15.04%。此外，夢龍2025年在中國的市場份額約為11%，市場占有率排名第二。

在現制冰淇淋連鎖賽道，格局則有所不同。截至2025年12月，DQ在華門店數已達1800多家，穩居中國冰淇淋連鎖餐廳第一品牌。DQ 2025年全年單店銷售額、品牌營收及品牌利潤均實現了雙位數增長，全年推出超過150款新品，新品銷售占比超過60%。另一本土品牌波比艾斯門店數量也已突破1150家。

在高端Gelato細分賽道，野人先生的主要對手是Venchi等進口品牌。Venchi單球定價39-59元，分享裝498元/盒，主打一線城市高端商場，門店數量有限。野人先生以28-38元的定價和千店規模的渠道覆蓋，形成了差異化競爭。但Venchi等品牌憑借進口背書和奢侈品定位，在高端消費者心智中仍有較強影響力。

更值得注意的是，DQ已進入全時段運營，產品矩陣涵蓋冰淇淋、蛋糕、漢堡、咖啡等，計劃3年內再新開800家門店。而喜茶也在2026年2月開出Lab2.0旗艦店，將Gelato作為四大業務板塊之一納入矩陣。

這些動作意味著，野人先生面臨的競爭不僅僅是來自同賽道的Gelato品牌，更來自那些擁有更豐富產品線和更強資本實力的跨界玩家。

與此同時，過去幾年，市場上關于野人先生“如何度過冬天、發展是否可持續”等的評論也始終未有消減。旗艦店開業當日，虎嗅和崔漸為進行了一場對話。關于如何澄清“誤會”、野人先生在過去幾年做對了什么，下一步的路要怎么走，崔漸為給出了他的答案。

冰淇淋“后繼者”

野人先生崛起的時機確實值得玩味。

過去兩年，高端雪糕賽道遭遇集體塌縮。美團數據顯示，2025年上半年3元以下雪糕訂單占比超過70%，12元以上高價雪糕銷售額占比從2023年的5.99%跌至3.95%。曾經的“雪糕刺客”鐘薛高于2025年7月被申請破產，天貓旗艦店月銷量從巔峰期的10萬單暴跌至不足5000單。

而哈根達斯在內地的門店數量從巔峰期的400多家縮減至250余家，不到兩年少了150多家，母公司通用磨坊2025財年高端冰淇淋業務凈銷售額同比下降約3.2%，客流量出現兩位數下滑。這些信號疊加在一起，構成了一個對傳統高端冰淇淋極為不利的行業敘事。

但在崔漸為看來，別人的危機恰恰是他的窗口。“高端雪糕不行了，不代表新鮮現制的Gelato不行。”他在對話中告訴虎嗅。這一判斷背后，是供需兩端的結構性變化。

需求端，茶飲行業十年狂奔培養了消費者在商場消費的習慣，而當茶飲的增速放緩、產品同質化加劇，一部分消費場景自然轉移到了冰淇淋。供給端，一批成熟的餐飲加盟商在茶飲賽道積累了大量運營經驗和資金，開始尋找下一個增長品類。

野人先生卡住了這個時機。

但要讓這套邏輯真正跑通，崔漸為需要直面一個更宏觀的事實：Gelato雖然增速可觀，但在整個冰淇淋大盤中的占比仍然有限。據艾媒咨詢數據，2024年中國冰淇淋市場規模達1835億元，其中Gelato品類以10%的增速突破120億元。

換言之，Gelato是增速最快的細分賽道，但野人先生是在一個百億級的“池塘”里挑戰千億級的“海洋”中的傳統巨頭。

這也是為什么崔漸為常說一句看似矛盾的話：“前端喜茶，后端蜜雪冰城。”翻譯一下：門店要做出喜茶的調性和用戶體驗，后端供應鏈要做出蜜雪冰城的極致效率和掌控力。兩個方向同時做到，生意才成立。

但做到這些的基礎：人，從哪里來？

野人先生約95%的門店在商場，且偏好周邊中高端社區密集、家庭客流量大的社區型商場。這種選址策略本質上是“流量預篩選”：用租金換取高匹配度的自然客流。

“我們選店的標準是，營業額降30%還能活著。”崔漸為告訴虎嗅，“很多品牌追求‘百萬店’，但那不可持續。花無百日紅，你的勢能不可能一直那么強。”

他拿霸王茶姬舉例：“百萬店，一個月賣100萬。但當你的店越來越多，競爭越來越激烈，從100萬降到50萬、40萬，你的成本模型是照著100萬建的，就會非常痛苦。”

所以崔漸為對選址團隊的要求很嚴格：“我走到任何一個商場，都會隨機打電話考他們：‘你覺得這個商場最適合的位置在哪？’如果一問三不知，那肯定是工作沒到位。”

第二層是試吃。野人先生長期保持高頻試吃，迭代出了“試吃5.0體系”：要求店員與顧客互動講解。這套體系在品牌早期確實貢獻了可觀的轉化率。

但隨著門店數量突破1000家，這套體系在執行中卻在被稀釋。崔漸為承認，“大量新開的門店還是會有很多員工不那么專業”。試吃是敷衍還是真心，是給一個口味還是六個，這里頭的差別太大了。“對于不專業的加盟商，他覺得我少給一點也行，我敷衍一下也行。但對于品牌，這是生命線。”

他常年不提前通知，突擊檢查門店。最讓他上火的場景，不是產品問題，而是人的狀態。“看到員工懶懶散散地靠在柜臺上，我的火就上來了。”他說，“服務人員永遠得是一種昂揚的狀態。”

與哈根達斯等老牌冰淇淋品牌“等著消費者”上門不同，野人先生非常重視現代化工具的引流。2025年五一期間，品牌通過“0.1元秒殺券”和達人探店，單場直播銷售額超1900萬。但崔漸為卻說：“我更在意的不是這個數字，而是一個‘造節‘的動作。“去年我們送了10萬支免費冰淇淋，今年要送到30萬支。”他說，“我們希望把5月1號，變成‘夏天第一支冰淇淋’的日子。”

這個想法來自于他對消費者心理的洞察。“春節為什么所有人都要返鄉？是因為有一個節日在推動。吃冰淇淋，我們也得幫大家找理由。”

他注意到一個有意思的變化：銀發一族正在成為新的增長人群。“上海的70歲老人，活力滿滿，自己來吃下午茶。冰淇淋對他們來說，不只是好吃，還是一種‘讓自己變年輕’的心理暗示。”

而此次的全球旗艦店，是拉新的終極形態。500平米的東湖路空間里，設置了食材文化墻，講述橫縣茉莉、仙居楊梅等東方風物故事，還推出楊枝甘露、焦糖曲奇等甜品，單價22-268元。“這家店不追求單店盈利。它是一塊巨型廣告牌，是野人先生從賣產品到賣場景的戰略躍遷。”

但隱憂并非不存在。500平米的店面、近2000萬的改造成本，即便作為“廣告費”，其ROI也需要很長時間才能驗證。一位不愿具名的餐飲咨詢人士對虎嗅表示：“這種旗艦店對品牌調性有幫助，但對全國門店的實際拉新拉動有限，更多是創始人情懷的產物。”

此外，抖音本地生活的紅利期正在收窄，2025年下半年以來，同類玩法的獲客成本同比上漲約30%。野人先生能否持續依賴抖音拉新，存在不確定性。

與各方的“博弈”

野人先生真正提速，是2024年正式開放加盟之后。在此之前，品牌前13年只開出100家店。開放加盟后，僅2024年一年就新增322家店，2025年更是突破800家。

崔漸為不認為這是提速，他更愿意說是順其自然。“單店模型打磨成熟了，市場環境到了，團隊準備好了，自然就快了。”

野人先生加盟模式的設計確實值得拆解。野人先生只招“超級加盟商”，明確不接受零經驗的小白。申請者需要經過網篩、履歷排查、驗資和創始人面試三道關。而關于市面上流傳的“創始人面試環節的通過率大約50%”，崔漸為表示，“不僅我們沒有做過相關統計，這個被說成‘通過率很低’的數字，其實也非常高了。”他表示，在鄭州啟動時，200個加盟商報名，最后通過的是個位數。

他們優先招募的加盟商畫像也很清晰：喜茶、霸王茶姬、1點點、名創優品的現有加盟商。這些人手里已經有一套成熟的運營團隊，有選址能力，有店長管理經驗，有公司化的組織架構。一位華東的超級加盟商告訴媒體，她簽約了21家野人先生門店，同時管理著十余家茶飲門店，年營收已破億。

這套做法的核心邏輯是什么？把品牌最難的事情：門店運營，外包給已經證明過自己的人。 品牌方只需要做兩件事：選對人和管住標準。

但品牌和“加盟商”的相處也并不總是愉快的。以野人先生的復購機制為例，當中最出名的部分就是“晚九點買一送一”。但這個看似簡單的政策，背后是品牌和加盟商之間一場關于短期利益和長期主義的拉鋸。

“有的加盟商會消極執行。”崔漸為說，“到了9點，他就說只有一個口味了，或者直接說售罄了。對消費者來說，體驗就很不好。”而有意識的超級加盟商，會理解這個動作的價值。“這不只是一個促銷，它是一個品牌行為。它在告訴消費者：我們真的是當天現做，不隔夜。所以只要你來，我就有貨。”

崔漸為用一個具體的例子來說明成熟加盟商和小白的區別：“比如店長的薪資。市場上5000塊，我們建議你給到7000。小白會覺得，憑什么？我5000就能招到人。成熟的加盟商就知道，多給2000，他能給你多掙回1萬。”“這個事兒，永遠是老板先邁開那一步。你不能要求員工先好好表現，你再給錢。”

另一個復購抓手是抖音次卡（88元5次卡、70元3次卡）。這能鎖定用戶未來消費，但代價是拉低毛利率。據業內人士估算，野人先生的單杯毛利率約為60%-65%，次卡模式會拉低至50%左右。

崔漸為對此的回應是：“客單價和消費頻次是一體兩面。價格下探，人群擴容，這個趨勢是確定的。但什么時候做，怎么做，需要判斷。不能為了便宜而便宜，補貼結束就沒人來了。”

野人先生中午只賣不超過3種口味，下午才增加到6種。這不是搞饑餓營銷，而是被“新鮮”逼的。“我們內部規定，冰淇淋從機器里出來，到給到消費者，時間越短越好。我們希望給你那一刻，就是口味的峰值。”崔漸為說，“如果中午就做6種口味，必然要賣到晚高峰，超過4個小時就不新鮮了。”

崔漸為向虎嗅描述了一個有趣的場景，他在巡店過程中，看到消費者拿到冰淇淋后并不著急吃，而是先閑逛。“眼看著冰淇淋一點點融化，距離最佳賞味期越來越遠，我急的恨不得追上去提醒。”

他也承認，這對消費者的品鑒能力有要求。“喝咖啡，你前100杯也是瞎喝。慢慢才發現什么花香、果香。冰淇淋也一樣，需要頻次。為什么小朋友反而能堅定地說誰家好？因為他們吃得更高頻。”

野人先生的標準門店同時在售只有6種冰淇淋口味（全月會有30多種輪換），核心爆款是開心果和五常大米。這種“極度精簡”的SKU策略，是雙刃劍。“所有品牌的發展，都伴隨著爆款。”崔漸為說，“DQ的暴風雪賣了80年。很幸運，我們有兩款。”

但幸運的另一面是焦慮。當被問及“萬一有一天開心果和大米不紅了怎么辦”時，他的回答是：“我們一直苦惱的是，有太多好吃的口味想表達，但沒機會。因為整體吃冰淇淋的人還是太少，我們必須在新鮮和豐富之間做取舍。”

他說，一個口味一次最少做2公斤，6個口味就是12公斤。賣掉就是錢，賣不掉就得扔。“如果今天一個飲品店要加Gelato，他一天賣不了100單，這個循環就是虧錢的。”

2026年4月，野人先生正式提出“東方Gelato”概念，野人先生形成橫縣茉莉、仙居楊梅、五常大米等多種本土特色風味冰淇淋。

“這對供應鏈提出了更高的要求。五常大米口味，制作至少兩個小時。從清洗、揉搓、浸泡、蒸煮，每一步都有嚴格的SOP。”他說，關于另一個爆款口味開心果，“我們用的是比C端買到的整顆開心果還要頂級的。磨成醬，成本是有香精色素的成品醬的三倍。”

崔漸為還詳細解釋了野人先生的供應鏈邏輯：中央工廠把鮮牛奶和糖等原料先混合，然后直接進行巴氏殺菌、均質、老化，做成奶漿，冷鏈配送到門店。

“門店把奶漿和其他新鮮食材進行配料，倒進冰淇淋機，現場制作，剛出鍋的冰淇淋直接進入售賣柜進行售賣，沒有速凍柜。這和傳統意大利Gelato的‘四件套’：均質機、老化機、速凍柜、展示柜完全不同。我們砍掉了速凍柜和展示柜，把最復雜、最依賴設備的環節前置到工廠。”

他甚至和虎嗅聊到了牛奶的“體細胞”指標。“體細胞代表牛的健康程度。我們的標準是歐盟標準的五分之一。但消費者不會知道這些，很多人只覺得一些品牌的甜筒很香，但那是香精，不是奶。”

全球旗艦店里，野人先生試水了咖啡、蛋糕、甜品。這是否意味著品牌不相信單一冰淇淋能撐起未來？

崔漸為否認這是“去冰淇淋化”，而是“冰淇淋加一切”。“但時機遠未成熟。”他說，“大量的區域還是新拓的，需要時間積累。你不能妄想什么東西都能賣得好。”

他拿霸王茶姬當鏡子。“我們從霸王身上學到的，一個是該投入時要果斷，另一個是必須克制。可開可不開的店，就不開。”

但不可否認的現實是：野人先生目前主要靠冰淇淋單一品類支撐千店規模，而同樣是千店級品牌的DQ，早已將業務延伸至蛋糕、漢堡、咖啡等全時段品類。喜茶也在2026年2月開出Lab2.0旗艦店，將Gelato作為四大業務板塊之一納入矩陣。

更長期的挑戰在于，Gelato的消費場景本質上仍是低頻的。星巴克的成功在于它把咖啡變成了日常高頻消費，而冰淇淋在很多人心里仍然是“偶爾犒勞自己”的東西。

崔漸為的解法是通過健康化教育，讓消費者知道Gelato的脂肪含量低、沒有添加劑、甚至是一種“高質量的營養品”，從而消除心理障礙。但這個觀念扭轉需要漫長的時間。

對話的最后，問到崔漸為如何看待慢和快的分裂：嘴上說克制，腳下卻在兩年開了近千店時，他答道：“如果我不克制，不是200%的增速，可能是500%。”他說，“但你不能永遠那么快。快的時候蘿卜快了不洗泥，會出很多問題。我們內部，我永遠是那個說‘冷靜一點、克制一點’的人。因為團隊的天然沖動就是擴張，我需要做那個‘踩剎車’的人。”

但剎車踩得再緊，1300家門店的體量已經在那里。品控稀釋、SKU單一、消費者認知落差，都是真實的風險。

崔漸為的解法，聽起來既樸實又奢侈：“把產品做好，把服務做好，把店開到消費者身邊。像觸角一樣，每天去影響一些人。慢慢來。”

東湖路的旗艦店很漂亮，但一家旗艦店撐不起1300家店的未來。野人先生需要回答的，從來不是一個“新故事”，而是一個老問題：當高速增長撞上管理瓶頸，那個“克制”的初心，還能不能守住？

崔漸為沒有直接回答。他指了指店外排隊的人群，“你看，他們來了”。