首家「瑪薯店」落地深圳，沃爾瑪和小紅書想讓超市有哪些新體驗

消費主權回歸，品牌與媒介都要適應性改變。

作者 | 龐夢圓（上海）

監制 | 邵樂樂（上海）

沃爾瑪的自我更新還在繼續。

大力推自有品牌沃集鮮，開社區店，全面上線沃爾瑪APP之外，上周，他們與小紅書合作，推出近20款聯名的沃集鮮商品，包括香菜口味的酸奶、100%純堅果禮盒等、1L的云南油柑生普茶等，還將深圳蛇口一家有26年歷史的沃爾瑪門店改為「瑪薯店」。沃爾瑪也成為首個在小紅書市集開設官方旗艦店的零售商超品牌。

這意味著，沃爾瑪正通過與鏈接消費需求的新媒介深度互動，以加速響應需求，實現自我更新。

我們常說零售的本質在于成本、效率與體驗，而這些本質要素的進化，往往源于對消費需求的洞察、捕捉與超越。而需求的產生與傳遞，又與當下的媒介特質密不可分。因此，零售渠道如何理解、回應當下的消費需求，最直接的外在體現之一就是如何選擇與媒介的互動方式。

反過來對媒介來說也是一樣，誰能在基礎的信息傳遞之余，更能洞察、探索、回應消費需求，誰就是大的流量渠道之外，更被品牌需要的新媒介。

而在同質化供給過剩、消費者話語權提升、要靠新需求驅動新供給的當下，不論零售渠道、品牌還是媒介，都要通過各自的適應性調整，回應這個日益清晰的消費主權時代。

「瑪薯店」是沃爾瑪轉型升級的新一站

上周的瑪薯店開業活動上，沃爾瑪中國高級副總裁兼首席采購官祝駿說，沃爾瑪正在升級轉型期。

零售渠道升級轉型的關鍵，不外乎通過產品、店型、服務的調整回應消費者的最新需求。對沃爾瑪來說也是如此。

祝駿提到，沃爾瑪的核心人群是大眾城市中產家庭及單身人群。通過與小紅書的合作洞察發現，這群人注重品質與健康，生活忙碌卻樂于分享，同時不少人注重顏值。所以，「咖啡最好無糖，但不能一瓶20元，如果一瓶5元，我馬上買2瓶」；同時，一個產品要有更多消費場景，「咖啡要有各種花式喝法，這樣才有價值感」。

基于此，「我們很清楚自己的價值主張，就是希望打造有差異化的、品質第一的、有價值感的好商品，同時它是小包裝。第二，顧客應該信任我們，源自我們對品質、食品安全的堅持，以及穩定的天天平價、不做促銷。第三，做全渠道。」

沃集鮮爆款單品，小綠瓶4.0純牛奶

因此沃爾瑪與小紅書的合作邏輯也十分清晰：借助小紅書作為消費需求誕生地的洞察力，和沃爾瑪的供應鏈與商品開發能力，打造講究品質、兼具性價比與社交屬性的產品。

諸如：配料表干凈到只有蘋果的蘋果干；有極強社交屬性的10L裝啤酒；來源正統的2024年巴拿馬最佳咖啡大賽獲獎瑰夏咖啡豆等。這些產品不僅滿足了「配料干凈」的硬需求，也回應了「高顏值、多場景」的情感需求。

而且，不少產品上線后依然會根據需求反饋動態調整。

以沃集鮮爆款「小綠瓶4.0純牛奶」為例，產品源自甘蔗喂養的奶牛，不加糖，100%生牛乳，鮮，2024年11月在小紅書走紅至今，相關詞條的小紅書主動搜索量暴增，筆記相關閱讀量增長超過12倍。

但推出后，用戶在肯定其口味和品質的同時，也會反饋「1L裝9.9元夠便宜，但當天喝不完」，于是改為小瓶裝；用戶又反饋「單瓶價格變高了」，于是沃爾瑪和源頭供應商一起，把一提10瓶250ml牛奶的價格從44.99元降到39.99元，便宜了10%左右。

「這幾天我還在小紅書看到，有顧客建議我們的香菜風味酸奶也推出單瓶裝，他說他很有興趣，但想先買一瓶嘗嘗鮮，我們正在考慮中」，祝駿說道。（目前香菜風味酸奶為230g，10瓶裝，一提49.99元。）

所謂「瑪薯店」，也是沃爾瑪結合小紅書用戶需求洞察，對線下門店的幾個區域做了不同主題的場景打造和動線改造，比如將酒區域改為「感官冒險島」，提供酒飲特調體驗與風味探索，解鎖自制特調配方；將毛絨區域改為「毛絨童心島」，用卡通裝置布置出一個治愈的打卡空間。

祝駿預告，去年沃爾瑪改造了將近100家店，剩余的店在今年會「應改盡改」，瑪薯店也會去到更多門店，「今年2月份，就會與新開的一家社區店合作」。

品牌與媒介，都要回應當前的消費主權時代

實際上，不論零售品牌還是媒介，都與當下的消費需求有直接的雙向塑造關系。

媒介的演進歷程中，報紙和電視時代，信息中心化、單向度傳播，消費者是被動的需求接受方。尤其電視的統一觀看屬性，很大程度上推動了社會觀念趨同，因此對品牌來說，只要切實搶占了電視，就有機會成為大眾記憶，并與主流價值觀共振。

但互聯網時代，社交媒體的出現極大降低了普通人進行信息創作和傳播的門檻，信息傳播方式從一對多的單向傳播，改為多對多的網狀傳播，從中心化變為去中心化，帶來消費需求的表達便利性和話語權提升。

當前中國消費市場同質化供給過剩的背景下，去中心化的社交媒體，還逐漸推動著供需關系向需求驅動轉向——即消費者的主權回歸。

當前的品牌與媒介如果要自我更新，都要回應這個消費主權時代。

這一語境下，媒介不再只是廣而告之的渠道，還承擔著洞察個性化需求、反哺供給側創新的作用。小紅書種草一直以來的差異化價值就在于此，且至今已有過不少基于對單個品的需求洞察為品牌帶來增長的案例。

去年，小紅書種草將洞察能力從對品的研究，重點延伸到對具體的人的研究上，通過對場景、行業、情緒等不同維度的消費需求的排列組合，進一步精細人群洞察。

小紅書CMO之恒在深圳瑪薯店開業的活動中提到，小紅書商業化團隊的目標一直是「讓好貨長出來」，最初，他們通過對品的洞察推動這件事，隨著研究深入，對消費需求和消費者的理解也不斷加深。

他們意識到，即便同一個產品，對不同人來說，消費理由、場景與價值都不一樣。比如同樣是喝香菜酸奶，有人是為了嘗鮮，有人是喜歡香菜，有人是為了營養，有人是為了社交，或者單純的「裝在包里很好看」。

于是逐漸從品的研究，深入到對人的研究；在研究人時，「最開始是研究用戶主動表達出來的需求，后來沿著需求再去探索場景，比如一個人一天24小時里有居家場景、出門場景；再落到行業上，就會涉及到關于『美』的萬千moment，『洗』的人群宇宙?！?/p>

去年，小紅書還借助AI一起洞察平臺用戶在不同場景、不同消費階段的情緒，共洞察到95種。小紅書靈犀平臺目前能為品牌提供1600多種細分人群洞察。

「研究得細了之后，我們就能夠更好地幫企業看到新機會」，之恒說道。

沃爾瑪在小紅書市集的旗艦店

沃集鮮小綠瓶4.0最早在小紅書上火了之后，小紅書就通過疊加了場景維度的人群洞察能力，為沃集鮮找到了追求極致原料的「成分黨」、注重儀式感的「創意搭配黨」，關注家庭營養的「新生代父母」等新人群，并通過定制化傳播，挖掘了增量用戶。

在消費者主權回歸的時期，對渠道來說，與一個本身就與消費需求深入互動的媒介緊密結合，已經不只是錦上添花，而是供給創新的必經之路。

媒介也可以通過與渠道的深度互動，檢驗自己的需求洞察能力是否真的能落地。就像之恒所說，他們衡量合作推進情況的標準無非是，「線上，看能不能聽到用戶聲音、跟用戶玩兒起來；線下，能不能根據用戶的需求，影響產品創造和商品供給，把線上的許愿變成線下的實現?！?/p>

這個意義上，沃爾瑪與小紅書的合作，在各自的供需互動方式上都往前更進了一步。且這種以更回應消費主權為基礎的、「媒介提供前序用戶反饋，品牌做后續產品創造」的雙向互動方式，可能是零售渠道與媒介結合和各自進化的新開始。