行業寒冬，龍湖卻“集權”了？揭秘五大平臺背后的戰略邏輯

大家好，我是地產高富帥。

2026年開局，房企仍在穿越寒冬。從已披露的業績預告看，A股上市房企中實現盈利的依舊寥寥無幾。

行業整體承壓，多數企業仍深陷虧損困局，導致投資能力收縮，“去庫存、保交付”成為經營主線，這也進一步制約了企業在產品與運營層面的投入與突破。

沒有產品力與運營能力支撐，企業生存空間只會持續收窄。因此，“盡快扭虧為盈”已成為2026年擺在絕大多數房企面前的首要課題。

繼多家頭部央企國企完成組織調整后，作為民企標桿的龍湖集團也于近期啟動了新一輪深度變革，覆蓋集團總部、各航道及地區公司，標志著其全面進入“打硬仗”的新階段。

在開發業務規模主動收縮的背景下，龍湖整體經營質量依然位居行業前列，這得益于其“雙輪驅動”戰略的有效支撐——代建航道與商業航道持續貢獻高質量增長，成為企業穿越周期的關鍵力量。

開發板塊城市合并，持續深耕戰略

從2025年地產百強業績排名來看，龍湖集團地產航道銷售業績仍然還是可觀的，在拿地急速縮減的情況下，全年以630億業績排名TOP14.

重資產投資逐步聚焦在幾個核心城市，發力代建業務成為2025年龍湖集團經營核心關鍵點，規模早已經不是企業的唯一經營指標。

就在半月下旬，龍湖地產航道迎來第三輪城市合并，龍湖集團合寧公司整體并入滬蘇公司，成立合寧事業部。

經過此次調整，以江蘇省內業務為例，原有蘇南、蘇北地區由兩個公司分別經營的情況，將融合在一起，顯著提升戰略整體性；全新的滬蘇公司將統籌龍湖上海、江蘇、安徽兩省一市城市業務。

加上去年底龍湖地產武漢與長沙合并之后，龍湖重資產開發業務正在面臨急速收縮，聚集核心城市，輕重并舉雙輪驅動。

經本次合并后，龍湖形成9大地區公司新格局：滬蘇公司、浙江公司、華北公司、山東公司、東北公司、華中公司、華西公司、重慶公司、華南公司。

從整體行業格局來看，在整體華東市場，主流房企布局兩大地區公司統籌已經成為行業共識，本次城市合并之后，龍湖在華東地區僅剩下滬蘇公司+浙江公司。

華東市場也是龍湖開發與代建雙輪驅動的核心戰場之一，特別是在蘇滬地產，不管是住宅還是商業，龍湖代建項目仍然持續增長。

除去城市合并以外，龍湖地產與代建航道部分地區職能也在逐步整合，就在去年底龍湖官宣成立投拓平臺之后，投拓職能完成職能大合并。

在地產與代建航道地區公司層面，投拓團隊形成了團隊統一，旗下三個中心統籌地產與代建所有投拓具體業務對接。

隨著本次城市合并，高管相應調整也正式開啟，地產一品塘獨家整理近期龍湖中高管的一些核心調整動作.

原合寧公司總經理王金林調入商業航道建管總，新的滬蘇公司總經理由原滬蘇公司李堯繼續擔任。

兩位也是龍湖集團非仕官生陣營僅存的兩位大拿級高管，作為目前90后為核心中高管軍團的龍湖來說，兩位80后悍將絕對是老師級。

王金林，80后，畢業于南京工業大學機電設計專業，2010年加盟龍湖至今，從上海公司機電工程經理做到片區總，后期陸續擔任武漢公司運營副總，江西公司城市總。

2024年回歸華東區域，擔任龍湖龍智造浙江區域總，2025年擔任合寧公司總經理，屬于妥妥的內部提拔型優秀選手之一。

僅在去年下半年，龍湖在合寧雙城就上新了5個高品質地產項目，在商業方面業態和空間更新、輕資產運營等方面都取得突破。

本次再次回歸非常熟悉的商業板塊，回歸戰斗多年的上海，也算是不錯的選擇。

李堯，80后，東南大學規劃設計專業出身，妥妥的產品研發出身之后行業少有的全面發展型高管之一。

2013年加盟龍湖之前，李堯就職于中海地產和泰禾集團，加盟龍湖之后也是從南京研發總慢慢做到了南京城市總。

在南京業績爆發的那幾年之后，陸續擔任滬蘇城市總，對南京市場極為熟悉，加上這幾年深耕的滬蘇市場，李總相當于擔任了龍湖最核心的三大地區業務一號位。

本次城市合并之前，原合寧公司龍智造區域總熊離職，原C5代建航道建造管理部總經理徐智敏調任合寧公司龍智造區域總。

集團總部組織重塑，全航道精細化賦能

就在去年底，地產一品塘就對龍湖這一輪航道平臺變革做出了一些戰略研判，也就在近期，在經歷了一個月深度調整之后，龍湖集團總部賦能平臺變革正式開啟。

早在2021年，龍湖率先官宣成立地產航道，從此開啟從c1到C5多元化航道發展，并且在總部也成立賦能平臺，這是集團深化“空間即服務”戰略，進一步升級迭代組織，加強數字化賦能的具體舉措。

龍湖集團總部將進行輕量化設置，設立戰略研究部、供應鏈管理部、公共事務部、品牌部、數字科技部、人力資源及行政部、財務部、法律事務部等職能。

行業發展至今，龍湖集團各個航道完全進入市場化運作，為了更加高效協調多航道資源共享，龍湖集團近期對賦能平臺做出了更新與調整。

就在近期，地產一品塘獨家獲悉，龍湖集團總部針對核心業務，新成立了六大賦能平臺：投拓平臺，研發平臺，客研平臺，采購平臺，品牌策創平臺,行政平臺。

其中五大平臺很明顯也是針對現有業務條線進行了一系列整合，特別是針對集團旗下幾大航道業務，加強總部平臺化管理，集權管理。

最大的變化就是集團總部對于全航道投拓進行了深度變革，所有投資業務全面在集團投拓平臺集中管控，下屬各個航道業務牽頭人。

研發平臺也是整合了代建，地產，商業航道研發團隊，全航道綜合管控，各航道設立研發BP團隊，管控具體項目。

采購平臺是依托總部集采體系，發揮多航道資源協同，除去C1地產航道還保留供應鏈職能以外，其他航道取消供應鏈職能。

客研平臺，也是龍湖集團多年來最有含金量的業務部門（沒有之一），目前已經是完全平臺化發展，總部設立東西南北五個團隊管理全國區域，航道客研職能全部取消。

品牌策劃平臺，相對于早期品牌部，新增了營銷職能條線策劃管理，加強對重點項目營銷的集團管控，確保品牌價值與市場動作的高度統一，提升營銷費效比。

如今龍湖集團的五大平臺正式變革，五大平臺的話事人也就成為了龍湖集團五大重磅高管團體。

投拓平臺負責人常克藝，79年出生，龍湖副總裁級高管，本科與碩士都畢業于復旦大學，畢業之后先后任職戴德梁行與盛高置地。

2007年，常克藝加盟龍湖集團至今，先后擔任蘇南公司投資總，濟南城市總，集團投資部門總，分管副總裁職位，屬于絕對的元老級高管之一。

研發平臺負責人段杰，80后選手，龍湖仕官生出身，早期入職龍湖成都從基層研發一直做到了研發總監。

后期調入地產集團總部研發部分管空間智能研發中心BIM中心，屬于當時前龍湖地產集團研發總郭老師的愛徒之一，2021年正式扶正為地產航道研發部門總經理。

從產品視角來看，龍湖這幾年隨著重資產投資的減少，確實很難看到一些含金量高的高端項目，不過這幾年其產品底蘊仍然還是持續在線。

這幾年在上海，重慶，成都，北京等市場，龍湖的幾個高端項目仍然取得了市場關注度，龍湖系研發人才含金量仍然還是位居行業頂流。

客研平臺負責人呂峰，這是全行業最有價值的人才之一，客研也是龍湖成立至今為行業貢獻最大的業務部門。

呂峰，80后，早期一直在成都深耕，入職龍湖之前就在于成都咨詢公司，一直在客研，產研一線工作。

2015年加盟龍湖成都擔任客研負責人，成都公司作為這一時期絕對的超級頂流，幾乎是全國唯一可以與浙江公司抗衡的。

2019年呂峰調入地產集團總部擔任中心負責人，隨后不久提拔為地產集團客研部門負責人。

采購平臺負責人阮小建，80后，2005年畢業于清華大學，并于同年加入龍湖北京，后擔任龍湖武漢公司總經理。

2018年9月，龍湖進行人事變動，阮小健被任命為龍湖北京公司常務副總經理，分管運營、工程、造價采購、研發和景觀職能。

隨后阮小建經歷了龍湖集團多個航道高管職位歷練，本次回歸集團總部采購平臺，也是另外一個歷練，清華系的高材生絕對名不虛傳。

品牌策創平臺負責人林靖馥，五大高管里面唯一的90后，這也是龍湖營銷條線的基本配置。

林靖馥早期也是龍湖成都公司提拔起來的核心高管之一，2016年畢業于四川大學工程管理專業，屬于仕官生2.0進入龍湖成都公司。

從工程經理一直做到了成都項目總，2022年直接轉營銷，接替原營銷總徐建，負責龍湖在成都區域的營銷工作。??

隨便兩年龍湖成都業績持續爆發，林靖馥調任地產集團總部擔任營銷COE中心負責人，全面負責體系搭建工作。

如今直接提拔到了集團總部品牌策創平臺負責人，作為一個年齡不到35歲的后輩，又是一個全新的挑戰。

看得出來，龍湖的核心高管，應該是屬于人才發展領域的絕對佼佼者，新老配置結合，一線與平臺雙重賦能，形成了戰略統一執行果然的管理風格。

總結

在市場規模見頂、利潤變薄的“黑鐵時代”，房企競爭從“土地紅利”、“金融紅利”轉向“管理紅利”。精細化運營、成本控制、產品創新和客戶研究成為生命線。

龍湖此次是 “關鍵業務集權，運營執行放權”。

將投資、客研、采購等命脈集權，而各航道在集團制定的框架內進行市場化運作，這平衡了控制與活力很多房企最難解的管理哲學。

它不再是簡單的架構調整，而是圍繞“如何更高效地創造客戶價值”這一核心，對集團價值創造流程進行重組。

想起行業有一句話的含金量正在逐步提升：唯一不變的真諦就是不停地創新與改變。

今天就聊到這里，對于龍湖集團有想分享的朋友，也可以留言討論。