銷量在追趕，市值在遠離：吉利與比亞迪的斷層差距

　　當吉利看似正在逼近比亞迪時，為何在市值、利潤結(jié)構(gòu)、技術(shù)話語權(quán)等深層維度上，雙方差距反而愈發(fā)明顯？

　　作者|張先森

　　編輯|劉珊珊

　　2025年，中國新能源汽車市場出現(xiàn)戲劇性一幕：吉利以302萬輛的年銷量、同比增長39%的迅猛勢頭，算上收購的沃爾沃等品牌，吉利控股全球銷量甚至能到402萬輛，強勢躋身自主品牌第二。這意味著，苦苦緊盯比亞迪之后，吉利與榜首比亞迪的差距僅有48.6萬輛，而2024年雙方差距是93.56萬輛。

　　增速背后，資本市場的冷靜反應卻截然不同：比亞迪港股最新市值突破9085億港元，而吉利僅約1810億港元，兩者市值差距拉大到5:1，差距反而比五年前更為懸殊。

　　這可能和吉利年末沖刺失速有關(guān)，2025年12月總銷量為236,817輛，環(huán)比11月的310,428輛下降23.7%，主要因吉利及銀河系列銷量減少7.3萬輛所致?，多款主力車型出現(xiàn)“腰斬”式下滑。另外“增量不增利”，在單車利潤、總利潤上距離比亞迪也有較大差距。

　　吉利集團CEO安聰慧

　　不過，這并不影響吉利集團CEO安聰慧近日喊出“2030年650萬輛”的宏偉目標——盡管2025年吉利海外銷量僅增長1.35%，出口占比不到14%，遠低于比亞迪海外銷量132%的爆發(fā)式增長。

　　這不禁引人發(fā)問：當吉利看似正在逼近比亞迪時，為何在市值、利潤結(jié)構(gòu)、技術(shù)話語權(quán)等深層維度上，雙方的差距反而愈發(fā)明顯？這場被視為“雙寡頭對決”的競爭背后，藏著怎樣的實力斷層？

　　01

　　慢半拍的吉利，

　　摸著比亞迪過河

　　吉利銀河品牌的成功，堪稱中國新能源汽車市場近兩年最引人注目的案例之一。

　　僅用兩年時間，銀河就實現(xiàn)了百萬輛銷量突破，而當初吉利汽車完成這一里程碑整整用了二十年。2025年，銀河品牌銷量達168.78萬輛，同比增長150%，成為比亞迪身后最具威脅的追趕者。

　　吉利銀河的快速崛起，與其產(chǎn)品策略的清晰路徑密不可分。從產(chǎn)品布局來看，吉利一直在瞄著比亞迪打：幾乎每一款銀河主力車型，都能在比亞迪的王朝或海洋系列中找到明確的對應競品，并普遍采取“同價更高配”或“低價降維”的戰(zhàn)術(shù)，快速蠶食比亞迪的市場份額。

　　例如，在純電小車市場，車身超4.1米的吉利星愿，其價格區(qū)間與不足3.8米的比亞迪海鷗高度重疊，形成“以A0級打A00級”的錯位競爭，被戲稱為“上打海豚，下踢海鷗”。吉利銀河L6的起售價與配置直接對標比亞迪秦PLUS DM-i。在SUV市場，吉利星艦7則以更大尺寸和不同的懸架結(jié)構(gòu)，瞄準比亞迪宋系列的統(tǒng)治地位。

　　這套“摸著比亞迪過河”的策略，說白了就是“比亞迪賣什么火，我就做個更大更便宜的”，雖然路子野，但效果是真快。2025年，銀河品牌就貢獻了吉利近90%的銷量增量，星愿更是超越比亞迪海鷗成為細分市場銷冠。

　　但喜人成果背后也有隱憂。一方面，星愿、熊貓EV兩款售價低于十萬的車型占據(jù)整體銷量的半壁江山；另一方面，多數(shù)爆款產(chǎn)品后勁不足，例如銀河星艦7，從上市時月銷2萬輛，縮水至后來的數(shù)千臺，銀河L系列和E系列都存在類似情況。就像吉利某高管所說的，只做一個跟隨者，永遠成為不了第一。

　　緊密跟隨的戰(zhàn)略也帶來了根本性困境。吉利似乎陷入了對標思維的局限：2025年2月，比亞迪宣布全系車型標配高階智駕，連7萬塊的海鷗都要上天神之眼。吉利匆忙跟進，一個月后發(fā)布千里浩瀚智駕方案。這種技術(shù)落地的速度差異，反映出吉利在定義技術(shù)演進方向上的弱勢。

　　被動的響應模式，直接導致吉利在戰(zhàn)略節(jié)奏上始終慢人一步。一個標志性事件是，2025年5月，比亞迪宣布啟動新一輪全系官降，而吉利在短短24小時內(nèi)便宣布跟進，其反應之快，仿佛早已備好預案。

　　這種“條件反射式”的跟進，與其高管的公開表態(tài)形成耐人尋味的反差。吉利高級副總裁楊學良屢次在公開場合批評行業(yè)“內(nèi)卷”和“惡性競爭”，甚至指責友商（暗指比亞迪）“賠本賺吆喝”。諷刺的是，楊學良領(lǐng)導下的品牌卻在市場上執(zhí)行著最為激進的價格與對標策略。

　　言行之間的矛盾，恰恰暴露了吉利深層的戰(zhàn)略焦慮：在比亞迪憑借垂直整合優(yōu)勢所定義的成本與價格規(guī)則之下，除了貼身跟隨和更激烈的內(nèi)卷，吉利似乎尚未找到另一條破局之路。

　　02

　　李書福的“整合術(shù)”，

　　與吉利的三個短板

　　時間回到2010年，吉利收購沃爾沃的簽約現(xiàn)場，李書福眼中閃著光，他說：“我們要讓中國車跑遍全世界。”

　　那時的吉利，是“自主一哥”，帝豪、博越都是爆款。“多生孩子好打架”，李書福相信，通過收購和整合，可以快速獲得技術(shù)、品牌和渠道。此后十多年，吉利買了蓮花、入股奔馳、收購寶騰，搭建起一個橫跨中高端的品牌帝國。

　　轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2022年前后。隨著比亞迪憑借刀片電池和DM-i超級混動技術(shù)引爆市場，其銷量開始爆發(fā)式增長，僅用幾年時間便從年銷71萬臺躍升至460萬臺，并在2022年正式取代吉利，成為自主品牌新的銷量冠軍。

　　比亞迪的崛起，本質(zhì)上是一次“技術(shù)定義市場”對“資本整合資源”的路徑超越。其DM-i技術(shù)以極致的成本控制和燃油經(jīng)濟性，重新定義了插混市場的游戲規(guī)則，而同期吉利、長城等車企所押注的多擋DHT路線，則陷入了“叫好不叫座”的尷尬。

　　在這樣的產(chǎn)業(yè)變局下，吉利的“買買買”整合模式在新能源時代跑不通了。盡管吉利迅速跟進，推出了在架構(gòu)上與DM-i高度相似的雷神電混EM-i系統(tǒng)，并憑借銀河品牌實現(xiàn)銷量的快速追趕，但這本質(zhì)上仍是“在比亞迪劃定的賽道里，用對手熟悉的規(guī)則進行競賽”。

　　當競爭核心從“資源的規(guī)模”轉(zhuǎn)向“技術(shù)的深度與迭代速度”時，吉利傳統(tǒng)模式的短板也開始顯現(xiàn)。

　　其一是業(yè)務結(jié)構(gòu)失衡，高端化叫好不叫座。銀河品牌的成功，掩蓋了吉利在高端化和全球化兩大關(guān)鍵領(lǐng)域的短板。2025年，銀河銷量占比超40%，成為絕對支柱，但定位高端的極氪卻只有16.5萬輛，同比微跌2%。更尷尬的是，銀河的暢銷拉低了吉利整體均價，2025年單車均價跌破12萬，比前一年少了1.5萬。

　　其二是品牌出海受挫，起大早卻趕了晚集。2025年，中國汽車出口暴漲23%，比亞迪海外銷量增132%。反觀吉利，出口量同比跌4%，在主要車企中排名第五。吉利早年雖通過收購布局歐洲，但在新能源時代，其思維仍停留在將國內(nèi)車型簡單“平移”至海外市場的階段。比亞迪在海外市場獲得了遠高于國內(nèi)的品牌溢價與利潤空間，而吉利則因模式滯后，在全球化競爭中逐漸掉隊。

　　其三是“一個吉利”戰(zhàn)略下的整合陣痛。2024年吉利發(fā)布《臺州宣言》，啟動深度重組，將幾何、翼真并入銀河，極氪與領(lǐng)克合并，試圖扭轉(zhuǎn)多品牌內(nèi)耗導致的增收不增利困局。但整合的陣痛遠超預期。極氪私有化后，累計超260億元虧損直接拖累集團利潤。可見組織、渠道與研發(fā)體系的融合需要時間，短期的磨合陣痛與效率損耗在所難免。

　　李書福的“整合術(shù)”曾讓吉利快速崛起，但在需要技術(shù)深度與創(chuàng)新迭代的新能源時代，這套重資產(chǎn)、多品牌的模式顯露出沉重的一面。這與王傳福為比亞迪選擇的道路形成鮮明對比，后者二十年來堅持技術(shù)垂直整合與自主研發(fā)，構(gòu)建了一個從底層創(chuàng)新到全球市場的敏捷體系。買來的全球化遇上長出來的全球化，在效率與深度上正顯露出代差。模式差異，也解釋了二者在長期競爭力上的斷層。

　　03

　　王傳福的“技術(shù)苦行”，

　　構(gòu)筑比亞迪的護城河

　　2008年，深圳比亞迪總部。巴菲特派來的考察代表對著一杯電池電解液猶豫時，王傳福接過杯子，一飲而盡。“無毒，”他說，“我們可以做到100%環(huán)保。”

　　這個近乎瘋狂的舉動，為比亞迪贏得了巴菲特的投資，也折射出王傳福對技術(shù)的偏執(zhí)。這種偏執(zhí)，在后來十幾年里，筑起了比亞迪的技術(shù)護城河。這道河的深度與寬度，決定了吉利短期內(nèi)難以實現(xiàn)真正的超越。

　　這從比亞迪的研發(fā)投入強度可見一斑。2025年前三季度，其研發(fā)費用高達437.5億元，同比增長31%，金額甚至超過了同期233億元的凈利潤。更讓人驚嘆的是，過去十五年里，有十四年比亞迪的研發(fā)投入高于凈利潤。縱觀國內(nèi)主流車企，比亞迪一家的研發(fā)投入超過了三家頭部車企之和。

　　圖源：中汽信科

　　累計超過2200億元的研發(fā)投入，構(gòu)建了擁有12萬名工程師的龐大研發(fā)體系。這不僅產(chǎn)出了刀片電池、DM-i、天神之眼等顛覆性技術(shù)，更形成了深入骨髓的“技術(shù)為王”的企業(yè)文化。正如王傳福在內(nèi)部會上的定義：“我們的護城河不是一兩項技術(shù)，而是一整套研發(fā)體系和工程師文化。”

　　垂直整合是比亞迪的另一核心競爭力。從電池、電機、電控到IGBT芯片、模具的全產(chǎn)業(yè)鏈自研自產(chǎn)，賦予了比亞迪無與倫比的成本控制與供應鏈安全能力。當其他車企面臨供應鏈波動時，比亞迪憑借內(nèi)部協(xié)同，能夠重新定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化系統(tǒng)效率。這種深度整合讓比亞迪在全球芯片危機中逆勢增長，也讓DM-i技術(shù)能夠率先實現(xiàn)“油電同價”，顛覆傳統(tǒng)燃油車市場。

　　在全球化方面，比亞迪已進入“技術(shù)范式輸出”新階段。比如，針對日本K-Car市場開發(fā)專屬車型，為歐洲市場重構(gòu)安全設計，針對東南亞氣候優(yōu)化電池系統(tǒng)。2025年，比亞迪在海外賣了70萬輛車，單車利潤是國內(nèi)5倍以上。這不是靠低價，而是靠技術(shù)適配。

　　這或許才是“迪王”的可怕之處，不在于某一項技術(shù)的領(lǐng)先，而在于構(gòu)建了一個“研發(fā)投入—技術(shù)突破—產(chǎn)業(yè)垂直整合—全球市場溢價”的自我循環(huán)。當吉利憑借“同價更高配”的貼身肉搏戰(zhàn)術(shù)，在銷量數(shù)字上拼命追趕時，比亞迪已經(jīng)跳脫出這一維度，開始定義新的玩法：它用天神之眼定義“智駕平權(quán)”的節(jié)奏，用全球本土化研發(fā)定義“技術(shù)出海”的模式。

　　吉利2025年銷量數(shù)據(jù)上的亮眼表現(xiàn)，更像是在對手設定的賽道中，一次出色的階段性沖刺。它縮小的是量的差距，但比亞迪構(gòu)筑的護城河，其核心是質(zhì)的壁壘。這或許也解釋了，為何資本市場給予兩家公司的估值天差地別。

　　并且，這道壁壘短期內(nèi)可能無法通過資本并購或戰(zhàn)術(shù)模仿來跨越。追趕銷量或許只需一兩代明星產(chǎn)品，但要彌合產(chǎn)業(yè)思維與體系能力之間的鴻溝，顯然是一場需要戰(zhàn)略耐心與組織基因的漫長征程。

　　據(jù)悉，吉利計劃在2026年推出支持高速L3并試點城區(qū)L4功能的車型，同時啟動Robotaxi的試運營。顯然，吉利試圖在智能化這一關(guān)鍵賽道上縮短與比亞迪的差距。然而要構(gòu)建完整的智能出行生態(tài)，吉利需要補課的不僅是算法與芯片。智能化的競賽，最終不是單點技術(shù)的突破，而是整體體系耐力的比拼。

　　04

　　“二福”相爭，

　　中國汽車幸事

　　2024年9月，李書福在浙江臺州發(fā)布《臺州宣言》，提出“一個吉利”戰(zhàn)略，開始對旗下分散的品牌與資源進行大刀闊斧的整合。一年后吉利的亮眼業(yè)績，很大程度上得益于這場整合所帶來的降本增效。

　　臺州是李書福的家鄉(xiāng)，40多年前，他從這里起步，從拍照到倒騰廢舊件、生產(chǎn)冰箱配件，什么能賺錢就干什么。這段草根創(chuàng)業(yè)史，充滿對市場的嗅覺和敢闖敢拼的生存智慧，也讓他在計劃經(jīng)濟的縫隙中，硬生生攢下了第一桶金。

　　王傳福走的是另一條“學而優(yōu)則創(chuàng)”的技術(shù)路線。這位年紀輕輕的副處級干部，上世紀90年代放棄體制內(nèi)坦途，南下深圳借款創(chuàng)業(yè)。當李書福在市場上“找飯吃”時，王傳福在實驗室“搞技術(shù)”，并憑借獨創(chuàng)的生產(chǎn)模式，從國際巨頭手中虎口奪食。

　　時代浪潮中，“二福”因相似的夢想而殊途同歸。他們的個人經(jīng)歷如同基因代碼，早已成為各自企業(yè)的成長底色：吉利擅長整合與應變，比亞迪執(zhí)著于技術(shù)與深耕。這不僅是兩家企業(yè)的競爭，更是中國制造業(yè)兩種成功范式、兩種生存哲學的碰撞。

　　李書福、王傳福

　　應該說，在全球化的道路上，比亞迪和吉利都是中國車企杰出代表。吉利像大眾，通過品牌矩陣和全球收購快速擴張；比亞迪更像豐田，依靠技術(shù)積累和垂直整合構(gòu)筑護城河。目前來看，比亞迪的領(lǐng)跑優(yōu)勢依然明顯，即長期深耕新能源賽道形成的技術(shù)沉淀與規(guī)模效應。吉利的追趕底氣，則來自全域布局的戰(zhàn)略韌性與技術(shù)迭代的應變能力。

　　對于吉利，其2030年650萬輛的雄心，考驗的不再是“整合的廣度”，而是“技術(shù)的深度”與“全球運營的精度”。能否在智能化（如L3/L4級自動駕駛）和高端純電（如極氪）領(lǐng)域打造出真正定義市場的技術(shù)標桿，是它從“優(yōu)秀跟隨者”蛻變?yōu)椤白吭蕉x者”的關(guān)鍵一躍。

　　對于比亞迪，守城亦如攻城。吉利的猛烈追趕，正是對其體系持續(xù)進化能力的最佳壓力測試。如何保持技術(shù)領(lǐng)先的“代差”，如何將全球化的銷量優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為持續(xù)的生態(tài)優(yōu)勢，是“迪王”需要解答的新命題。

　　這場對決沒有敗者。它最終導向的，是一個擁有多家世界級車企、兼具多元成功范式與強大體系競爭力的中國汽車產(chǎn)業(yè)。當全球前五車企中確定將出現(xiàn)兩個中國名字時，我們回望2025年的這場“銷量逼近與價值背離”，或許會將其視為一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點：中國汽車，正在從規(guī)模的競爭，走向體系與范式的競爭。