卓越領導者的四大溝通秘訣，貝索斯、巴菲特都在用

在知識時代，創意堪稱各領域成功的關鍵基石。但即便握有絕妙想法，若無法勸服他人追隨愿景，影響力便會銳減。正因如此，全球頂尖商業領袖不再將溝通視作 “軟技能”，他們不僅重視有效溝通，更深入鉆研寫作、演講、展示等溝通藝術，持續提升相關技能，以增強自身影響力。

在知識時代，創意幾乎是各個領域成功的基石。即便你擁有世上最絕妙的想法，但若無法說服他人追隨你的愿景，你的影響力也會大打折扣。這就是為何，在全球頂尖商業領袖眼中，溝通不再被視為一項 “軟技能”。登頂巔峰的領導者，絕非只是嘴上強調有效溝通的重要性。相反，他們鉆研各種溝通藝術形式——寫作、演講、展示，并不斷努力提升這些技能。

例如，杰夫·貝索斯在打造亞馬遜時，極為重視寫作能力。2004年夏天，他做出了一個讓領導團隊驚訝的決定：禁用PowerPoint。他用 “敘事結構的備忘錄” 取代幻燈片，這些備忘錄包含標題以及完整的主謂賓句子。

在頂尖領導者中，貝索斯并非個例。前百事公司首席執行官盧英德表示：“在溝通技能——書面和口頭表達上，你的投入再多也不為過。如果你無法簡化信息并引人入勝地傳達，相信我，你無法讓大眾追隨你。”

在為《貝索斯藍圖》做調研時，我發現了頂尖領導者在與團隊溝通時常用的一些策略。以下四個值得一試：

用簡短詞匯闡釋復雜之事

冗長復雜的句子會讓書面觀點晦澀難懂，不僅消耗腦力，還需要讀者高度集中注意力。若能用簡短詞匯和句子替代，你會贏得更多擁躉。

諾貝爾獎得主、經濟學家丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》中寫道：“如果你希望被認為可信且聰慧，能用簡單語言表達時，就別用復雜語言。” 他認為，有說服力的演講者和寫作者會竭盡所能減輕 “認知負擔”。

像Grammarly這樣的軟件工具，會通過生成可讀性數值分數來評估寫作質量，為寫作樣本評定相應的年級水平。例如，一份針對至少受過八年級教育（美國13歲孩子的平均水平）人群撰寫的文檔，會被認為 “極易閱讀”。這并非說你的寫作聽起來像八年級學生的水平，而是意味著你高深的論點易于理解——而易于理解的觀點更具說服力。

寫作是一種技能，可通過練習精進。隨著時間推移，貝索斯的寫作水平不斷提升。1997年他撰寫的第一封亞馬遜股東信，可讀性相當于十年級水平（與《紐約時報》相當）。在接下來的十年里，他85% 的信件都是按照八到九年級水平撰寫。

例如，2007年貝索斯在介紹亞馬遜新推出的Kindle時，用了一段七年級學生都能理解的文字：

如果你遇到不認識的單詞，可以輕松查閱。你可以在書中搜索內容。你的旁注和下劃線會存儲在服務器端的

云端

，不會丟失。

Kindle

會自動記錄你在每本書中的閱讀位置。如果眼睛疲勞，你可以調整字體大小。我們對

Kindle

的愿景是，將有史以來以任何語言出版的每一本書，都能在

60

秒內獲取。

貝索斯選用簡短詞匯來闡述復雜事物。當你把事情簡化，并非降低內容的水準，而是在競爭中更勝一籌。

選用精妙隱喻強化關鍵概念

隱喻是一種強大的工具，能將抽象概念與熟悉的事物相比較。隱喻能讓人們身未動，心已遠。加拿大著名宇航員克里斯·哈德菲爾德，既是一位出色的演講者，也是TED演講的明星，他就借助隱喻的力量，描述了一個難以言表的場景：

發射前六秒，突然，這頭巨獸開始咆哮，就像一條開始噴火的巨龍。你就像颶風中的一片小樹葉

當引擎點火，你感覺自己仿佛置身于一只巨犬的口中，它搖晃著你，用力量猛烈沖擊你。

咆哮的巨獸、颶風中的樹葉、巨犬之口——這些都是具體的意象，用來描述我們中很少有人能體驗到的場景。

在商業領域，隱喻是用簡短、吸引人的短語傳達復雜信息的捷徑。沃倫·巴菲特深諳隱喻的力量。如果你關注商業新聞或股市，肯定聽過 “護城河與城堡” 這個說法，用來形容那些在競爭難以進入的行業中占據主導地位的公司。1995年，巴菲特在伯克希爾·哈撒韋的一次會議上，讓這個說法廣為流傳，他說：“我們最重要的工作，就是找到一家周圍有寬闊且持久護城河環繞的企業，保護一座經濟實力雄厚的城堡，城堡中有一位誠實的領主掌管。”

城堡這個隱喻簡潔明了，生動地解釋了巴菲特及其團隊用于評估潛在投資的復雜數據和信息系統。

當你引入一個新的或抽象的概念時，聽眾會自動在腦海中尋找熟悉的事物來理解它。搶先一步，拋出新穎的隱喻。

賦予數據人性，創造價值

減輕認知負擔并讓數據變得有趣的訣竅，是通過合理闡釋，賦予數據人性。給他們展示滿是統計數據和圖表的PowerPoint幻燈片，只會增加認知負擔，耗盡他們的精力。

每次引入數據時，多花些心思讓它變得引人入勝、令人難忘，進而具有說服力。

例如，到2025年，科學家說人類每年會產生175澤字節的數據（1澤字節等于1萬億吉字節）。這個數字太大，大多數人難以理解。但如果我說，要是能把175澤字節的數據存儲在DVD上，這些光盤可以繞地球222圈呢？這仍然是個大數字，但這樣的描述更吸引人，因為它在你腦海中勾勒出了一幅生動的畫面。

著名天體物理學家、科學教育家尼爾·德格拉斯·泰森曾告訴我，科學傳播的秘訣在于 “將概念融入熟悉的場景”。換句話說，就是把數據轉化為普通人能理解的語言。

泰森在1997年將數據人性化的一個著名例子，發生在NASA發射卡西尼號太空探測器探索土星之時。懷疑者質疑其30億美元的造價，于是泰森出現在電視脫口秀節目上，向公眾普及這次任務的益處。但首先，他得應對人們對價格的震驚，于是他從自己的修辭寶庫中拿出了數據對比。他解釋說，這30億美元將分攤在8年時間里。他還補充道，美國人每年在潤唇膏上的花費，都比NASA在這個項目上的總投入要多。

為展示你的想法的價值，要賦予數據人性，并使其與聽眾相關。

以使命為信條，凝聚團隊

1957年，一場停電讓威斯康星州和明尼蘇達州的大片地區陷入黑暗。在自家車庫工作的醫療器械修理工厄爾·巴肯，看到了在這個領域創新的機會。于是，他制造出了第一臺電池供電的心臟起搏器，即使停電也能正常工作。

在那一刻，巴肯的人生有了超越單純修理東西的目標。他肩負著 “減輕痛苦、恢復健康、延長生命” 的使命。

巴肯在2018年去世，距離他創立美敦力公司已過去50多年。從那以后，公司發生了巨大變化。其9萬名員工分布在150個國家，公司的治療手段每秒都在影響著兩名患者的生活。雖然很多東西都改變了，但有一件事始終沒變：美敦力的員工，依然被激勵著巴肯的那六個字所驅動：減輕痛苦、恢復健康、延長生命。

巴肯堪稱 “首席復讀官”，始終將公司使命置于首位。在94歲高齡去世前不久，他為員工錄制了一段視頻。他重復著公司的使命，并提出一個請求：“我懇請你們每天都踐行它。”

一份被束之高閣、幾乎被遺忘的使命宣言，很難讓團隊圍繞共同目標凝聚起來。哈佛商學院教授約翰·科特發現，大多數領導者對其愿景的溝通程度，僅為實際所需的十分之一。科特寫道：“除非成百上千的人愿意提供幫助，常常要到做出短期犧牲的程度，否則變革是不可能實現的。”

變革型領導者會不遺余力地進行溝通。他們不斷重復使命，讓其化作一種信念。這種信念以聲明或口號的形式呈現，每重復一次，便增添一分力量。通過全方位、高頻次的溝通，使命的影響力得以放大。使命應在企業運營中占據核心地位。在備忘錄、電子郵件、演示文稿、社交媒體及營銷材料等各類溝通渠道中，都要凸顯公司的宗旨。若使命蘊含特定價值，那就堅定地為之付諸行動。

任何值得達成的成就，都需要一個團隊的努力，一群致力于熱忱追求夢想、共同愿景的人。有些團隊追隨的領導者，僅僅是憑借頭銜獲得權力；而最成功的團隊追隨領導者，是因為他們深受鼓舞。

關鍵詞：

卡邁恩·加洛（Carmine Gallo）| 文

卡邁恩·加洛是哈佛大學講師，著有10本書，被翻譯成40種語言。加洛是《貝索斯藍圖：世界上最偉大推銷員的溝通秘訣》一書的作者。

周強 | 編校

聯系方式

投稿、廣告、內容和商務合作

newmedia@hbrchina.org