三只松鼠：站在十字路口 章燎原豪賭“大而全”錯了

難道只能是互聯網初代網紅？三只松鼠真的甘心這樣？吃完第一波互聯網紅利，章燎原還能再創輝煌，做大做強？

三只松鼠最高股價摸到了91.50元附近，那還是將近6年前2020年的神奇了。如今三只松鼠的股價已經在19元附近徘徊，仰望那座高山，顯得遙不可及。

為什么會這樣，三只松鼠還能創造奇跡嗎？

2026年3月，春寒料峭。對于三只松鼠（300783.SZ）而言，這個春天似乎比往年更加寒冷。

曾幾何時，它是互聯網零食界的“神話”，是資本市場的寵兒；如今，它卻陷入了“業績股價雙殺”的泥潭。

隨著2025年業績預告的披露，一組觸目驚心的數據將創始人章燎原推向了輿論的風口浪尖：預計2025年全年凈利潤僅為1.35億元至1.75億元，同比大幅下降57.08%至66.89%；扣非凈利潤更是暴跌至4500萬元至6500萬元區間，降幅高達79.64%至85.91%。

股價的低迷與基本面的惡化，讓市場不禁要問，那個曾經憑借“輕資產、重營銷”模式橫掃電商的章燎原，如今押注“大而全”的全品類戰略，是不是徹底錯了？三只松鼠的窘境，究竟是時代的拋棄，還是戰略的迷失？

成也互聯網，困也互聯網？

回望2012年，章燎原敏銳地抓住了天貓扶持“淘品牌”的歷史窗口期。他摒棄了傳統食品企業“建廠、鋪渠道”的重資產模式，創造性地提出了“代工+貼牌”的輕資產路徑。

那一時期的三只松鼠，本質上是一家流量運營公司。章燎原將大部分資源傾注于品牌打造和線上營銷，重金砸向鉆石展位，精準截獲流量入口。上線65天登頂堅果行業第一，雙十一斬獲冠軍，直至2019年營收破百億上市。這一系列輝煌戰績，證明了“互聯網食品零售企業”定位在當時的正確性。

然而，成于時代的三只松鼠，最終也困于時代。

當互聯網流量紅利見頂，獲客成本急劇攀升，單純依靠“買流量、賣貨”的模式難以為繼。更致命的是，這種輕資產模式導致三只松鼠對供應鏈的掌控力先天不足。在品質把控、成本控制以及產品差異化上，代工廠模式逐漸顯露出疲態。

與此同時，新的產業趨勢正在悄然重塑零食行業的格局。

錯失的量販革命

就在三只松鼠沉醉于線上帝國的構建時，線下的商業邏輯發生了劇變。

以“零食很忙”為代表的新勢力，通過極致的性價比、密集的線下門店網絡以及高效的供應鏈整合，掀起了一場“量販零食”的革命。這些品牌不玩虛的流量概念，而是實打實地通過規模效應降低采購成本，通過萬店擴張分攤運營費用。

這是一場“效率”對“流量”的降維打擊。

消費者發現，樓下新開的零食店不僅品牌豐富、價格低廉，而且購物體驗更佳。大人和孩子愿意走進實體店挑選，而不是在屏幕上滑動。當行業風口轉向“線下萬店擴張”和“極致性價比”時，三只松鼠卻顯得步履蹣跚。

作為曾經的行業先發者，三只松鼠在新的賽道更迭中“慢了一拍”。其固有的線上基因和輕資產包袱，使其難以迅速轉身投入重資產的線下擴張。外界對其持續把握行業趨勢的能力，開始打上大大的問號。

“大而全”的豪賭？

面對困境，章燎原并未坐以待斃。在2025年5月的全域生態大會上，他高調宣布：“我們認清了自己……從堅果到了零食，到了飲料，到了全品類。”

公司試圖通過推出全品類自有品牌“生活館”，配套打造基于生鮮和現制的“中央廚房”，打通上下游產業鏈，從單純的堅果賣家轉型為全品類生活服務商。章燎原的構想很宏大：既要抓住社區零售的新賽道，又要通過高端化、差異化重塑品牌競爭力。

這就是三只松鼠如今的戰略核心——“大而全”。

然而，剛剛披露的2025年業績預告，給這場豪潑了一盆冷水。

近八成的扣非凈利潤跌幅，揭示了“大而全”戰略背后的沉重代價：

戰略性投入吞噬利潤，開設社區體驗館、建設“中央廚房”、布局全品類供應鏈，這些都是重資產、長周期的投入。在產出尚未顯現之前，巨額的資本開支、折舊攤銷以及人員成本，直接拖累了當期利潤。正如公司所言，“前期戰略性投入進一步影響階段利潤產出”。

戰線過長，資源分散：從堅果擴展到飲料、生鮮、全品類生活，意味著三只松鼠需要在每一個細分領域都與專業的競爭對手廝殺。在自身核心優勢（堅果）未能完全穩固的情況下，盲目擴張可能導致資源分散，顧此失彼。

多重利空疊加，除了戰略轉型的陣痛，2025年還遭遇了“年貨節結構性錯檔”和“堅果原料價格較大幅度上漲”的外部沖擊。主動調整銷售結構、縮減低效品類的舉措，雖然有利于長期健康，但在短期內進一步加劇了營收和利潤的下滑。

官方解釋將利潤下滑歸咎于客觀環境和主動調整，但資本市場用腳投票的邏輯很清晰：在存量競爭時代，盲目擴張往往是危險的。消費者心中，三只松鼠等于“堅果”。強行植入“全品類生活館”的概念，是否會導致品牌認知混亂？

當“什么都有”變成“什么都不精”，三只松鼠的護城河又在哪里？

章燎原錯了嗎？

章燎原的“大而全”戰略錯了嗎？現在下結論或許為時過早，但警鐘已經敲響。

從短期財務表現看，這一戰略確實導致了業績的劇烈波動和資本市場的信心崩塌。凈利潤腰斬、扣非利潤跌去八成，這樣的成績單在任何行業都難以被輕易原諒。這顯示出公司在從“輕”轉“重”、從“線上”轉“全域”的過程中，面臨著巨大的執行阻力和成本壓力。

但從長期看，如果三只松鼠不能完成從“流量販子”到“供應鏈巨頭”的蛻變，不能在線下渠道和產品質量上建立起真正的壁壘，那么它的衰落將是必然的。章燎原沒有錯在“求變”，因為不變就是等死。但他可能錯在變革的節奏和力度。

在現金流承壓、競爭白熱化的當下，是否應該更加聚焦核心優勢，而非全面鋪開？“中央廚房”和“生活館”的故事固然動聽，但資本市場和消費者更想看到的，是實實在在的利潤回升和產品口碑，而不是一個不斷燒錢的“大而全”藍圖。

2026年的春天，三只松鼠站在十字路口。向左，是繼續深耕“大而全”的未知深淵，承受持續的業績陣痛；向右，或許是回歸初心、聚焦品質與核心大單品的務實之路。

章燎原需要證明，他的“認清自己”，不僅僅是口號，更是能夠穿越周期的智慧。畢竟，時代拋棄你的時候，連一聲再見都不會說。三只松鼠能否在這次“雙殺”中浴火重生，取決于章燎原能否在“大而全”的迷夢中，找到那條真正通往高質量增長的窄門。