最不可能完成任務(wù)的人，憑什么第一個打回款？

凡創(chuàng)新者，往往都是在抄無所抄、借無可借的“無人區(qū)”，在試錯中潛心分析，持續(xù)迭代，實現(xiàn)從0到1的突破。而其中的重要方法，在于對于完全陌生的領(lǐng)域，不必急于確定它到底“是什么”，而不妨在分析與實踐中首先明確它“不是什么”。基于“已知”的排除，是探索“未知”、實現(xiàn)創(chuàng)新的高效路徑。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

“萊克？沒聽說過，是不是一個鞋服品牌？”

“您可能還不了解，其實我們是專業(yè)做吸塵器的廠家，從2004年就已經(jīng)是‘全球吸塵器最大供應(yīng)商了’。現(xiàn)在，剛開始做自主品牌……”

2009年3月的一天，新疆烏魯木齊一家名為華凌的家電市場門口，一位中年男士手中正拿著一個吸塵打蠟機向一位老板派頭的人做著介紹，言語不溫不火但透著自信。他正是時任萊克電氣駐新疆的一名銷售員。

這一年，在金融風暴的沖擊下，“洋氣撲鼻”的萊克電氣開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)銷，吹響了自主品牌的號角。但當時的國內(nèi)家電市場已是風起云涌，群雄爭霸，海爾、美的、蘇泊爾等巨頭都在忙著“跑馬圈地”。

面對這樣一片市場紅海，剛剛創(chuàng)立的“萊克”想要闖出一片天地，困難可想而知。

銷售問題首當其沖。在之前的ODM的模式下，營銷和銷售環(huán)節(jié)屬于萊克所合作的品牌方，而萊克作為制造商的專注點在于產(chǎn)品的設(shè)計與生產(chǎn)。所以，當時的萊克一沒有銷售團隊與渠道，二沒有銷售資源與經(jīng)驗。

一開始也從外面招兵買馬，然而卻存在“水土不服”的情況，銷售工作依然不好開展。在此情況下，萊克開始從內(nèi)部想辦法，鼓勵更加熟悉產(chǎn)品的工廠生產(chǎn)、質(zhì)量人員轉(zhuǎn)型去做銷售。

公司的號召馬上得到員工的積極響應(yīng)，當時有21名生產(chǎn)部門的精干人員跨界進入銷售部門。其中，萊克第六分廠廠長老江主動報了名。老江從1997年進入公司，已經(jīng)在生產(chǎn)部門工作了12年。期間，勤勤懇懇，排除萬難，指揮生產(chǎn)保訂單，并多次受命新建或重組工廠，始終堅持在生產(chǎn)第一線。這一年，他50歲，卻決定從幕后走向臺前，跨部門挑戰(zhàn)銷售工作。當時21個人抽簽決定去往全國21個省，老江竟主動提出去別人都不愿意去的偏遠地區(qū)——新疆。

要知道，當時國內(nèi)的家電市場正群雄逐鹿，前有強勢進入的國際頂級大牌，后有勢頭猛烈的本土老牌兒，萊克作為尚無名氣的后來者，開拓起來談何容易！何況老江在退居二線的年紀，又跨部門轉(zhuǎn)型，還去往最偏遠的地方，這一舉動，多少人都為他捏了一把汗。

然而他卻表現(xiàn)得無比沉穩(wěn)，出發(fā)之前，公司對21名銷售人員進行了培訓(xùn)，原本只擅長生產(chǎn)的人員開始學(xué)習(xí)銷售技巧、市場分析和客戶服務(wù)等知識。這些知識讓老江受益匪淺，培訓(xùn)中學(xué)到的借用行業(yè)雜志拓展渠道客戶的技巧，他牢記心中，并決定以此為切入點，打入那片未知的市場。

于是，老江到了烏魯木齊第一件事就是在報攤上買了幾本當?shù)氐募译婋s志，從上面找了20家家電市場作為潛在客戶，然后再一家一家地上門去拜訪。

萬事開頭難。果然，還沒等見到負責人，剛到市場導(dǎo)購這一關(guān)就已經(jīng)“面斥不雅”了。畢竟他們見慣了那些知名的大品牌，根本沒把當時籍籍無名的“萊克”放眼里。

“做銷售，心態(tài)很重要，少抱怨，凡事多往好的地方想。只管踏實播種，總有發(fā)芽的一天。”老江是這么想，也是這么做的。

碰了幾次釘子之后，他開始改變策略。這次到了一家名叫華凌的家電市場，老江沒有急著推廣產(chǎn)品，而是和導(dǎo)購聊起了行業(yè)新聞，稍微熟絡(luò)一些之后再向?qū)з彺蚵犃耸袌鲐撠熑说那闆r。之后便開始在華凌市場門口蹲點兒。

于是便有了文章開頭的一幕。常年從事生產(chǎn)工作打下的扎實基礎(chǔ)，讓老江對產(chǎn)品、原料和技術(shù)優(yōu)勢了如指掌，也讓他在走向市場的過程中多了一分底氣支持。所以，面對疑問，他不卑不亢地講述起了萊克在吸塵器行業(yè)的全球地位、發(fā)展歷程、技術(shù)實力、產(chǎn)品價值、創(chuàng)牌理念等等，如數(shù)家珍。并強調(diào)了創(chuàng)牌初期公司給予的優(yōu)厚政策。

漸漸地，對方態(tài)度變得緩和，答應(yīng)考慮一下。

幾天后，老江便接到了那位總經(jīng)理的電話，約他又面談了一番，確定了合作。半個月不到，華凌家電市場的3萬元首款便匯入了萊克公司賬戶——實現(xiàn)了整個銷售團隊從0到1的突破！

就這樣，當初最不可能完成任務(wù)的人卻第一個談下客戶并打款回來，雖然數(shù)額不大，卻率先打開了局面，足夠振奮人心，也如同星星之火為整個銷售團隊樹立了信心與希望。進而星火燎原，一步步成就了今日響當當?shù)娜R克。

試想，如果當初萊克沒有動員內(nèi)部人員挑戰(zhàn)跨界轉(zhuǎn)型，老江依舊固守原來的工作崗位，或者甘于退居二線了呢？

所以，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，難免會遇到一些困難和挑戰(zhàn)，但只要敢于創(chuàng)新和嘗試，勇于突破傳統(tǒng)思維定式，尋找新的發(fā)展方向和途徑，就一定能在激烈的市場競爭中脫穎而出。

故事的哲理：

沒人干過，沒人肯干，對庸人就意味著風險，而對闖將則意味著良機。人生的價值并非來自“確定性”——最富裕的瑞士人自殺率冠居全球，當幸福能夠一眼看到底時；而是來自“可能性”——這正是中國這片熱土在20世紀冠居全球之處，不論是深圳，還是新疆。

凡創(chuàng)新者，往往都是在抄無所抄、借無可借的“無人區(qū)”，在試錯中潛心分析，持續(xù)迭代，實現(xiàn)從0到1的突破。而其中的重要方法，在于對于完全陌生的領(lǐng)域，不必急于確定它到底“是什么”，而不妨在分析與實踐中首先明確它“不是什么”。基于“已知”的排除，是探索“未知”、實現(xiàn)創(chuàng)新的高效路徑。（楊光）