首個突破150億的家裝公司為何要自我控速？

01 失速？還是控速？

3月16日，貝殼發布2025年第四季度及全年業績數據。數據顯示，2025年，貝殼實現凈收入946億元，同比增長1.2%。其中，家裝家居收入154億元，同比增長4.4%。

熟悉貝殼的人都知道，最近幾年，家裝家居業務收入規模持續擴大，3年時間從不足2億突破百億，再用2年時間完成從100億到150億的跨越，成為行業發展最快的公司。

但到了2025年，家裝家居的收入增速降到5%以下，突然有點不適應，且第四季度收入為36億元，較去年同期下降10.8%，首次出現單季度下滑的情況，這是一個反常的信號。不僅引發外界猜測：貝殼家裝，也增長不動了？

實際情況或許并非如此。眾所周知，家裝是高度分散、本地化屬性重、鏈條長的低頻行業，生產方式重度依賴手工作業，這也決定了它天然抗拒規模化。今天但凡能在年收入規模上做到50億以上的公司，基本就進入了“無人區”，貝殼家裝目前的規模是154億，橫向對比，基數已經足夠大，增速放緩是必然的。

而且，以貝殼目前的資源和資金，如果單純要做規模，其實能實現增長的方式還有很多，比如，一賽道（房產交易）的流量還有很大挖掘空間；或者通過增加市場投放，以多元化獲客的打法來擴大流量，這些方式都可以支撐它繼續往前沖。

選擇不做什么比做什么更重要。既然有這么多可以實現增長方式，為什么不做呢？

我們的看法是，下個階段，貝殼有更重要的事要做，所以選擇主動降速控制規模。

什么更重要的事？經營質量。

從時間上看，貝殼家裝已經完整度過了“第一個五年”的發展周期。2021-2025，貝殼家裝的收入實現從2億到154億的跨越，應該說，貝殼用五年時間，在規模層面拓寬了行業的想象邊界，完成了“規模破局者”的驗證。

跨越了規模的門檻，但是經營質量的問題并沒有完全突破，目前正在解決的路上。其中最直接的一個經營指標，是毛利率的持續改善。

近三年的數據顯示，貝殼家裝的毛利率從29%提升至31.4%。這說明，貝殼家裝在擴規模的同時，不斷改善經營效率，提升盈利能力。這次的財報也罕見提到，過去一年，家裝家居業務聚焦建立可持續、可復制的經營模型，實現經營層面虧損持續收窄，盈利能力持續改善。這說明，家裝家居業務的盈利期已經臨近。

利潤改善只是經營質量的一個維度。更重要的是，當家裝業務的規模達到一定水位，管理的復雜度、體驗的一致性、組織的承載能力都會遭遇新的挑戰，任何一個環節的跑冒滴漏，都會被無限放大。這不是貝殼獨有的困境，而是所有企業在擴張過程中，必然會遭遇的關卡，包括京東、歐派等正在大舉進攻的企業。

而當規模持續攀升，這種挑戰的難度系數將呈幾何級增長。貝殼家裝每年要面對幾萬個工地的交付，其復雜程度可想而知。更重要的是，在這個規模區間，已經沒有完全可參照對比學習的對象了。

規模只是過去一個階段的經營結果，而經營質量的提升本質上源于企業能力的溢出。所以，這也是貝殼下一個階段要重點解決的核心問題：從擴規模轉向建能力，通過提升經營質量來支撐更健康的發展。

02 為什么現在必須“建能力”

隨著規模擴大，業務復雜的增加，對企業能力要求也在不斷提高。但也有個問題，為什么必須是現在建能力，為什么不能再等等，具體要建哪些能力。我們可以從四個維度展開來看，

這背后，既有外部環境的倒逼，也有內部戰略的必然。

首先，整個居住服務行業正經歷從“增量擴張”到“存量提質”的深刻變革，對于存量提質，到底要提什么“質”，這里面就包括企業的經營質量、服務品質、組織能力升級，這些是支撐長期價值創造的基石。如果現在不向“存量提質”轉型，未來的生存空間將不斷收窄。

其次，與家裝行業當下所處的經營環境有關。過去一年，我們從家裝企業端聽到最多的聲音就是“市場縮量”，再加上2025年，各地裝企暴雷、倒閉現象頻發，且2026年行業出清仍將繼續。這讓留在牌桌上的企業更加清醒：家裝是強交付行業，如果單位經濟模型不穩定，盲目擴張無異于要冒更大的風險。

事實上，現在已經很少有公司在談向外擴張了，反而在主動瘦身，修煉內功，讓資源更加聚焦。包括貝殼在內的多家公司，選擇主動調整線下門店、優化經營策略，轉向健康可持續的穩健經營。

第三，對家裝行業下一步發展趨勢的研判。貝殼是一家離交易更近的公司，一面在感受上游房產市場的溫度，另一面在參與家裝家居市場的競爭，對市場的敏感度相對更高，消費需求在變、技術迭代加速、跨界對手集中涌入，流量、渠道、用戶觸點正變得前所未有的多元和分散，這是一場多變量的動態博弈，真正的競爭可能才剛開始。

這種動態的變化對中小企業來講，可能體感不夠明顯，但是對貝殼家裝這樣的大規模企業，挑戰是不容忽視的，如果不主動破局，提前構建系統性的防御和業務能力，龐大的規模反而會成為沉重的包袱，因此，貝殼家裝需要在規模之上做更多能力上的主動探索和突破。

第四，新戰略的提出，要求企業能力從“基礎”向“復合”躍遷。這并非否定過去，而是新戰略對能力提出了更高的要求。

過去兩年，貝殼家裝推出精品館模式，改變傳統大店的展陳方式；產品化樣板房以標準化、模塊化組合，為用戶打造真實可落地的體驗，目前模塊化數量已擴充至100多個；供應鏈集采比例提升帶來成本優化；資金存管服務從機制上保障交易安全，建立行業信任，等等。這些基礎能力已經在消費端得到初步驗證，并構筑起一定的差異化優勢。

2025年，貝殼提出“全案整裝服務商”的戰略，推動家裝服務從“攢機”時代，邁入系統化“整機”時代。新戰略意味著能力范式的轉移，面對用戶對全案整裝交付的需求，只有基礎能力還不夠，更需要具備復合能力，把設計、材料、施工、安裝、售后這些“點”串聯起來，以系統化運作提升產品研發能力，真正給客戶交付一個完整的產品解決方案。換句話說，基礎能力是入場券，而復合能力才是護城河。

這個“串聯”要落在實處，需要回答幾個問題：設計師的作業方式與人效還有沒有賦能提效空間？責任能不能通過機制劃清邊界，讓每個參與者無法推諉？信息能不能透明到每一筆費用都可追溯？服務者的職業化還有哪些新的可能？品質交付的方差能不能再縮小？

所以，聚焦到經營能力和經營質量的提升，無論從外部還是內部看，貝殼家裝還要應對很多具體的問題，但只有構建起這種長期競爭力和差異化，推動商業模式重塑，才能真正穿越周期，打開盈利的空間，承擔起“翻越第二座山”的使命。

據了解，2026年，貝殼家裝啟動了多個重點專項，包括定責閉環管理、簽約中心展廳2.0、設計師作業線上化、透明收費管理、商圈精耕等方面，這些專項所要解決的就是家裝服務鏈條的權責邊界、經營提效、客戶體驗、服務者職業化等深層次問題，目標就是要建立一套以客戶價值為中心的服務邏輯，讓所有角色都為最終的“一個完整的家”服務。

03 超越慣性，才能真正穿越周期

從追求規模的橫向擴張，到聚焦能力的縱向進深。這是貝殼的的一次戰略重心的轉移，也是新發展階段必須要打的一場硬仗。

硬在哪？硬在它要對抗的是“慣性”。

增量時代，很多企業的增長都帶著慣性思維，依賴行業紅利、流量紅利、模式紅利，只要踩在風口上，就能順勢增長。

當行業從增量轉入存量，當流量紅利見頂，家裝公司現有的商業模式是否依然適用并支撐企業走得更遠，這要打一個大大的問號。從經營的角度，家裝依然是依靠現金流驅動的生意，始終未能實現“有利潤的現金流，有現金流的利潤”的良性循環。

如果原來的模式不可持續，那什么樣的新模式、新組織更有未來？家裝公司的商業模式究竟應該如何進化和轉型、機制層面應該如何創新，這已經成為存量周期下，整個行業必須直面的命題。

所以這場硬仗的本質，是一次視角的轉變，從“向外看”轉向“向內求”。

向外看，看的是市場、對手、流量；向內求，求的是組織、效率、客戶。只有完成這個轉換，突破周期依賴，才能構建以長期用戶價值為核心的經營體系。通過精細化的運營，向管理要效益，建立可持續、可復制的經營模型，最終在低速增長中實現盈利能力的提升。

當行業不再以資源規模為核心競爭力，而以專業服務能力和效率為核心的新階段。家裝這門生意，已經從“拼速度”進入“拼厚度”的階段，比的不是誰跑得快，而是誰扎得深。

從貝殼的實踐來看，2026年及未來一個發展周期，真正值得關注的不再是規模會擴容多少，而是以下幾個關鍵看點：

第一，新模式將進入更大范圍的驗證。貝殼家裝圍繞簽約中心所打造精品館和產品化樣板房模式，將進入更大范圍的驗證，經營模式是否可復制，以及對家裝業務的整體的轉化率和成本會有哪些改變，能否給行業探索新的樣本出來，是2026年需要持續觀察的。

第二，用戶價值創造與服務體驗的層面。在新的戰略節奏下，貝殼家裝的能力發育與機制創新，將會給用戶價值創造與服務體驗帶來怎樣的提升，這也是支撐企業長青的根基所在。

第三，基于服務者之間協作的新模式探索。基于對商圈和社區經驗，在一二手的協同合作機制下，所推出裝修專家或居住顧問角色，打通從房產交易到居住的全鏈路，這一模式構想，能否為居住服務打開新的想象空間，仍有待驗證。

因此，在新節奏和戰略重心下，貝殼家裝的發展將遇到的老問題、新挑戰依然不會少。長遠看，2026年或許是一道分水嶺，放棄規模的執念，向下扎根，儲備更厚實的能力，不僅是貝殼的主動選擇，更應該是全行業的共識。