餐飲被誰卷死了？

作者｜曉樣

發(fā)布｜消費(fèi)紀(jì)

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以前做餐飲時(shí)，店里沒什么客人，生意冷淡，所以不賺錢，虧損了。

現(xiàn)在，客流滿滿，外賣訂單接不完，都要忙死了。但還是不賺錢。

看到「中國(guó)餐飲創(chuàng)新大會(huì)」上的一組數(shù)據(jù)：中國(guó)餐飲的堂食客單價(jià)，已然跌回了十年前的水平。

那么到底是誰，以效率與增長(zhǎng)之名，帶著餐飲老板們互相卷，把行業(yè)推入了一場(chǎng)“不死不休”的無序內(nèi)卷的競(jìng)賽？

01

誰培養(yǎng)了只認(rèn)價(jià)格，

不看價(jià)值的顧客？

小到一家社區(qū)店，大到一個(gè)連鎖品牌。餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從未停止，但競(jìng)爭(zhēng)的維度早被徹底改寫。

在平臺(tái)和某些品牌的低價(jià)影響 下價(jià)格越來越魔幻，2023年底瑞幸咖啡開啟了“全場(chǎng)9.9元”活動(dòng)，到2025年美團(tuán)的拼好飯瑞幸只要6.9一杯！

這已經(jīng)不是簡(jiǎn)單降價(jià)促銷，而是一個(gè)決定性的信號(hào)。

瑞幸憑借其超過兩萬家門店的體量和在資本市場(chǎng)重建的信用，瑞幸有能力將一杯現(xiàn)制咖啡的價(jià)格長(zhǎng)期錨定在十元上下的水平。

瑞幸這是不只是便宜，這是重新定義消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的感知。

這一行動(dòng)產(chǎn)生了連鎖反應(yīng)，消費(fèi)者的價(jià)格預(yù)期被永久性改變：一杯像樣的咖啡就不該超過10元。

緊接著，壓力沿著供應(yīng)鏈向上傳導(dǎo)，咖啡豆商利潤(rùn)更低，加盟商的回本周期被拉長(zhǎng)，門店員工收入變低。

甚至關(guān)聯(lián)的茶飲、快餐乃至人均30元左右的簡(jiǎn)餐賽道被迫迎戰(zhàn)，我聽樓下木桶飯的阿姨說：即使在平臺(tái)補(bǔ)貼下，出現(xiàn)了一份實(shí)際收入僅4.11元的訂單——這個(gè)價(jià)格，甚至無法覆蓋其食材成本。

資本瘋狂介入決定以虧損換取規(guī)模，想要徹底顛覆連鎖餐飲原本的商業(yè)邏輯。

一位長(zhǎng)期觀察消費(fèi)行業(yè)的投資人向我們概括了這種模式：“它讓整個(gè)行業(yè)陷入‘商業(yè)上的幸存’與‘品牌上的自殘’的時(shí)代。

”企業(yè)活著，但賴以長(zhǎng)期發(fā)展的品牌價(jià)值感與溢價(jià)能力，在持續(xù)的流血中被一并舍棄。

這不再是傳統(tǒng)的“薄利多銷”，而是一種系統(tǒng)性的“低價(jià)傾銷”。

它通過改變最基礎(chǔ)的價(jià)格坐標(biāo)，在短期內(nèi)迅速清場(chǎng)，其終極目標(biāo)不是利潤(rùn)，而是壟斷。

然而，當(dāng)一個(gè)行業(yè)的價(jià)格體系被破壞，即便最后的贏家，也將發(fā)現(xiàn)自己被困在一個(gè)做不大的市場(chǎng)里——這里充滿了只認(rèn)價(jià)格，而非價(jià)值的顧客。

02

生意越來越好，

利潤(rùn)越來越少

價(jià)格卷到無法再卷的是時(shí)候，產(chǎn)品又無限趨于同質(zhì)。

營(yíng)銷出身的從業(yè)者又找到了新的競(jìng)爭(zhēng)工具：制造一個(gè)接一個(gè)的“爆款”或者新的場(chǎng)景。但這未能拯救品牌，反而加速了其靈魂的喪失。

瑞幸咖啡是這場(chǎng)游戲最嫻熟的玩家。

2024年，其與茅臺(tái)聯(lián)名的“醬香拿鐵”單日銷售額突破1億元，創(chuàng)下行業(yè)紀(jì)錄。生椰拿鐵、與熱門游戲《黑神話：悟空》的聯(lián)名等，都成功引爆了社交網(wǎng)絡(luò)。

但是，這并非品牌建設(shè)能力的勝利，而是一套應(yīng)對(duì)“流量焦慮”的精SOP模式成功。

曾經(jīng)和瑞幸某位產(chǎn)品研發(fā)交流過，當(dāng)下產(chǎn)品研發(fā)邏輯已徹底轉(zhuǎn)向：“它不再問‘我們應(yīng)該做一杯怎樣的好咖啡’，而是下一個(gè)能上熱搜的味道是什么。”

公司內(nèi)部建立了完善的流程，用于快速捕捉社交媒體上的情緒熱點(diǎn)，并將其迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品概念，通過強(qiáng)大的供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)全國(guó)門店同步上新。

這套模式將產(chǎn)品研發(fā)從“創(chuàng)造經(jīng)典”變?yōu)椤爸圃齑碳ぁ薄?/strong>

這像是一種精神鴉片。品牌通過高強(qiáng)度的重復(fù)性刺激讓消費(fèi)者‘上頭’，但無法提供持久的滿足感，“醬香拿鐵”的風(fēng)潮在半個(gè)月后迅速退去，消費(fèi)者便開始期待下一輪新奇體驗(yàn)。

長(zhǎng)期投入這種游戲，導(dǎo)致了一個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變：品牌講述更深層故事的能力被閹割。

當(dāng)一家公司的所有資源都投向制造下一個(gè)短期爆款時(shí)，它便不再有能力，也不再有必要去向消費(fèi)者溝通“匠心”的工藝、“獨(dú)特”的文化或“舒適”的體驗(yàn)。

這些需要時(shí)間沉淀、無法被即時(shí)數(shù)據(jù)量化的品牌資產(chǎn)，在無休止的流量追逐中被逐漸掏空，最終導(dǎo)向“品牌空心化”。

爆款驅(qū)動(dòng)型的公司，其品牌中心是懸空的，永遠(yuǎn)在追逐下一個(gè)未知的流量熱點(diǎn)。

這成了一場(chǎng)“千里走鋼絲”式的冒險(xiǎn)——公司的生存，完全依賴于能否持續(xù)猜中大眾瞬息萬變的情緒。

03

生存悖論：

效率的巔峰與增長(zhǎng)的極限

曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)，以運(yùn)營(yíng)效率打價(jià)格，互聯(lián)網(wǎng)公司也許可以階段性的虧損換足夠的規(guī)模再延伸其他賺錢的業(yè)務(wù)。

餐飲企業(yè)必須面對(duì)隨規(guī)模擴(kuò)大，而不斷擴(kuò)大的剛性成本。

1、餐飲注定是規(guī)模「不」經(jīng)濟(jì)

餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu)主要由房租、人工和食材構(gòu)成，這三項(xiàng)被行業(yè)稱為“三座大山”，其價(jià)格由宏觀市場(chǎng)和政策決定，具有極強(qiáng)的剛性。

一位連鎖餐飲品牌的財(cái)務(wù)總監(jiān)向我們分析，一個(gè)門店的運(yùn)營(yíng)效率可以通過數(shù)字化和管理優(yōu)化提升的比例其實(shí)非常有限。

例如優(yōu)化動(dòng)線、提升人效、提高大眾點(diǎn)評(píng)或者美團(tuán)的運(yùn)營(yíng)，但這之后就會(huì)觸達(dá)天花板。

當(dāng) 9.9 元的咖啡已經(jīng)逼近食材成本的極限，任何進(jìn)一步的‘增效’都意味著對(duì)品質(zhì)的妥協(xié)，比如更換成本更低的原料、或是‘優(yōu)化’產(chǎn)品規(guī)格。”

也意味著買一單虧一單的階段到來。

結(jié)果就是效率競(jìng)賽的終點(diǎn)，變成了“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。企業(yè)犧牲利潤(rùn)乃至品質(zhì)換來的市場(chǎng)規(guī)模，最終會(huì)因?yàn)橛|達(dá)成本底線而失去意義，并反過來損害消費(fèi)者信任。

2.“護(hù)城河”正在變淺，最深的河卻被忽略

在當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)中，許多曾被視作壁壘的要素正在失效。

瑞幸咖啡被視為建立了強(qiáng)大的“護(hù)城河”，但其壁壘更多由資本驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈、門店網(wǎng)絡(luò)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)構(gòu)成。

一位消費(fèi)行業(yè)分析師向我們指出，這是一種“效率護(hù)城河” ，它的建立依賴于持續(xù)的資本投入和規(guī)模效應(yīng)。當(dāng)另一個(gè)資本雄厚的競(jìng)爭(zhēng)者（如庫迪）出現(xiàn)，用同樣的邏輯進(jìn)攻時(shí)，這條河里流動(dòng)的就不是水，而是昂貴的燃料。

相比之下，基于品牌認(rèn)同和用戶情感的“價(jià)值護(hù)城河”，在無休止的價(jià)格戰(zhàn)中被系統(tǒng)性忽視。

這種護(hù)城河難以量化，無法通過短期補(bǔ)貼獲得，但它能使用戶在面臨更低價(jià)的選擇時(shí)，產(chǎn)生明確的“價(jià)值失落感”，從而保持忠誠(chéng)。構(gòu)建它需要時(shí)間，而市場(chǎng)沒有給玩家留下這個(gè)時(shí)間。

3.從業(yè)者傷心：中小老板虧損和專業(yè)人才的雙重流失

競(jìng)爭(zhēng)的壓力最終由個(gè)體承擔(dān)。

根據(jù)中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)，2025 年上半年全國(guó)餐飲店閉店率同比上升了 23%。這意味著，無數(shù)像中小商家，成為了這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中最直接的“炮灰”。

更深的危機(jī)在于人才的流失。一位餐飲獵頭告訴我們，近年來，具備經(jīng)驗(yàn)的餐廳店長(zhǎng)和手藝穩(wěn)定的廚師轉(zhuǎn)行比例顯著升高。“當(dāng)這個(gè)行業(yè)無法提供有尊嚴(yán)的收入和清晰的職業(yè)前景時(shí)，最核心的人就會(huì)離開。”

這動(dòng)搖的是行業(yè)的根基。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)短期看是產(chǎn)品和流量，長(zhǎng)期看則是組織與人才。

當(dāng)專業(yè)人才持續(xù)流失，所謂的“品牌”和“體驗(yàn)”便無從談起。

04

結(jié)束語

餐飲的卷，其實(shí)也是這個(gè)時(shí)代巨大的現(xiàn)代性悖論：

我們的社會(huì)生產(chǎn)能力早已過剩，若按合理的分配模式，我們不需要這么卷這么累，便足以讓所有人過上不錯(cuò)的生活。

然而，陳舊而低效的經(jīng)濟(jì)社會(huì)體系，卻迫使所有人疲于奔命，在零和博弈中無限內(nèi)卷。

這正應(yīng)了先哲老子的智慧：“無為而無不為”——并非無所作為，而是應(yīng)避免這種違背規(guī)律、消耗一切的“妄為”。

我們需要的，不是在這種落后體系下的瘋狂“內(nèi)卷”，若不從根子上正視并重構(gòu)這套催生內(nèi)卷的經(jīng)濟(jì)邏輯。

那么，無論我們?nèi)绾胃吆啊捌放苾r(jià)值”、如何呼吁“工匠精神”，都將是隔靴搔癢，無法扭轉(zhuǎn)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)失血的命運(yùn)。

讓我們的商業(yè)回歸本質(zhì)了。才不會(huì)越增長(zhǎng)，越焦慮。商業(yè)的增長(zhǎng)，不應(yīng)該是宏大敘述和物料的數(shù)字。應(yīng)該是尋常的、溫暖的、可持續(xù)的人間滋味。