從TPS到DBS再到MBS：解碼中國企業精益運營的進化之路！

在全球制造業競爭加劇、中國企業從規模擴張轉向質量效益的關鍵階段，精益運營已不再是生產環節的優化手段，而是貫穿全價值鏈、驅動企業長期增長的核心操作系統。

豐田 TPS、丹納赫 DBS、美的 MBS，三套體系一脈相承又各有突破，清晰勾勒出精益管理從生產工具到經營哲學、從海外引進到本土再造的完整路徑。

美的用十余年時間，從照搬豐田 TPS 碰壁，到深度融合丹納赫 DBS 精髓，最終沉淀出適配中國多品類、快節奏、大供應鏈環境的 MBS 精益營運系統，為中國企業學習標桿、構建自身管理體系提供了可復制、可落地的實踐樣本。

本文將系統解碼美的 MBS、復盤美的精益轉型歷程、深度解讀丹納赫 DBS 內核，為企業推進精益運營提供參考。

01

解碼美的 MBS： 中國制造業的精益運營操作系統

MBS（Midea Business System）即美的精益營運系統，是美的融合豐田 TPS、丹納赫 DBS 并結合自身實踐打造的全價值鏈經營管理體系，以客戶為中心、全員參與、消除浪費、持續改善為核心，目標是實現質量、交期、成本、創新的協同最優，最終建成 “一個美的、一個體系、一個標準” 的世界級運營系統。

1. MBS 的核心定位與價值

不同于多數企業僅將精益局限于生產環節，MBS 覆蓋市場、研發、生產、供應鏈、營銷、服務全價值鏈，從局部優化升級為全局協同，避免單一環節改進帶來的整體損耗，實現端到端效率提升。推行 MBS 十年間，美的營收從 1393 億元增長至 5000 億元，凈利潤增長超 4 倍，多品類同步突破，印證了系統而非單點工具的價值。方洪波曾指出，MBS 的本質是把管理常識轉化為日常行動，是企業自我進化的底層邏輯。

2. MBS “1234567” 核心框架

• 1 個價值鏈瞄準：始終以客戶需求為價值錨點，所有改善圍繞為客戶創造價值展開；
• 2 個來源：繼承豐田 TPS 消除浪費的精髓，吸收丹納赫 DBS 戰略 × 運營 × 人才 × 文化高度耦合的系統思維；
• 3+1 核心目標：聚焦質量（Quality）、交付（Delivery）、成本（Cost）與創新（Innovation），形成可持續改善的指標體系；
• 4 大戰略主軸：支撐科技領先、用戶至上、智能驅動、全球突破，成為戰略落地的執行系統；
• 5 大價值觀引領：以志存高遠、客戶至上、變革創新、包容共協、務實奮進為文化底座；
• 6 大保障閉環：按領導力→文化→人員→過程→計劃→執行遞進，保障體系落地；
• 7 化演進方向：通用化、平臺化、柔性化、定制化、敏捷化、自動化、數字化，逐步實現智能精益。
  

MBS 遵循變革 — 改善 — 固化的循環，以 5 天改善周為核心單元，快速定義問題、分析現狀、設計方案、試點實施、總結推廣，實現持續迭代。

改善切入點聚焦三大方向：從戰略缺口入手、從日常問題入手、從價值流分析入手，確保改善對準經營目標。

同時配套精益領導力、精益工具、增長工具、基礎工具四大模塊，結合數字化平臺支撐，讓理念轉化為可執行、可量化、可復制的動作。

02

美的學豐田精益失敗 轉學丹納赫實現破局

美的精益轉型并非一帆風順，早年照搬豐田 TPS 遭遇明顯水土不服，直至轉向丹納赫 DBS，才完成從形式模仿到內核吸收的蛻變。

1. 學習豐田 TPS：只抄工具、未學內核，注定失效

2004 年前后，美的全面引入豐田 TPS，照搬看板、安燈、5S、標準化作業等工具，卻忽視文化、人才、管理基礎的適配性，最終效果不佳：

• 文化沖突：TPS 強調 “尊重人、主動暴露問題”，而美的當時以結果導向、懲罰式管理為主，員工怕被罰不敢觸發安燈，問題被掩蓋；
• 供應鏈不匹配：日本供應鏈高度集中穩定，而中國供應鏈分散，強行推行零庫存導致斷供風險激增；
• 管理基礎薄弱：5S 停留在打掃衛生，作業標準不統一，看板系統淪為形式；
• 依賴外部輸血：過度依靠咨詢顧問，缺乏內部人才梯隊，顧問離場后改善無法持續。
  
  

此次嘗試證明：精益不是工具堆砌，而是系統工程，脫離本土實際的復制必然失敗。

2. 轉向丹納赫 DBS：學其神、融本土，重塑體系

2015 年，美的高層走訪丹納赫后，決定系統學習 DBS，聘請 DBS 背景團隊，啟動本土化改造，核心抓住四大軟支撐：

• 文化適配：將 DBS “客戶導向” 升級為 “用戶直達”，把 “改善周” 與 “集體攻堅” 結合，會議體系從三級改為五級，適配層級化管理；
• 人才自建：建立黑帶認證體系，培養萬名精益人才，讓內部專家成為改善主力，將精益成效與晉升、獎金強綁定；
• 夯實基礎：先補 5S、標準化作業短板，從庫存周轉等見效快項目切入，再延伸至研發、營銷等高難度環節；
• 高管躬身入局：高管每月脫產一周下產線，MBS 考核權重超 30%，成立集團 MBS 能力中心統籌資源，避免各自為政。

2015 年底 MBS 在空調工廠試點，2016 年正式推廣，2017—2018 年全面覆蓋各事業部，2020 年完成全價值鏈賦能，2023 年起向海外復制。以泰國空調工廠為例，導入 DBS “一個流” 布局后，產能從 200 萬臺提升至 600 萬臺，效率年均提升超 30%，真正實現精益從 “口號” 變為 “基因”。

03

丹納赫 DBS 深度解讀 讓精益成為企業通用語言

DBS（Danaher Business System）是丹納赫集團在 TPS 基礎上進化的全流程管理操作系統，核心是 “常識為綱，貫徹有方”，通過標準化工具、閉環管理、人才育成，實現持續改善與價值創造，支撐丹納赫 40 年完成 400 次并購、保持穩健回報。

1. DBS 核心框架與哲學

DBS 已超越生產管理，成為覆蓋戰略、運營、并購、文化的閉環系統，以4P 模型為骨架：人才（People）、計劃（Plan）、流程（Process）、業績（Performance），形成從戰略解碼到日常執行的完整循環；以3D 框架（Dream 夢想、Develop 發展、Deliver 交付）驅動增長，兼顧改善與創新，實現 “精益 + 增長” 雙輪驅動。

2. DBS 八大基石工具

DBS 用標準化工具打通全流程，成為全員通用語言，核心八大工具：

• 價值流圖（VSM）：可視化物料流、信息流、時間軸，精準定位浪費，是改善起點；
• 改善活動（Kaizen）：跨部門集中攻堅，以 PDCA 循環實現快速突破；
• 問題解決流程（PSP）：深挖根本原因，避免表面對策；
• 客戶之聲（VOC）：收集需求，確保改善對準客戶價值；
• 可視化及日常管理（DM）：用看板、紅黃綠預警實時呈現狀態，快速響應異常；
• 標準作業（SW）：鎖定最優流程，穩定質量與效率；
• 事務流程改進（TPI）：優化行政、財務等非生產環節效率；
• 5S：整理、整頓、清掃、清潔、素養，打造高效現場基礎。

• 工具化、標準化：把復雜管理邏輯轉化為可操作步驟，降低落地門檻，適配并購整合；
• 全場景覆蓋：從生產到研發、銷售、職能部門均有對應方法，打破部門壁壘；
• 閉環管理：改善 — 固化 — 復盤 — 再改善，形成長效機制，避免一陣風；
• 人才優先：以教練式培養替代悟性式學習，快速復制精益能力。

美的 MBS 與丹納赫 DBS 的實踐證明：標桿學習的最高境界是學其魂、而非抄其形。豐田 TPS、丹納赫 DBS、美的 MBS 同源精益，卻因文化、行業、規模差異形成不同形態，核心共性在于：以客戶價值為中心、以消除浪費為手段、以人才文化為保障、以持續改善為循環。

對中國企業而言，學習丹納赫，要掌握其標準化工具 + 閉環管理 + 人才育成的系統思維；學習美的，要借鑒其本土適配 + 數字化融合 + 高管推動 + 全價值鏈覆蓋的落地路徑。

企業不必照搬任何一套體系，而應立足自身行業特性、組織文化、供應鏈現狀，先夯實 5S、標準作業等基礎，再導入價值流圖、改善周等核心工具，逐步構建屬于自己的 “XBS” 運營系統，讓精益從生產環節走向全價值鏈，從階段性運動變為常態化基因，最終轉化為穿越周期的核心競爭力。

5月22-23日我們將組織走進美的MBS & 丹納赫DBS公開課，對標全球頂級精益管理運營體系建設，歡迎預約咨詢：18511456825（同微信）