從“鹵味一哥”到ST股，絕味掉隊了？

文丨雙木

出品丨消費最前線

對長期穩(wěn)坐“鹵味一哥”寶座的絕味食品而言，以加盟連鎖為主體的商業(yè)模式可以說是當之無愧的看家法寶，絕味也借此構(gòu)建起一個遍布全國的龐大“鴨脖帝國”，市值曾一度逼近千億大關(guān)。

但隨著財務(wù)造假行為被爆出，公司股票也因此被實施“其他風險警示”。但是持續(xù)時間長達五年且涉及公司與數(shù)萬加盟商之間的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的財務(wù)差錯，絕非簡單的會計技術(shù)失誤，這不可避免地指向公司在高速擴張時期內(nèi)部控制的嚴重缺失。

這場由內(nèi)部治理崩壞引爆的驚天巨雷，不僅讓絕味食品陷入泥潭，更在高速發(fā)展的連鎖加盟領(lǐng)域，投下了一顆重磅炸彈。從資本寵兒到ST股，當鹵味的“黃金十年”落幕，絕味還能否絕地求生？

業(yè)績的“失速”早已寫下了伏筆

絕味模式的核心在于其龐大的加盟體系，但這一體系也正在經(jīng)受著前所未有的考驗。絕味在連續(xù)多年披露門店數(shù)量后，卻在2024年的年度報告中對此諱莫如深，而直接反映加盟商經(jīng)營活力的“加盟商管理”業(yè)務(wù)收入同比銳減26.28%，毛利率也大幅下滑。

而絕味食品的整體業(yè)績更是早已拉響了警報。根據(jù)公司年報數(shù)據(jù)來看，絕味2024年營業(yè)收入約62.57億元，同比大幅下滑13.84%，歸母凈利潤則更是慘不忍睹僅為2.27億元，同比銳減了34.04%。

單店營收能力持續(xù)疲軟更是根本的問題。數(shù)據(jù)顯示，絕味的單店年收入已從2019年約45萬元的峰值下滑至2022年的約38萬元，而2023年全年平均單店營收同比仍在下降。當單店盈利能力持續(xù)下降，加盟商必定用腳投票、選擇關(guān)店或退出，是必然結(jié)果。

而這種頹勢在2025年更是愈演愈烈，上半年財報顯示公司營業(yè)收入僅為28.2億元同比下降15.57%，歸母凈利潤更是下降至1.75億元，同比暴跌40.71%。這使得公司在市場競爭加劇的環(huán)境下，不得不投入更多資源來維持銷售，逐漸陷入了“增支不增收”的困境。

當下整個行業(yè)也都面臨著消費市場結(jié)構(gòu)性調(diào)整的壓力，“三巨頭”中的另一家煌上煌境遇與絕味類似甚至更為艱難。2024年煌上煌營收17.39億元，同比下降9.44%，歸母凈利潤僅4032.99萬元，同比腰斬，下降42.86%。

但是周黑鴨也證明了即便在市場環(huán)境不佳的情況下，通過有效的內(nèi)部改革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型依然能夠?qū)崿F(xiàn)逆勢增長。其2024年財報雖然也顯示營收和年內(nèi)溢利分別下滑10.7%和15%，但進入2025年后情況則大為改觀。

2025年上半年周黑鴨實現(xiàn)營業(yè)收入約12.23億元凈利潤則飆升至1.08億元，同比增幅高達驚人的228%。而這一強勁反彈，主要得益于周黑鴨近年來在產(chǎn)品創(chuàng)新上動作頻頻。不僅推出了微辣系列等新口味以拓寬受眾，還大力發(fā)展非鴨類產(chǎn)品，使其收入占比達到35%。

而更具突破性的是，其推出的新品“蝦球”終端銷售額超過2.3億元，甚至跨界推出了“丫丫椰”椰子水，展現(xiàn)了其打造第二增長曲線的決心。盡管絕味的財報中也提及推出了多款新產(chǎn)品，但在市場上并未形成如周黑鴨“蝦球”那樣的爆款效應(yīng)。

而頭部企業(yè)雖然紛紛進行品類創(chuàng)新和消費場景拓展，而鹵味本身具有明顯的消費場景局限性，它被困在了“休閑零食”的范疇內(nèi)，這種定位決定了其消費的低頻和低客單價屬性，使其僅僅成為看劇、旅行、下午茶或宵夜的“配角”。

信任危機下的多米諾骨牌效應(yīng)

而絕味的危機雖然是其自身問題的集中爆發(fā)，但也間接反映了行業(yè)的潛在風險。財務(wù)造假丑聞對絕味食品的影響是系統(tǒng)性、連鎖性的，它如同一塊投入平靜湖面的巨石激起的漣漪迅速擴散至資本市場、消費端乃至整個產(chǎn)業(yè)鏈。

對比2021年的股價絕味食品的股價已累計下跌超過80%，而ST的“靴子落地”更是對其本已脆弱的投資者信心給予了致命一擊。更何況這不僅僅是市值的蒸發(fā)，更代表了資本市場對其未來發(fā)展前景的極度悲觀預(yù)期。

而且對于一個消費品牌而言消費者的信任是其生命線，在信息高度透明的社交媒體時代，企業(yè)任何一個污點都會被無限放大。而絕味的財務(wù)造假行為雖然看似與產(chǎn)品質(zhì)量無直接關(guān)聯(lián)，但其對品牌形象的傷害卻是深遠且致命的。

危機的沖擊波同樣猛烈地傳導(dǎo)到了其產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，尤其是數(shù)以萬計的加盟商。此次財務(wù)造假的源頭是與加盟商相關(guān)的“裝修收入”，這無疑會引發(fā)加盟商對總部財務(wù)透明度和合作條款公平性的極度不信任。

但俗話說“不破不立”這場危機以最慘痛的方式集中暴露了過去發(fā)展模式的所有弊病，也為絕味提供了一個徹底反思和重構(gòu)的契機。如果管理層能借此機會能夠徹底摒棄對規(guī)模的盲目崇拜提高對質(zhì)量、效率和合規(guī)的重視，也不失為因禍得福。

盡管行業(yè)競爭激烈但鹵味江湖的格局卻呈現(xiàn)出一種“大市場，小公司”的固化狀態(tài)，即便是行業(yè)前五名，其市場占有率合計也僅在20%左右。面對數(shù)以萬計的區(qū)域性品牌、夫妻店的汪洋大海，頭部企業(yè)市場份額的提升速度遠不及預(yù)期。

這種高度分散的格局意味著頭部品牌不僅要相互競爭，還要應(yīng)對來自四面八方“螞蟻軍團”的蠶食，品牌護城河也并不像想象中那么深。而消費者偏好也正轉(zhuǎn)向低價替代品，新興品牌熱鹵和零食跨界產(chǎn)品也都在蠶食傳統(tǒng)巨頭份額。

僅依靠開店擴張來驅(qū)動增長已不可能

2025年鹵味市場規(guī)模預(yù)計僅微增至1620億元，增速從往年雙位數(shù)放緩至3.7%，可以說整個鹵制品行業(yè)已經(jīng)告別了野蠻生長的青春期，步入了需要依靠內(nèi)功和智慧才能生存的成熟期。所以絕味多年積累的龐大的線下網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)以及成熟的供應(yīng)鏈體系依然是寶貴資產(chǎn)。

但“絕味”需要從一個僅僅向加盟商供貨的“批發(fā)商”，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€能夠賦能加盟商、精細化運營終端、深刻洞察消費者的“零售服務(wù)商”。這意味著公司需要投入巨資構(gòu)建真正有效的數(shù)字化系統(tǒng)，打通會員、營銷、門店管理的全鏈路。

但這絕非易事，絕味的“數(shù)字驅(qū)動”戰(zhàn)略努力了多年，但從財報上看效果不彰，可見其難度之大。原因就在于組織架構(gòu)、企業(yè)文化和人才儲備無法跟上技術(shù)的迭代。社區(qū)團購、直播電商、O2O外賣平臺等新興渠道迅速崛起，已經(jīng)深刻地改變了消費者的購買習慣。

唯有通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升門店運營效率，利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢開發(fā)更多高附加值的新品類，或者探索社區(qū)零售、線上業(yè)務(wù)等新渠道提高存量市場的滲透率和客戶黏性，才能幫助存量門店提升盈利能力。

而改革后的絕味，或許能以一個更成熟的姿態(tài)，參與到未來的行業(yè)整合中。但能否走出困境，完全取決于其內(nèi)部改革的決心和執(zhí)行力。如果公司能夠建立真正有效的內(nèi)控機制，并以極其坦誠的態(tài)度與市場溝通，才有可能逐步修復(fù)信譽。

而重塑企業(yè)文化和商業(yè)模式的難度更是不亞于二次創(chuàng)業(yè)。周黑鴨的轉(zhuǎn)型也經(jīng)歷了數(shù)年的陣痛才初見成效，而絕味面臨的起點要低得多，背負的“原罪”也重得多。僅僅維持現(xiàn)狀的話只會被市場慢慢淘汰。

其次建立新型的“共贏”而非“博弈”關(guān)系是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。“絕味”需要拿出真金白銀的利潤與加盟商分享，通過降低供貨價、提供更多運營支持、幫助加盟商開拓線上流量等方式重新激活整個網(wǎng)絡(luò)的活力。

而產(chǎn)品創(chuàng)新也需要擺脫路徑依賴，努力開發(fā)出能引爆市場的下一個“鴨脖”級單品打破鹵味消費的場景限制。紫燕食品便是以“夫妻肺片”等佐餐鹵味切入市場，并借此形成了與絕味、周黑鴨的差異化競爭。

當然品牌重塑也同樣重要，通過更年輕化的營銷語言、跨界聯(lián)名、IP合作等方式讓老品牌煥發(fā)新活力，與新一代消費者建立情感鏈接。若無法實現(xiàn)根本性的突破絕味很可能陷入“規(guī)模不經(jīng)濟”的泥潭，龐大的門店網(wǎng)絡(luò)也將從資產(chǎn)變成沉重的負擔。

而周黑鴨雖然擴張速度慢但在新品類的嘗試上一直走在前面，在積極探索通過散裝產(chǎn)品和真空產(chǎn)品進入到會員商超、零食量販、海外市場等新渠道，2024年真空產(chǎn)品收入占比已達到11%左右有望形成新的增長曲線。

并且周黑鴨也開啟布局千億級復(fù)合調(diào)味品賽道，通過與四川申唐產(chǎn)業(yè)集團合作開發(fā)周黑鴨“嘎嘎香”系列復(fù)合調(diào)味品及方便速食產(chǎn)品有望形成“休閑零食+家庭餐桌”雙賽道驅(qū)動的新增長模式，通過不斷進行產(chǎn)品迭代以吸引新消費群體。

而絕味食品從“鴨王”到“ST絕味”的墜落，是一場由內(nèi)部治理腐壞、外部市場環(huán)境變化共同導(dǎo)演的悲劇。其核心在于公司在快速擴張的道路上，迷失在了對規(guī)模和增長的迷信之中，將合規(guī)經(jīng)營、誠信為本這些企業(yè)生存的基石拋之腦后最終遭到了市場的無情懲罰。

“絕味之殤”更是對所有狂飆突進的中國消費品牌敲響的一記警鐘。它標志著單靠渠道擴張、資本助推就能成就一個商業(yè)帝國的草莽時代，正在落下帷幕。取而代之的，將是一個更加考驗企業(yè)內(nèi)功和綜合實力的“精耕細作”時代。

而任何以犧牲合規(guī)為代價換取的短期增長，最終都將以更慘痛的方式償還。規(guī)模不等于效益，更不等于護城河，那些能夠率先完成這場“成人禮”，構(gòu)建起穩(wěn)健、透明、可持續(xù)發(fā)展模式的企業(yè)，才能在未來的市場競爭中行穩(wěn)致遠。

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