紛紛擁抱“中國合伙人”，再本土化能否成為外資品牌2025新解法？

從星巴克到漢堡王，從迪卡儂到哈根達斯，在供給極為豐富、競爭愈發(fā)激烈的時代，面對更加挑剔的消費者，開放懷抱與中國合伙人聯(lián)手，成為了外資品牌們的集體選擇。

2025年末，外資品牌的“賣身潮”再添新案例——薈聚購物中心的交易正式落下帷幕。

近日，英格卡購物中心宣布與高和資本達成戰(zhàn)略合作，共同成立一只專項不動產(chǎn)基金，共同持有無錫薈聚、北京薈聚和武漢薈聚三座聚會體驗中心。此外，宜家無錫商場現(xiàn)有物業(yè)資產(chǎn)將作為交易的一部分，改造為無錫薈聚全新租賃空間。

在這一新合作模式下，英格卡購物中心將繼續(xù)持有薈聚品牌，并繼續(xù)以薈聚品牌獨家管理和運營所有聚會體驗中心。英格卡購物中心方面表示，此項合作將在獲得中國相關(guān)主管部門的批準(zhǔn)后正式生效。

宜家零售和英格卡購物中心同屬于英格卡集團。其中，英格卡購物中心自2009年進入中國市場，共擁有十座聚會體驗中心和三個薈聚辦公項目，累計投資超過270億元。

宜家方面表示，涉及宜家的唯一調(diào)整是：宜家中國將于無錫薈聚內(nèi)開設(shè)并運營一家新的門店，宜家無錫商場現(xiàn)有物業(yè)資產(chǎn)將作為交易的一部分，改造為無錫薈聚全新租賃空間。北京、武漢和無錫的宜家商場仍然歸宜家中國完全持有，并保持正常運營。

作為近年來外資品牌“賣身”浪潮中的又一案例，薈聚主動尋求變化的過程，不僅是英格卡從重資產(chǎn)經(jīng)營模式向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的嘗試，也是各大外資品牌進行“再中國化”進程中的一個典型縮影。

從星巴克到漢堡王，從迪卡儂到哈根達斯，在供給極為豐富、競爭愈發(fā)激烈的時代，面對更加挑剔的消費者，開放懷抱與中國合伙人聯(lián)手，成為了外資品牌們的集體選擇。

三十年河?xùn)|，三十年河西

回顧2025年，外資品牌們“賣身”的消息，可謂數(shù)不勝數(shù)。

近日，漢堡王母公司餐飲品牌國際集團（Restaurant Brands International，RBI）宣布與CPE源峰成立合資企業(yè)漢堡王中國，CPE源峰將向漢堡王中國注入3.5億美元的初始資金，用于支持其餐廳門店擴張、市場營銷、菜單創(chuàng)新以及運營能力提升。交易完成后，CPE源峰將持有漢堡王中國約83%的股權(quán)。

今年6月，有消息稱，通用磨坊正考慮以數(shù)億美元的價格出售其在中國的哈根達斯冰淇淋門店，目前已與顧問進行合作，流程或于今年啟動。目前談判尚處于初級階段，超市和便利店的哈根達斯零售業(yè)務(wù)不在考慮出售范圍內(nèi)。

法國運動零售巨頭迪卡儂也正計劃出售中國子公司約30%的股權(quán)，初步估值在10-15億歐元之間（折合人民幣約100億元）。

而這其中，最受矚目的當(dāng)屬星巴克中國與博裕投資達成戰(zhàn)略合作，這個歷時一年多的傳聞終于落地，也意味著星巴克中國即將開啟全新的擴張戰(zhàn)略。

而星巴克中國被后浪追逐的故事，也可以被視為眾多外資品牌在中國市場遭遇挑戰(zhàn)的集中縮影。

1999年，星巴克首次進入中國。時任星巴克董事長的霍華德·舒爾茨后來在回憶錄中提到，當(dāng)時公司內(nèi)部對于能否在中國成功，心里完全沒底，甚至被視為一場“豪賭”。

在當(dāng)時仍以茶文化為主流的中國市場，星巴克作為咖啡文化的代表，憑借“第三空間”的概念，引領(lǐng)著全新的社交方式和消費體驗。這也讓星巴克曾一度拿下了中國咖啡市場34%的份額。

而在高速發(fā)展了十余年之后，2017年瑞幸的成立，讓中國咖啡市場迎來了翻天覆地的變化。咖啡文化不再是主流敘事，充滿變化的產(chǎn)品形式，更高的性價比，力度越來越大的外賣補貼，從根本上顛覆了消費者的價格預(yù)期，更改寫了市場格局。

截至2025年第三季度末，瑞幸全球門店總數(shù)為29214家，穩(wěn)居國內(nèi)咖啡連鎖品牌門店數(shù)量榜首。體量為星巴克中國門店數(shù)量的數(shù)倍之多，不管是年銷售額還是總營收都在超越星巴克中國。

除了瑞幸，星巴克中國的對手還有M Stand、Manner、庫迪、幸運咖等一批新興連鎖品牌。與此同時，三頓半、永璞等線上網(wǎng)紅品牌也分走了大量星巴克用戶，還有茶百道、滬上阿姨、茶顏悅色等新茶飲品牌紛紛推出咖啡品牌，硝煙彌漫。

競爭之下，星巴克焦慮起來。公開資料顯示，受瑞幸咖啡、庫迪咖啡以及新茶飲品牌的大幅擴張、低價策略等因素影響，星巴克中國業(yè)務(wù)面臨挑戰(zhàn)——2025第一季度星巴克中國同店銷售額下降了6%，并宣布了入華25年以來的首次降價。

星巴克的故事，印證了消費市場“三十年河?xùn)|、三十年河西”的周期性輪回。

三十年前，一度代表著先進生產(chǎn)力的外資品牌通過收購本土品牌，實現(xiàn)對中國市場、供應(yīng)鏈和渠道的全面滲透；而三十年后，當(dāng)國產(chǎn)品牌憑借著靈活多變的打法和極強的成本優(yōu)勢，快速超越了外資品牌，讓外資品牌開始主動選擇與中國本土力量合作，通過進一步的本土化，應(yīng)對激烈的競爭格局。

再本土化焦慮

不過，對于想要通過與中方合作伙伴聯(lián)手，共同重整旗鼓的外資品牌來說，新的挑戰(zhàn)才剛剛開始。

對于此次合作，星巴克咖啡公司董事長兼首席執(zhí)行官倪睿安（Brian Niccol）表示，博裕在本地市場的經(jīng)驗與專長，將有力加速星巴克在中國市場、特別是中小城市及新興區(qū)域的拓展。

這意味著，“中小城市及新興區(qū)域”或?qū)⒊蔀樾前涂讼乱徊酵卣沟闹攸c。而這對于一直以中高端形象示人的星巴克來說，是個艱巨卻又必須要邁出的一步。

在星巴克10月30日發(fā)布的2025財年第四季度及全年業(yè)績報告中，特別強調(diào)了其在下沉市場的發(fā)展成績，財報顯示，截至2025財年末，星巴克在全國1091個縣級城市開出了8011家門店。

不過，這種基于中國本土市場的擴張策略與星巴克原本的企業(yè)文化之間，是否能夠兼容，仍要打一個問題。

而在星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的只言片語中，似乎也能細微的看到總部與各國分部之間在企業(yè)文化和管理話語權(quán)上的爭奪，以及糾結(jié)。

在2024年3月到訪復(fù)旦大學(xué)的演講中，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨表示，“我從過去學(xué)到了一個很好的教訓(xùn)。你能找到一位偉大的戰(zhàn)略家或是運營熟手（作為繼任者）。但是，如果他們不夠尊重過去、歷史、傳承、傳統(tǒng)，你會得到一個教訓(xùn)：文化高于戰(zhàn)略。每一次回歸，都是因為我意識到，當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)團隊并沒有尊重星巴克文化的傳承與價值觀，并且正在侵蝕我們的文化。這一點就會體現(xiàn)在我們的財務(wù)表現(xiàn)上。因此，我的回歸是為了讓公司重新認識到這一點：為了在這個不斷變化的市場中生存和取得成功，你就要確保這座百層建筑的基礎(chǔ)足夠牢固。”

如何能夠在保持企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，適應(yīng)中國市場的快速變化，或?qū)⒊蔀樗型赓Y品牌需要面對的一大難題。

“世界瞬息萬變的背景下，本地化是非常重要的。我們需要讓本土團隊做決定，我非常堅定地相信，你需要貼近你的消費者、了解你的消費者想要什么，才可以做出正確的決定。”

經(jīng)歷了2021年至2023年連續(xù)8個季度的衰退，再到如今連續(xù)10個季度的增長，阿迪達斯大中華區(qū)業(yè)績經(jīng)歷了如過山車一般的起伏和考驗。在公司全球CEO古爾登看來，全面的本地化，或許正是應(yīng)對當(dāng)前中國市場環(huán)境變化的一劑良藥。

自2021年第二季度開始，阿迪達斯在大中華區(qū)的業(yè)績就開始了長達八個季度的衰退期。從最高11.55億歐元，最低一度達到了5.2億歐元。對此，前任阿迪達斯CEO羅思德曾坦言，“我們不夠了解消費者，所以我們?yōu)槟切┳龅酶玫闹袊偁幧碳覀兞粝铝丝臻g……”

也正是在這個時候，蕭家樂臨危受命，自從2022年4月開始擔(dān)任阿迪達斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理，成為了首位在阿迪達斯任職區(qū)域董事總經(jīng)理的中國人。

從內(nèi)部會議由英文改為中文開始，阿迪達斯大中華區(qū)進行了從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品類型到消費溝通等全方位的本土化調(diào)整。

蕭家樂則認為，中國人更多將運動作為一種生活方式，而非以競技為主。而公司在過去很長時間都忽視了這一點。年輕的消費者對登山、滑雪、潛水等小眾運動的愛好在增長，對相應(yīng)產(chǎn)品的專業(yè)度和時尚感也都有很高的要求。

從上海創(chuàng)意中心能夠在“數(shù)周到3個月”的時間周期內(nèi)將中國消費者的口味變?yōu)楫a(chǎn)品，到最快能夠在“24小時出產(chǎn)品”的本土化的供應(yīng)鏈能力升級，再到在一二線城市開設(shè)品牌中心、品牌旗艦店，也同步拓展三線及以下的新興城市銷售渠道，并且還加大了與中國設(shè)計師聯(lián)名的頻率……

種種努力之下，讓阿迪達斯實現(xiàn)了從鞋到服裝，從面料選用、功能提升、設(shè)計創(chuàng)新，再到版型、碼數(shù)以及與本土消費者互動模式的全面轉(zhuǎn)型。

根據(jù)最新財報數(shù)據(jù)顯示，截至9月30日的2025財年第三季度，阿迪達斯（adidas）同比實現(xiàn)12%的增長，營收達到創(chuàng)紀(jì)錄的 66.3億歐元。其中，大中華區(qū)營收同比增長10%。繼上半年貢獻營收18.27億歐元，同比增長13%之后，阿迪達斯大中華區(qū)已經(jīng)連續(xù)第十個季度保持增長。

而這背后，中國區(qū)作為自主權(quán)最大的市場，阿迪達斯大中華區(qū)獲得了全球總部的全面支持。這個過程中，阿迪達斯全球首席執(zhí)行官古爾登也是對“本土化”策略最主要的推動著：“全球市場來說并不是鐵板一塊的單一市場，是很多不同市場的消費者集群，他們需要我們非常具體、特殊的關(guān)注。這就是為什么我一直說蕭總和他的團隊是為中國市場最好的決策者。而我的角色，就是要為本土團隊提供來自總部的資源支持。”

趨勢的力量

“這已經(jīng)成為一股趨勢性的力量。”在天圖投資創(chuàng)始合伙人馮衛(wèi)東看來，外資品牌開始逐步開啟與本土資本的合作，許多國際品牌早期進入中國時，都帶著光環(huán)與勢能，因此當(dāng)時它們能按照全球打法在中國標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，中國消費者也買賬。

但隨著中國制造業(yè)崛起與重拾文化自信，國產(chǎn)品牌快速崛起，以更快的創(chuàng)新速度與國際品牌競爭。反觀跨國品牌，過去本地化速度慢，決策鏈條冗長，反應(yīng)遲緩；面對創(chuàng)新頻出、競爭激烈的新品牌崛起，它們在市場上逐漸采取守勢。

剛剛披露交易的優(yōu)諾乳業(yè)也曾面臨相似的問題。優(yōu)諾中國作為全球第二大酸奶品牌“優(yōu)諾Yoplait”在中國大陸地區(qū)的業(yè)務(wù)實體在2019年向天圖出售經(jīng)營權(quán)與品牌授權(quán)，天圖接手后本土化的團隊以靈活的決策、激勵及治理機制加快策略迭代。

根據(jù)天圖2020年4月披露的交易信息，優(yōu)諾中國仍處于虧損狀態(tài)。而根據(jù)天圖最新公告顯示，優(yōu)諾中國“自2023年起實現(xiàn)盈利的歷史性轉(zhuǎn)折，且盈利能力于2024年迅速提升”。在2023、2024年，優(yōu)諾中國的收入分別為4.54億元、8.1億元；除稅前凈利潤分別為851.5萬元、9545.7萬元，除稅后凈利潤分別為839.4萬元、9545.4萬元。

近幾年來，優(yōu)諾中國已逐步將核心業(yè)務(wù)低溫酸奶產(chǎn)品線，從經(jīng)典優(yōu)絲系列創(chuàng)新拓展至希臘酸奶、冰島式酸奶、兒童酸奶等產(chǎn)品系列，并將產(chǎn)品品類從低溫酸奶延伸至低溫鮮奶、酸奶冰淇淋、酸奶奶昔等多個品類。

在馮衛(wèi)東看來，如今眾多外資品牌均選擇引入本土資本，也大都基于類似的考量——出售中國區(qū)業(yè)務(wù)并附帶長期品牌授權(quán)，以此獲取收益。這既能享受品牌持續(xù)增值的收益，也能獲得穩(wěn)定的品牌授權(quán)收入，是一種多贏局面。

不過，即便有了本土力量的加持，想要在競爭激烈的中國市場重新獲得增長，仍有很多關(guān)鍵節(jié)點需要跨越。

“從中國本土市場成長起來的職業(yè)經(jīng)理人簡直是鳳毛麟角。從這個角度上來講，歐美外資企業(yè)想要實現(xiàn)進一步的中國化轉(zhuǎn)型，特別困難。中國市場掌舵人的綜合能力，決定了轉(zhuǎn)型的成功與否。”據(jù)和君咨詢合伙人、連鎖經(jīng)營負責(zé)人文志宏分析，除了中國市場掌舵人的綜合實力外，股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化也嚴重影響著企業(yè)內(nèi)部的決策機制。

中國市場變化莫測，過去一飛沖天的銷售業(yè)績并不能完全代表其管理能力。而對企業(yè)核心文化的融入和理解程度，以及對本地文化是否有足夠的認識，才是評判一個管理者是否具備成為中國市場“話事人”的關(guān)鍵所在。

如果說，十余年前的外資本土化，是一場關(guān)于中國團隊建設(shè)、供應(yīng)鏈遷移、經(jīng)營策略和產(chǎn)品研發(fā)從0到1的調(diào)整，那么今天這場“再本土化”變革，則意味著建立具有獨立話語權(quán)的中國團隊、細致入微的中國消費人群洞察、相對獨立的本土研發(fā)生產(chǎn)模式，以及對外資企業(yè)文化有著深入理解的中國團隊帶頭人。

這是一次系統(tǒng)性的調(diào)整，更是一個全新的議題。當(dāng)大量早年的市場增長紅利耗盡后，外資品牌將如何在不丟掉原本內(nèi)核的同時，全面適應(yīng)靈活多變的中國市場，保持市場地位，應(yīng)對來自本土品牌的內(nèi)卷沖擊？

這是一場外資品牌所需要面對的集體考驗。

（作者謝璇，編輯房煜）

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