小象超市線下店進華東，二店選址寧波龍湖鄞州天街

有市場人士告訴《商業觀察家》，自北京線下首店開業后，小象超市后續已經簽了線下二三店等物業，其中，小象超市線下的第二家店，選擇布局進入華東市場，開在了寧波龍湖鄞州天街。

目前，在各大地圖軟件上，小象超市寧波龍湖鄞州天街店，已經掛上地圖了。

寧波龍湖鄞州天街相關工作人員早前在回復《商業觀察家》時也確認，該購物中心將會開出一家小象超市線下店，目前正裝修，但具體開業時間，其還不能確定。

總體來說，線下實體超市的門店布局，一般是集中精力與資源，先在一座目標城市市場做好門店的點位覆蓋密度后，再尋求跨區域復制擴張。小象超市自北京首家線下店開業后，第二家店便要跨區域進入華東市場，就傳統超市行業的視角來講，有點不同尋常。

傳統實體超市行業，做跨區域復制的難度本身很高，而第二家店就做跨區域復制擴張，那是難上加難，很少有企業會這樣做。

由此，小象超市的這套打法，到底基于何種思考，也值得“回味”。

一

互聯網打法

小象超市的自營線上前置倉到家業務，目前已開城全國20多座城市，成為了一個全國性布局業務，那么，基于這個基礎，小象超市的線下店，在初始也具備了跨區域的全國復制可能性。

因為線上業務為線下業務已沉淀出了品牌、供應鏈、團隊，以及一定的連鎖管理能力。這些能力能一定程度“復用”到線下店業務體系，進而支撐線下店的跨區域復制擴張。

可以這么說，小象超市的線下店是在互聯網業務基礎盤而萌發出的業務線，它的底盤是互聯網。

那么，它不可避免地會相比傳統實體超市，具有更濃郁的互聯網色彩，無論是布局市場打法、對網絡效應的理解、供應鏈、邊際成本，還是品牌建設。

互聯網企業大多都是“總部經濟”，有一個大總部，把聰明的人都集中到總部，然后再基于數據、算法、指令驅動及管理全國業務，小象超市的線下店最終可能也是要走這個模型的。

現階段，小象超市線下店則可能是美團智能技術的孵化平臺。就像新能源汽車企業不是真要去造車，而是基于車這個空間與場景，來培育它的智能技術一樣。未來，超市門店空間也將會成為一個智能空間。

互聯網企業都追求邊際成本遞減，因為軟件開發、智能技術研發，及“大總部”等成本投入巨大，需要足夠多的用戶與訂單來進行攤薄，而每增加一位用戶都會是成本的“遞減”與“節省”。所以，投資了“大總部”的互聯網企業，都會追求更快速構建出全國的渠道點位網絡效應。在互聯網的世界里，其實已經沒有什么“區域為王”的概念了，只有“贏者通吃”與“時代的眼淚”。

由此，底盤是互聯網的小象超市線下店，它先做跨區域復制，還是后做跨區域復制，討論的意義也沒有那么大了，反正都是要跨的。

具體來講，小象超市線下店此次進入寧波、進入華東，有可能也有市場策略方面的選擇，因為在華東市場（江浙滬）自營前置倉市場，小象超市還沒有建立起絕對的領先優勢，叮咚賣菜當下在華東的市場份額超過30%。

那么，小象通過線上前置倉訂單+線下到店訂單的雙渠道“操作”，也構成份額反超的一條路徑。

供應鏈部分，小象超市線上前置倉業務的供應鏈，與線下超市業務的供應鏈，很多都是能復用的。比如食品自有品牌，比如部分生鮮，比如很多產地資源，比如很多供應商。

而做供應鏈一定需要做出規模效應，才能有更好供應鏈運營效率，由此，小象超市線下店進華東，有助于打造小象線上線下供應鏈的規模效應。

門店運營方面，目前，從小象超市位于北京華聯萬柳購物中心的首家線下店的經營來看，小象超市做的是2000平米左右的中型超市，以非標品為主營，開業期目測看：其生鮮SKU占門店SKU比在40%左右，3R（即熱即食即烹）占比在25%左右，凍品SKU占比10%左右；食百標品占SKU比只在25%左右；自有品牌占SKU比則超過30%。

這套中型超市模型，及SKU的“品類配比”，已經是當下中國實體超市行業被磨合得比較成熟，被驗證是效率最佳的一套模型了，小象超市既然做出這樣的模型，確實也可以基于此來做跨區域復制了。

二

做心智

開線下體驗店，能讓小象的形象可感知。同時，也能增強小象與消費者的溝通互動，進而增進信任信賴。

小時達即時零售則是通過高確定性的履約，帶來高確定性的生活方式——消費者隨時隨地，想到什么就可以買到什么，半小時送達。它是一個高確定性的消費場景，那么，做這個業務，就需要建立消費端的品牌信賴與品牌信用，能讓消費者“閉眼買”，從而匹配“高確定”消費場景。

所以，線下體驗店對于小象超市線上前置倉的小時達到家業務也會有幫助，線下體驗店能幫助小象前置倉業務在用戶端建立起更好的信賴感。

目前，小象超市自營前置倉已經于全國的一二線城市鋪開，未來，它可能會在每一座一二線城市，開出一些線下體驗店，來增進用戶端的感知、互動、信任。

三

下沉

最后，這可能還是一個下沉邏輯——在第一家店落子一線市場北京后，小象超市第二家店落子華東二線城市寧波，可能也有測試中國不同層級市場對于小象超市線下店接受度與適應性的考慮，進而，以此來跑模型。

目前來看，小象超市的線上自營前置倉業務要規模下沉三四線市場，還是有一些難度，應該是通吃不了市場。

因為下沉市場消費者的生活節奏慢，時間“充?！保爸脗}小時達的一個核心價值則是為消費者節省時間，但如果目標用戶的時間“充?！保撬麄児澥r間的需求就會相對少很多，由此，相對于高線市場，下沉市場消費者對于節省時間的需求，當下，要小很多。

就像拼多多在下沉市場的崛起，靠得并不是及時達、次日達，它初始的物流履約時效很差，但這并沒有影響到它在下沉市場的崛起。

下沉市場的核心需求還是追求更美好的生活，以及對更美好生活的向往，而不是節省時間，他們有足夠多的時間來做這件事情。所以，現在仍能看到在下沉市場，消費者更愿意花時間去線下店看一看逛一逛，他們也更喜歡大一點的、能容納更多“美好生活”信息與氛圍的店。

比如胖東來就是從三線市場做起來的，它倡導及銷售的一個概念，就是“售賣美好”——全國最新的潮流與商品信息，于河南市場，總是能第一時間在胖東來的店內得到展現。它的團隊昨天去外地看其他企業的店，發現好東西了，第二天，相關的設計方案，就可能會在胖東來總部“打印”出來。

所以，“美好生活”的需求，在下沉市場很明顯，下沉市場消費者有充裕的時間在遐想、憧憬這些東西。

那么，小象超市通過線下店“售賣美好”，來下沉，可能就會相比前置倉下沉，有更好的效果。

目前，做下沉市場“美好生活”市場也有時機點，由于下沉市場傳統超市的“老齡化”，很多已經連接不了新需求了，消費者也有新的生活方式了，或者想要新的生活方式了。

這個時候，誰能做出新供給連接新人群創造新場景，來引領新生活，誰就將崛起。

商業觀察家

本號未經授權禁止轉載