直擊蜜雪冰城90后CEO首秀：反思外賣大戰(zhàn)后遺癥

原創(chuàng) | 涌流商業(yè) 作者 | 李偉

對(duì)于門店近6萬家的現(xiàn)制飲品巨頭來說，最不愿意承擔(dān)的，未必是增長(zhǎng)放慢，而是原有那套行之有效的經(jīng)營(yíng)方法，可能不再靈驗(yàn)。

3月24日，蜜雪集團(tuán)在披露2025年業(yè)績(jī)的同時(shí)，完成了一次頗受關(guān)注的人事調(diào)整。張紅甫卸任首席執(zhí)行官，轉(zhuǎn)任聯(lián)席董事長(zhǎng)，把更多精力放在集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略方向上。

35歲的張淵則從首席財(cái)務(wù)官、執(zhí)行副總裁位置上接任CEO，成為這家新晉港股消費(fèi)明星公司的新操盤手。張淵于2023年2月加入集團(tuán)，曾任職于美銀證券、高瓴投資，擁有清華大學(xué)金融學(xué)碩士和對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士背景。

這是一場(chǎng)平穩(wěn)交班，公司強(qiáng)調(diào)此番調(diào)整是圍繞多品牌、全球化、數(shù)智化布局新階段所作出的前瞻性戰(zhàn)略升級(jí)，并非戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。張紅甫仍將參與重大決策，并在戰(zhàn)略、文化、公益、創(chuàng)新等關(guān)鍵領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)揮核心領(lǐng)導(dǎo)作用。

從業(yè)績(jī)會(huì)現(xiàn)場(chǎng)情況來看，這也像是蜜雪在一輪行業(yè)劇烈變化后，對(duì)自身組織方式的一次再校準(zhǔn)。90后新帥在業(yè)績(jī)會(huì)上展現(xiàn)出了超越年齡的穩(wěn)重與反思意識(shí)。

張淵在首場(chǎng)業(yè)績(jī)會(huì)上反復(fù)解釋這次人事調(diào)整的邏輯：團(tuán)隊(duì)既需要低頭趕路的人，也需要抬頭看路的人，還需要仰望星空的人。

晴天修屋頂

在張淵的表述里，過去近30年，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)一邊把蜜雪冰城從河南街頭的小店做成全球門店數(shù)最大的現(xiàn)制飲品連鎖品牌，一邊又提前布局中央工廠、自建物流、幸運(yùn)咖、海外擴(kuò)張和雪王IP；如今，業(yè)務(wù)規(guī)模更大、環(huán)境更復(fù)雜，意味著集團(tuán)需要更細(xì)的分工，讓創(chuàng)始人更聚焦長(zhǎng)周期議題，品牌和區(qū)域負(fù)責(zé)人承擔(dān)更多經(jīng)營(yíng)責(zé)任。

在這場(chǎng)首秀中，張淵很少見地談到了蜜雪的短板。他直言，去年外賣大戰(zhàn)讓公司“暴露出了很多方面的不足”，其中最重要的是數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力不足；本質(zhì)上，是過去這些年在業(yè)務(wù)發(fā)展中“沒有充分做好抬頭看路”，沒有更有預(yù)見性地“晴天修屋頂”。

對(duì)于一家過去依靠線下到店消費(fèi)、強(qiáng)加盟體系、低價(jià)高頻和極致供應(yīng)鏈效率起家的公司來說，這樣的反思頗有分量。它意味著蜜雪承認(rèn)，自己最擅長(zhǎng)的那套模式，在平臺(tái)補(bǔ)貼和線上遷移主導(dǎo)的新階段，不再足以解釋全部增長(zhǎng)。

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，蜜雪集團(tuán)2025年仍交出一份亮眼成績(jī)單。公司全年實(shí)現(xiàn)收入335.60億元，同比增長(zhǎng)35.2%；年內(nèi)利潤(rùn)59.27億元，同比增長(zhǎng)33.1%；毛利104.52億元，同比增長(zhǎng)29.7%；凈利率約17.7%。截至2025年末，公司現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物、定期存款及受限制現(xiàn)金，以及以公允價(jià)值計(jì)量且其變動(dòng)計(jì)入損益的金融資產(chǎn)合計(jì)約199.9億元。

門店網(wǎng)絡(luò)則擴(kuò)至59,823家，覆蓋中國(guó)及海外13個(gè)國(guó)家，其中中國(guó)內(nèi)地以外門店4,467家。

這組數(shù)字足以說明，蜜雪的基本盤堅(jiān)實(shí)。問題不在增長(zhǎng)有沒有發(fā)生，而在增長(zhǎng)的方法論。

張淵在回答分析師提問時(shí)給出解釋。他說，去年四季度以來，隨著外賣補(bǔ)貼退坡，門店經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)波動(dòng)：營(yíng)業(yè)額增速不如年中和三季度那樣快，訂單從線下遷移到線上，帶來了實(shí)收率下降，而實(shí)收率下降又直接壓縮了門店盈利能力。堂食客流減少，則沖擊了公司過去最擅長(zhǎng)的到店消費(fèi)運(yùn)營(yíng)模式。

對(duì)2026年，他的判斷并不輕松：門店?duì)I業(yè)額與盈利能力都會(huì)面臨一定壓力。

這番話之所以重要，在于它把蜜雪的問題說得相當(dāng)具體。過去一年，行業(yè)里許多品牌都享受過平臺(tái)流量紅利，但對(duì)加盟體系最敏感的，不是訂單總量，而是訂單結(jié)構(gòu)。補(bǔ)貼能帶來交易，卻未必能帶來同樣質(zhì)量的利潤(rùn)；線上訂單占比提升，也不意味著門店端一定更賺錢。蜜雪顯然意識(shí)到了這一點(diǎn)。

因此，新CEO給出的應(yīng)對(duì)思路，首先不是盲目開店，而是補(bǔ)課。

第一課是產(chǎn)品升級(jí)。張淵稱，2026年公司將圍繞真、鮮、純升級(jí)產(chǎn)品，推動(dòng)常溫果類原料向冷鏈原料切換，常溫奶、常溫椰乳向冷鏈鮮奶、冷鏈椰乳切換，并以棒打鮮橙為例，說明公司已在一季度將核心原料從常溫橙柚果醬升級(jí)為冷凍復(fù)合橙果汁。這不僅是配方微調(diào)，而是生產(chǎn)線、倉儲(chǔ)和冷鏈配送的一整套改造。

第二課是數(shù)字化。張淵承認(rèn)，過去蜜雪很多運(yùn)營(yíng)動(dòng)作仍圍繞線下門店與堂食客流展開，如今必須把APP、小程序、會(huì)員體系、自有渠道運(yùn)營(yíng)，以及微信、抖音、小紅書等線上流量運(yùn)營(yíng)真正做起來，把第三方平臺(tái)用戶逐步引回自有渠道，同時(shí)用AI工具賦能選址、效期管理和門店巡檢。

第三課才是組織。也就是說，新CEO上任的真正含義，不只是90后接班，而是公司試圖用更職業(yè)化、更分層的管理結(jié)構(gòu)，來修補(bǔ)一家超大規(guī)模加盟消費(fèi)企業(yè)在新周期中的適應(yīng)能力。

放慢節(jié)奏 押注IP

具體到品牌端，這場(chǎng)業(yè)績(jī)會(huì)更像一場(chǎng)分品牌的經(jīng)營(yíng)說明會(huì)。

主品牌蜜雪冰城的中國(guó)市場(chǎng)策略，核心關(guān)鍵詞是放慢開店、保加盟商盈利。中國(guó)大區(qū)CEO馬俊偉表示，2026年將主動(dòng)放緩新店拓展節(jié)奏，把更多資源投向存量門店扶持與效益提升，以單店?duì)I業(yè)額增幅、門店布局密度等指標(biāo)來制定差異化區(qū)域路徑。空白市場(chǎng)仍會(huì)開拓，但更強(qiáng)調(diào)交通樞紐、景區(qū)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等特色場(chǎng)景；下沉市場(chǎng)仍被視為重要增量，公司稱國(guó)內(nèi)覆蓋鄉(xiāng)鎮(zhèn)超過3萬個(gè)，但進(jìn)入鄉(xiāng)鎮(zhèn)尚不足6000個(gè)。

他也給出了更細(xì)的經(jīng)營(yíng)抓手：2026年預(yù)計(jì)上新28個(gè)系列產(chǎn)品，繼續(xù)強(qiáng)化線上渠道和私域會(huì)員運(yùn)營(yíng)；截至2025年底，會(huì)員累計(jì)4.3億，年度活躍會(huì)員超過2.9億。門店端則會(huì)繼續(xù)推進(jìn)智能設(shè)備、空間升級(jí)和形象更新。

值得注意的是，蜜雪正在把旗艦店與IP零售結(jié)合得更深。鄭州總部旗艦店2025年總?cè)肆髁砍^570萬人次，總訂單量超過240萬單，總營(yíng)業(yè)額超過9800萬元，且店內(nèi)營(yíng)業(yè)額中周邊產(chǎn)品占比超過80%。

截至2025年底，全國(guó)已有23座城市落地旗艦店，2026年還將繼續(xù)在12座核心城市推進(jìn)。

這意味著，蜜雪冰城已不滿足于只做一個(gè)街邊高頻飲品網(wǎng)絡(luò)。雪王IP、旗艦店和文創(chuàng)周邊，正在被用來抬高品牌天花板，也為單店模型增加新的收入來源。

幸運(yùn)咖談品質(zhì)

幸運(yùn)咖的打法則更加鮮明。它不打算在2026年簡(jiǎn)單追求更快開店，而是提出要提質(zhì)增效，延續(xù)單店?duì)I收增長(zhǎng)為主、規(guī)模發(fā)展為輔的節(jié)奏。幸運(yùn)咖中國(guó)大區(qū)首席執(zhí)行官潘國(guó)飛在會(huì)上表示，幸運(yùn)咖今年的開店速度將較2025年放緩，把資源更多投入門店質(zhì)量管理和單店?duì)I收提升，同時(shí)強(qiáng)化高線城市布局，并已啟動(dòng)香港、澳門市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃。

更值得關(guān)注的是產(chǎn)品和設(shè)備雙升級(jí)。2025年幸運(yùn)咖椰椰拿鐵銷售達(dá)到4億元，美式咖啡銷售額突破3.7億元。2026年計(jì)劃推出6至8款特調(diào)測(cè)試新品，圍繞鮮豆、鮮奶、鮮果對(duì)核心原料做系統(tǒng)升級(jí)，并擬投入1億至2億元用于設(shè)備升級(jí)與技術(shù)支持。

管理層還披露，在山東濟(jì)南、菏澤試點(diǎn)引入19天保質(zhì)期的冷鏈鮮牛奶和60天新鮮咖啡豆后，試點(diǎn)城市日均銷售杯量較其他城市提升13%。

這背后是一個(gè)相當(dāng)清楚的品牌邊界劃分：蜜雪冰城門店里的咖啡，更像茶飲菜單中的補(bǔ)充；幸運(yùn)咖則被定義為專業(yè)現(xiàn)磨咖啡品牌，要在設(shè)備、工藝和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上建立更高標(biāo)準(zhǔn)，并通過與蜜雪共享供應(yīng)鏈、產(chǎn)線、物流、研發(fā)來控制成本。換句話說，蜜雪沒有試圖讓幸運(yùn)咖變成另一個(gè)瑞幸，而是想把它做成一門更像蜜雪的咖啡生意：足夠便宜，足夠大規(guī)模，但開始更認(rèn)真地談品質(zhì)。

海外業(yè)務(wù)重校

海外業(yè)務(wù)則是另一個(gè)看點(diǎn)。2025年公司在海外繼續(xù)深耕東南亞，同時(shí)進(jìn)入哈薩克斯坦和美國(guó)市場(chǎng)，幸運(yùn)咖則在馬來西亞和泰國(guó)開出首批門店；印尼和越南市場(chǎng)門店數(shù)量有所減少，原因是對(duì)存量門店進(jìn)行運(yùn)營(yíng)調(diào)改與優(yōu)化。

蜜雪冰城東南亞大區(qū)首席執(zhí)行官于鑫在會(huì)上對(duì)這一點(diǎn)解釋得很直接：這不是需求減弱導(dǎo)致的被動(dòng)收縮，而是海外業(yè)務(wù)進(jìn)入新階段后的主動(dòng)優(yōu)化。印尼和越南作為較早進(jìn)入、也曾快速擴(kuò)張的市場(chǎng)，一些早期開店點(diǎn)位和客群匹配度已不如從前，因此公司選擇通過搬遷老店、開放新店、優(yōu)化門店結(jié)構(gòu)來改善模型。

管理層稱，2025年下半年東南亞新店店均營(yíng)業(yè)額已達(dá)到老店的1.7倍，老店店均營(yíng)業(yè)額同比提升17.6%。公司還上線了適用于東南亞市場(chǎng)的巡檢管理工具，打造外賣標(biāo)桿門店，并表示隨著調(diào)改推進(jìn)，有信心在2026年實(shí)現(xiàn)海外門店全年凈增長(zhǎng)。

這番表述有兩個(gè)含義。第一，蜜雪的海外擴(kuò)張開始從先占位轉(zhuǎn)向調(diào)結(jié)構(gòu)，這是品牌進(jìn)入深水區(qū)的常見動(dòng)作。第二，它并沒有因?yàn)榫植渴湛s而動(dòng)搖對(duì)東南亞的判斷。于鑫反復(fù)強(qiáng)調(diào)，東南亞仍是集團(tuán)最重要的核心海外市場(chǎng)，因?yàn)槿丝谀贻p、城市化推進(jìn)、氣候適配、品牌定位契合，且現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)和本地化運(yùn)營(yíng)體系已經(jīng)形成基礎(chǔ)。

最后，鮮啤福鹿家的出現(xiàn)，則為這家茶飲巨頭增加了一點(diǎn)新的想象力。集團(tuán)于2025年完成對(duì)該品牌的戰(zhàn)略并購，截至2025年12月1日，即完成并購之日，鮮啤福鹿家已有1354家加盟門店。

在業(yè)績(jī)會(huì)上，鮮啤福鹿家CEO賈榮榮把這門生意定義得很直接：它瞄準(zhǔn)的是5.9元至12.9元價(jià)格帶里，全國(guó)性、標(biāo)準(zhǔn)化、極致性價(jià)比的現(xiàn)打鮮啤空白。

賈榮榮稱，2024年中國(guó)啤酒銷量超過4000萬噸，市場(chǎng)規(guī)模超過7000億元，而鮮啤仍處在從小眾嘗鮮走向大眾日常的轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)。福鹿家2026年的重點(diǎn)不是只開更多店，而是“提店均”，通過品牌營(yíng)銷、標(biāo)桿旗艦店、尾部門店幫扶、月月上新和全國(guó)酒廠布局，把鮮啤從酒吧和餐廳消費(fèi)，推向社區(qū)街頭的日常消費(fèi)。

所有這些線索放在一起看，CEO張淵的首秀，其實(shí)不是一次簡(jiǎn)單的亮相，而是一場(chǎng)帶著反思意味的接棒。資本市場(chǎng)喜歡蜜雪，原因向來簡(jiǎn)單：便宜、能開店、會(huì)賺錢、供應(yīng)鏈重。2025年的財(cái)報(bào)依舊證明，這套模型遠(yuǎn)沒有失靈，它仍是一臺(tái)高效率機(jī)器。

但新CEO首場(chǎng)業(yè)績(jī)會(huì)最值得記錄的地方，不是繼續(xù)強(qiáng)調(diào)高增長(zhǎng)，而是承認(rèn)高增長(zhǎng)企業(yè)也會(huì)有盲區(qū)。蜜雪過去極擅長(zhǎng)低頭趕路，如今它開始承認(rèn)，有時(shí)也需要抬頭看路。

對(duì)一家近6萬店的消費(fèi)巨頭來說，這大概比一份亮眼財(cái)報(bào)更重要。因?yàn)殚T店還能繼續(xù)開，海外還能繼續(xù)去，IP還能繼續(xù)做，咖啡和鮮啤也都能繼續(xù)試。真正決定下一階段估值的，未必是它能不能再多賣幾杯檸檬水，而是這位90后CEO，能不能把一家靠線下紀(jì)律和加盟效率長(zhǎng)成的龐大組織，重新調(diào)成適應(yīng)線上遷移、品牌分化和全球擴(kuò)張的新機(jī)器。