誰在指揮海爾智家的“聽勸兒”表演

“聽勸兒”加上AI，幾乎成為了海爾系過去一整年的關鍵詞。

這一切，與“聽勸兒”的海爾集團決策核心：董事局主席周云杰，密不可分。

2025年至今，60歲的周云杰頻繁顯現于社媒聚光燈下，與越來越多網友打起了交流的“直球”。與雷軍同框達成第一波“吸流”只是開始。

后續，這位性格極具反差的海爾新一代掌舵者，則帶領著龐大集團完成了一系列的流量“開悟”，并開始了極具力度的內部變革。

除了年初高調宣布全員擁抱AI，周云杰的變革動作一路從上至下。其展現出的決心，也催動著海爾管理層在近一年密集下場，于各大社媒與網友建立了大量面對面的交流。

周云杰各大社交平臺上，僅2025年底前就吸取了近萬條用戶建議，其中17條也轉化成了產品立項。這讓海爾系的產品，尤其是家電類目收獲了年輕群體的青睞。

比如，由用戶意見反饋而來的海爾懶人三筒洗衣機，2025年一經推出，就賣成了爆款。

事情的一面是，海爾由上至下的力量無疑是強大的，“聽勸兒”的管理層雷厲風行，也在持續刷新著世人對這家老牌企業的看法，更多鮮活的變化同步發生。

事情的另一面則是，海爾管理層的“聽勸兒”，某種程度上說，更趨近于一種權力從上至下的聚焦，而非自下到上持續的內部驅動。

科林斯在《從優秀到卓越》里曾談到，卓越的企業不僅有核心價值觀，且不因環境而輕易改變。

從這點上說，支撐起海爾集團核心業務的海爾智家，這些年，似乎更像是一個勤奮的“追風者”，上層強調什么，行業流行什么，財報里就有了什么。比如，“聽勸兒”一詞，也被海爾智家收錄了到財報中，搖身一變成了“聽勸兒式創新”。

海爾智家近日交出2025年報后，開啟了60億的回購計劃。只是市場開始“不聽勸”，2025年Q4公司表現不盡如人意，海爾智家股價近日連續下跌。時間往前，李華剛領導下的海爾智家，從2025年Q4到2026年Q1，公司市值也從3000億量級下滑到2000億出頭。

內部調整、行動執行很重要，一個能重新找回集團“風向”的掌舵人則可遇不可求。

海爾創始人張瑞敏掌舵時期，海爾是商業哲學輸出地，也為全球管理界給出了中企的“風向標”。

只是，2022年帶領海爾智家一路走來的李華剛，目前交出的答卷則持續著中規中矩，海爾智家發展也更多趨近于一種穩妥、無驚無險。不過，隨著公司站上三千億營收這一歷史節點后，一味穩定現狀，或許很難是未來“國補”紅利退潮后，海爾智家真正的增長答案。

一、什么讓市場不再“聽勸兒”？

營收首次突破3000億關口的2025年，本該是海爾智家充滿勝利的一年，可真到了跨越一刻，氣氛卻顯得有些微妙。

3月26日，海爾智家交出2025財年成績單，全年營收3023.47億，同比增長5.71%，凈利潤195.53億，同比增長4.39%。

業績雙增是一種進步，只是需要歷史的參照物。

從利潤測來說，2021年至2024年，海爾智家三年的凈利潤增速均超10%，2025年的凈利潤增速則降至個位數。同一時期，海爾智家營收同比分別增長7.25%、12.57%、4.29%，哪怕近兩年國補加持，整體也呈現出一種收縮態勢。

或許是為了穩住市場情緒，海爾智家財報公布后推出了不超60億元的回購計劃。只是此次回購主要用于員工持股而非注銷，或也讓部分投資者重新審視，市場信心一度受挫，海爾智家次日開盤股價應聲下跌超3%，周一開盤則下跌2.88%。

海爾智家2025年Q4失速明顯，無疑是拖累公司全年整體業績的核心因素。2025年Q4，海爾智家營收682.97億，同比下跌6.72%，環比下跌11.95%。同期，公司凈利潤21.8億，同比下滑39.15%，環比下滑59.17%。

從這點上說，海爾智家2025年Q4表現已不能再用平平淡淡來形容。要知道，2025前三季度，海爾智家營收2340.54億，同比增長9.98%，這一速度彼時還跑贏了大盤。

然而，由于2025年Q4遠超預期的表現，海爾智家全年營收和凈利潤增速則被拖累，均低于5%。其中，公司四季度在國內市場的下滑，則成為核心的催動因素。

按照測算，2025Q4海爾智家國內市場營收約288億元，同比下降超過15%，這與國內大盤表現基本一致。

2024年至今的國補，本質上為一種短期消費的前置，并非公司經營過程中可長期依賴的推力。到了2025年，國補刺激力度減弱，尤其下半年驅動力已明顯不足。據奧維云網統計，2025 年中國家電全品類（不含 3C）零售額 8931億元，同比下降4.3%；下半年行業零售額4214億元，同比下降16%。

2025年三季度后，全國多地以舊換新資金全部下達，持續兩年的國補消費刺激在2025年收官階段，力度大不如前。這或許也是一個穿透性視角，即，在國補力度下滑后，市場可更加直觀地看見，海爾智家在沒有助推因素下真實發展狀態會是如何。

或受此影響，2025年Q4到2026年Q1，海爾智家的市值則從3000億一路下滑，來到2000億出頭。

未來，以國補助推的短期消費不再是拉動白電增長的主旋律后，那么，一旦以往的助推勢能消失，或許將引發海爾智家等白電巨頭不小的業績回調。

值得注意的是，2025年為了抗衡國補力度下滑，海爾智家并非不努力。在疊加電商促銷的四季度，海爾智家讓利明顯，同期公司的銷售毛利率環比下跌3個百分點，銷售凈利率甚至只有上一季度的一半。

整個2025年，海爾智家也在悄然發力，其直銷渠道一度帶頭沖鋒。財報顯示，2025年，海爾智家國內直銷渠道毛利率41.65%，較去年下降3.1個百分點，降幅超過經銷渠道——同一時期，公司的經銷和其他渠道毛利率為26.86%，同比下降1.4個百分點。

如果沒有國補的天降神兵，這些年海爾智家發展過程中一些深層問題將被完美覆蓋。而海爾智家2025年持續的發力，并未從根本上扭轉局面。

作為海爾集團家電基本盤的統帥，李華剛身上的壓力可想而知。這對一個員工基數巨大、組織架構錯綜復雜的家電巨人來說，海爾智家的全面轉型仍需時間：未來，要想從管理中要效率，從產品中要利潤，并帶領海爾智家度過變革“深水區”，則更加考驗管理層的智慧。

二、波動的美洲市場

在公司2025年財報中，海爾智家董事長李華剛談到：

“2025年美國對中國出口的家電產品施以大額關稅，中國出口美國的高端家電需要重新配置供應鏈，區域保護主義和非貿易壁壘疊加，中國企業出海面臨的經營環境相比過往更加復雜。”

多年以來，海爾智家擁有著其他制造企業羨慕的“海外+國內”業績雙輪驅動模式，能夠相對均衡地支撐起集團營收增長。并且，近年海外市場能夠貢獻超50%的營收份額，成為了海爾智家業績真正的核心板塊。

2025年，海爾智家國內營收1460.36億，同比增長3.05%，同期海外營收1545.45億，同比增長8.15%，集團取得的業績增量，大多由海外貢獻。

只不過，目前海爾智家要想實現高端與出海的進一步契合，由此在自身利潤的護城河里挖得更深，仍需時間。

比如說，2025年，本該為海爾智家貢獻更多利潤的海外市場，毛利率為24.58%，比國內市場低4個百分點，且比去年同期降低了0.8個百分點。

這與海爾智家出海模式密不可分。海爾智家出海起步早，更多傾向于并購加內部賦能，這難免讓不同品牌融合經營過程中，存在一定的效率減損。近些海爾智家海外并購案例不斷，公司目前受到海外品牌經營效率磨損等拖累，反而成為拉低集團整體毛利率的重要因素。

再加上2025年Q4，公司原材料漲幅與海外市場變動，這也讓李華剛在財報談到：“回望過去，海爾智家的營商環境可謂是歷史上最波動的年份之一。”

其中，由于一直占據海爾智家出海營收大半、高端利潤核心的北美市場，近些年表現較為掙扎，也讓海爾智家近些年出海業績未能取得實質性突破。

2025全年，海爾智家在歐洲、南亞、澳新、東南亞、中東非、日本六大市場，營收分別為384.9億、141.9億、66.9億、75.2億、41.6億、37.7億，總共貢獻營收748億左右，而單以美國為核心的美洲市場，就能為集團貢獻798.7億營收，是海爾智家出海的核心。

盡管，這些年海爾智家的東南亞、中東非、南亞等新興市場增長迅速，可以上市場的利潤空間，相較歐美市場仍然有限——實際上，僅歐美市場近年就可為海爾智家貢獻超千億營收，重要性不弱于國內市場。而以北美市場為首的發達國家和地區人群消費力高，又能帶給公司可觀利潤可觀，無疑是公司出海的基本盤、現金牛，舉足輕重。

多年前，海爾赴美建設工廠開啟全球化戰略雄心，一路高速發展到現在，如今公司已在美國市場實現白電產品全鏈覆蓋，北美市場的開拓與壯大也成為海爾出海濃墨重彩的一筆。

可由于遲遲無法在北美市場更進一步，也極大限制了海爾智家這些年的出海表現，并且很大程度上限制了海爾智家海外高端利潤的獲取路徑。

2025年全年，海爾智家在美洲市場營收798億，相較2024年795億提升有限。

從2020年到2022年，海爾智家美洲區市場能做到10%同比增長，但從2022年后，美洲市場就陷入增長停滯，營收規模從766億緩慢增加到如今797億，基本原地踏步。

三、“聽勸兒”會是海爾智家的競爭力嗎？

“聽勸兒”本不是一個新詞。

2025年財報中，海爾智家延續AI含量暴增的同時，“聽勸”一詞，也開始匯入了公司戰略發展的表達中。

財報中這樣談到：“在高端化方面，公司堅持高端品牌戰略，立足全球本土化研發與‘聽勸式創新’，驅動在全球各個市場持續創造爆品。”

并且，海爾智家的Leader 品牌“以‘聽勸式’營銷與用戶共創為核心，借‘現象級’產品—懶人三筒洗衣機爆款出圈，迅速帶動懶人系列產品家族化拓展，覆蓋全場景分區洗護需求。”

過去一年，海爾系高管走向社交平臺，與用戶面對面溝通，包括“三筒”洗衣機等產品應運而出。懶人三筒洗衣機就是“聽勸式創新”下的產物，一經推出受到年輕用戶好評，上市僅一年售賣超30萬臺。

達成這一轉變，與60歲的海爾集團“一把手”周云杰不竭余力的“聽勸式”變革密不可分。

近期，60歲的周云杰在“2026海爾AI科技全場景發布會”上表示：“用戶共創模式已成為產品開發的重要方式”。

事情的一面是，周云杰由上至下的改變，也讓一直西裝革履的海爾系管理層，逐漸開悟，積極擁抱著互聯網，持續刷新提高著世人對這家老牌企業的好感度。

事情的另一面則是，海爾系看似從下至上的需求側變革，核心仍依賴于一種從上至的權力集成。

在周云杰強調集團全情擁抱AI后，上行下效，海爾智家年報中AI含量由此也迅速提升。當周云杰開始“聽勸”后，海爾智家年報里同步出現了“聽勸式創新”，不由得讓人們感嘆這家老牌巨頭的戰略執行度。

作為海爾集團的基本盤，海爾智家目前已經來到3000億營收的全新歷史節點，這對李華剛帶領的海爾智家無疑提出了全新的要求。尤其是，隨著年輕消費者對家電審美、設計、智能化、乃至情緒價值提出了更多需求后，浪潮沖擊中的海爾智家，或許更需主動性而非單純的執行度。

此次財報中，李華剛就談到：“海爾的組織管理哲學人單合一，目的是把人激活。”

他進一步強調，一是要激活創客，二是要激活中層，三是要激活組織：“讓離用戶最近的人擁有權力......因為只有前線的人，才真正知道用戶想要什么。”

《從優秀到卓越》中，柯林斯曾談到“優秀是卓越的大敵。” 并且提出，“卓越的企業不僅擁有核心價值觀，且不因環境改變而改變，而優秀的企業則頻繁更換使命以迎合市場。”

被環境和機遇推著走，缺乏核心自驅力的企業像是勤奮的追風者，而專注創造，能夠為行業指明風向的企業，則更像風本身。

--THE END--