安踏的全球夢，依舊靠收購

“不做中國耐克，要做世界安踏，這是他們曾提出的目標(biāo)。所以并購是達(dá)成目標(biāo)的最佳或唯一途徑？”

撰文｜程佳

編輯｜翟文婷

在互聯(lián)網(wǎng)集體摁下投資并購的暫停鍵后，零售品牌安踏卻向前一步，走上了靠收購驅(qū)動(dòng)增長的道路。甚至這家公司的「緋聞」也跟并購有關(guān)。

8月27日，三個(gè)頭條新聞發(fā)生在安踏身上。

這天是安踏2025 年半年報(bào)發(fā)布日，也是與韓國時(shí)尚集團(tuán)MUSINSA共同成立合資公司「MUSINSA中國」合作細(xì)節(jié)的官宣日。同時(shí)，關(guān)于安踏可能收購加拿大鵝的消息，也在發(fā)酵討論。畢竟這家公司近幾年橫掃海外運(yùn)動(dòng)戶外品牌，再收入一家，不是沒有可能。

只是這次可能落空。第二天，安踏發(fā)布公告澄清，并非潛在收購的一方。

即便不是加拿大鵝，安踏也可能在考察其他品牌。坊間早已盛傳安踏將收購銳步、彪馬。

在半年報(bào)發(fā)布日，安踏集團(tuán)董事長丁世忠已經(jīng)給出明確指引：「我們堅(jiān)信差異化、互補(bǔ)性強(qiáng)的多品牌組合是本集團(tuán)持續(xù)增長的核心引擎。我們將堅(jiān)定地強(qiáng)化現(xiàn)有品牌，深挖增長潛力并繼續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略性并購。」

堅(jiān)信，堅(jiān)定。這兩個(gè)形容詞足以說明，安踏戰(zhàn)略性并購的行為，會(huì)在很長一段時(shí)間內(nèi)保持不變。

「不做中國耐克，要做世界安踏」，這是他們曾提出的目標(biāo)。所以并購是達(dá)成目標(biāo)的最佳或唯一途徑？

一、全線飄紅背后

8月27日，安踏體育公布2025年中期業(yè)績，2025年上半年，安踏體育營收同比增14.3%至385.4億元，創(chuàng)下歷史新高。經(jīng)調(diào)整股東應(yīng)占溢利增加7.1%，至65.97億元。

同時(shí)，安踏體育旗下所有品牌全線飄紅——安踏品牌收入增長5.4%至169.5億元，集團(tuán)旗下第二大品牌FILA增長8.6%至141.8億元，其他品牌合計(jì)以61.1%的增速?zèng)_到74.1億元，這已經(jīng)超過2023 年分部的收入總和。

而值得一提的是，2025年上半年的安踏，連續(xù)第四年穩(wěn)居中國市場行業(yè)首位。

數(shù)據(jù)來源/安踏體育財(cái)報(bào)，整理制作/新莓daybreak

營收占比為44%的安踏品牌，是集團(tuán)的「壓艙石」，上半年?duì)I業(yè)收入只有5.4%增長，表現(xiàn)略低于市場預(yù)期。

背后的原因，既有主動(dòng)調(diào)整的「陣痛」，也有短期外部環(huán)境的壓力。

迄今為止，安踏集團(tuán)多品牌擁有線下1.3 萬家門店。安踏正積極推進(jìn)渠道升級與門店改造，這一舉措雖短期內(nèi)對銷售產(chǎn)生了一定影響；而線上電商方面也相對承壓，2025 年上半年電子商務(wù)占集團(tuán)總收入比例為34.8%，基本與去年同期的33.8%持平。

毫無疑問，線下舊店停業(yè)、新店試運(yùn)營的銜接期不可避免地影響了客流，線上大促激烈競爭中保持克制也會(huì)直接對銷量產(chǎn)生影響，但這些陣痛也為下半年乃至更長遠(yuǎn)的增長埋下伏筆。

而被稱作「集團(tuán)利潤奶牛」的高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌FILA，上半年展現(xiàn)出強(qiáng)大的韌性。雖然在集團(tuán)的營收占比只有36.8%，但FILA上半年收入141.82億元，毛利96.37億元，經(jīng)營溢利39.35億元，經(jīng)營溢利占比與安踏品牌同為38%。

2025 年上半年，F(xiàn)ILA品牌在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域表現(xiàn)尤其突出，網(wǎng)球、高爾夫、女子和戶外系列等運(yùn)動(dòng)品類保持較強(qiáng)的增長勢頭。作為集團(tuán)高端化的「門面」，F(xiàn)ILA正通過鞏固運(yùn)動(dòng)時(shí)尚定位、捕捉運(yùn)動(dòng)熱潮中的新機(jī)遇，持續(xù)為集團(tuán)輸送高質(zhì)量增長動(dòng)能。

若說「安踏」與「FILA」兩大支柱品牌的表現(xiàn)，分別體現(xiàn)了安踏「穩(wěn)」與「健」的底色，那么「其他品牌」的爆發(fā)則徹底點(diǎn)燃了市場的想象。

2025年上半年，所有其他品牌（以迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE為主）收入較2024年同期增長61.1%至74.12億元。對于激增的業(yè)績，安踏將其歸因?yàn)榈仙Ｌ睾涂陕I(yè)務(wù)所帶動(dòng)，「兩者通過精確且差異化的策略，成功把握細(xì)分及高端市場的增長，表現(xiàn)卓越。」

在此前第二季度業(yè)績交流會(huì)上，安踏高管指出在2025年第二季度，可隆流水同比增速超70%，迪桑特同增超40%，其他品牌不含狼爪等均實(shí)現(xiàn)30%流水增長。

其他品牌實(shí)現(xiàn)超30%的增長，堪稱「狂飆」。

從2025年上半年的表現(xiàn)看，安踏集團(tuán)的「多品牌矩陣」已進(jìn)入更成熟的協(xié)同階段。主品牌以主動(dòng)調(diào)整為長期蓄力，F(xiàn)ILA用穩(wěn)健增長鞏固利潤基座，其他品牌則借細(xì)分賽道風(fēng)口加速突圍。

這從橫向視角也能得到一定的印證：2025年上半年，安踏集團(tuán)的營收大致相當(dāng)于耐克和阿迪達(dá)斯大中華區(qū)的收入總和。

數(shù)據(jù)來源/各企業(yè)財(cái)報(bào)，整理制作/新莓daybreak

而如果以2024年國內(nèi)體育運(yùn)動(dòng)品牌的業(yè)績表現(xiàn)來看，安踏集團(tuán)的營收規(guī)模已相當(dāng)于2.47個(gè)李寧、5.2個(gè)特步國際、7個(gè)361度，凈利潤更是遠(yuǎn)超三者之和。

二、再造多個(gè)FILA

和中期報(bào)告同一日發(fā)布的，還有與韓國時(shí)尚平臺MUSINSA成立合資公司的公告。

其實(shí)早在公告發(fā)布之前，今年1月便有消息稱，「安踏體育以500億韓元（約2.64億元人民幣）買下了MUSINSA大約1.7%的股份。雙方按照MUSINSA持股60%、安踏集團(tuán)持股40%的架構(gòu)成立合資公司，前者掌握合資公司的經(jīng)營權(quán)。」

但和此前戰(zhàn)略投資的體育相關(guān)品牌不同，MUSINSA更像是一個(gè)「潮牌」而非運(yùn)動(dòng)品牌。安踏也深諳此道，公告中直言這是通過戰(zhàn)略投資對時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的一次建設(shè)性探索，背景是「運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚融合」正在成為當(dāng)下的生活方式，安踏以多種途徑探索運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚的結(jié)合，更好地滿足年輕消費(fèi)者多元化的消費(fèi)需求。

而戰(zhàn)略投資MUSINSA，僅是安踏多年來「買買買」戰(zhàn)略的一個(gè)最新注腳。

就在今年4月，安踏集團(tuán)宣布以2.9億美元的對價(jià)全資收購德國戶外品牌Jack Wolfskin（狼爪）。這不僅是中國體育用品行業(yè)的大手筆，更是安踏完善其戶外運(yùn)動(dòng)板塊拼圖的關(guān)鍵舉措。

這還不是全部。

2016年前后，安踏與迪桑特、可隆成立合資公司，控股大中華地區(qū)業(yè)務(wù)；三年后的 2019年，又聯(lián)合財(cái)團(tuán)巨資收購亞瑪芬體育（Amer Sports）（旗下包括始祖鳥、薩洛蒙等知名品牌）。2023年將女性運(yùn)動(dòng)品牌MAIA ACTIVE收入麾下。除此之外，安踏還投資過登山運(yùn)動(dòng)品牌「斯潘迪」和童裝品牌「小笑牛」。

安踏之所以堅(jiān)定不移地走上收購之路，核心邏輯在于應(yīng)對全球運(yùn)動(dòng)消費(fèi)市場細(xì)分與多元化的趨勢，集團(tuán)更是多年前就定下了「單聚焦、多品牌、全球化」策略。

數(shù)據(jù)來源/安踏體育公告、公開信息，整理制作/新莓daybreak

而并購戰(zhàn)略的信心來源就是成功案例FILA。

2009年，安踏以6億港幣的代價(jià)，從百麗國際手中收購虧損運(yùn)營的FILA中國（包含香港、澳門）商標(biāo)及附屬業(yè)務(wù)，自此開啟了收并購及重塑品牌價(jià)值歷程，且一發(fā)不可收拾。

彼時(shí)安踏以約6億港元代價(jià)，收購了當(dāng)時(shí)在中國市場經(jīng)營不佳、僅存50家門店且年虧損超千萬元的FILA。而在2019年，安踏集團(tuán)全年?duì)I業(yè)額不過58.7億元，股東應(yīng)占盈利也只有12.509億元，6億港元的價(jià)格于當(dāng)時(shí)的安踏而言，絕非一筆小數(shù)目。

接手FILA后，安踏對品牌進(jìn)行了徹底的重新定位，從專業(yè)運(yùn)動(dòng)轉(zhuǎn)向「高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚」，聚焦網(wǎng)球、高爾夫等菁英運(yùn)動(dòng)，并聚焦中產(chǎn)消費(fèi)者。

同時(shí)，安踏將自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢、零售管理經(jīng)驗(yàn)與FILA的品牌調(diào)性相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了高效協(xié)同。正如同安踏此前收購的MAIA ACTIVE聯(lián)合創(chuàng)始人王佳音，在接受采訪時(shí)對企業(yè)復(fù)盤所總結(jié)的，供應(yīng)鏈能力才是服裝公司能贏到最后的勝負(fù)手，另一個(gè)則是門店運(yùn)營能力。

數(shù)據(jù)來源/安踏體育財(cái)報(bào)，整理制作/新莓daybreak

供應(yīng)鏈能力和門店運(yùn)營能力雙重作用下，帶來的力量呈指數(shù)倍增加。當(dāng)年收購之時(shí)還深陷困損困境的FILA，5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，此后步入高速增長通道，并逐漸成長為安踏集團(tuán)的「現(xiàn)金奶牛」和第二大增長引擎，2024年?duì)I收達(dá)266億元。

如果說2009年收購FILA是安踏第一次「押注未來」，那么眼下，安踏正在用一套更成熟的「并購+運(yùn)營」方法論，批量制造著多個(gè)FILA。

安踏集團(tuán)聯(lián)席CEO賴世賢曾在接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)表示，從FILA開始，安踏才堅(jiān)定了「單聚焦、多品牌」的發(fā)展戰(zhàn)略，原因就是前者的成功奠定了安踏的兩項(xiàng)能力和兩個(gè)方法——高端品牌運(yùn)作能力和零售運(yùn)營能力；未來并購標(biāo)的的選擇方法和新品牌運(yùn)作方法。

三、安踏多品牌運(yùn)營策略

要做「世界安踏」的安踏集團(tuán)，其過去十余年間多品牌運(yùn)營策略堪稱中國體育用品行業(yè)中最具前瞻性和系統(tǒng)性的戰(zhàn)略布局之一。

正如丁世忠在「主席報(bào)告書」中所言，「我們不僅要成為國內(nèi)市場份額的有力競爭者，更應(yīng)以多品牌資產(chǎn)+安踏體育卓越運(yùn)營+全球協(xié)同來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的增長，在全球競爭中占據(jù)獨(dú)特位置。」

自2009年收購FILA中國業(yè)務(wù)開始，安踏便走上了一條通過收并購構(gòu)建品牌矩陣的獨(dú)特發(fā)展道路，形成了如今以安踏體育和Amer Sports兩大上市公司為核心的雙輪驅(qū)動(dòng)體系。這一戰(zhàn)略不僅重塑了這些國際品牌的價(jià)值，釋放了增長潛能，同時(shí)借助全球資源將安踏帶向全世界。

從實(shí)際操作來看，安踏并購戰(zhàn)略會(huì)優(yōu)先考慮符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦兩類機(jī)會(huì)：一是，收購具有強(qiáng)品牌價(jià)值和基因的品牌，通過戰(zhàn)略重塑實(shí)現(xiàn)價(jià)值躍升；二是，投資高潛力的新興品牌，在早期建立合作，探索共同成長。

如FILA填補(bǔ)了當(dāng)時(shí)中國市場上高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的空白、又如收購前的Amer Sports旗下品牌在中國市場僅靠經(jīng)銷商代理，渠道與營銷能力薄弱……而在今年新投資收購的兩個(gè)品牌也都沒脫離「強(qiáng)化現(xiàn)有品牌，深挖增長潛力并繼續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略性并購」的本質(zhì)。

中國銀河證券分析，狼爪品牌的加入完善了安踏現(xiàn)有的品牌矩陣，將公司戶外產(chǎn)品線從高端延伸至大眾市場。同時(shí)為更廣泛的戶外活動(dòng)場景提供多樣的產(chǎn)品解決方案。公司也將受惠于狼爪獨(dú)有的材料科技及德國工程設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的豐富經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步提升在戶外運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的競爭力。

此外，狼爪作為戶外鞋服及裝備領(lǐng)域的全球領(lǐng)先專業(yè)品牌之一，在歐洲市場(尤其是德國)具有強(qiáng)大的影響力，整合狼爪將會(huì)是公司全球化策略的重要一步。

據(jù)安踏透露，集團(tuán)已組建聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)，今年內(nèi)將制定三至五年的復(fù)興計(jì)劃，圍繞狼爪核心價(jià)值重塑產(chǎn)品與品牌體系。

又如新投資的MUSINSA中國，并非偏離主賽道，而是更好地貼近年輕消費(fèi)趨勢，探索大時(shí)尚產(chǎn)業(yè)與體育產(chǎn)業(yè)的融合邊界，為運(yùn)動(dòng)賽道帶來新的啟發(fā)。

不僅要「買得好」，更要「管得好」、「協(xié)同好」，提升市場競爭力——這是丁世忠在回答「多品牌如何深化差異化戰(zhàn)略」問題時(shí)給出的最終答復(fù)。

與之相對應(yīng)，收購后的品牌運(yùn)營是安踏多品牌戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。

目前，安踏采用「品牌+零售」的獨(dú)特商業(yè)模式，以DTC模式轉(zhuǎn)型提升效率與體驗(yàn)，憑借多品牌管理能力、多品牌零售能力及全球資源整合三大核心競爭力賦能各個(gè)品牌。

數(shù)據(jù)來源/安踏體育財(cái)報(bào)，整理制作/新莓daybreak

主品牌安踏的本土化生產(chǎn)能力為FILA、迪桑特等品牌提供低成本制造支持；集團(tuán)研發(fā)中心將技術(shù)創(chuàng)新在各個(gè)品牌間流轉(zhuǎn)；集團(tuán)贊助的頂級賽事為所有品牌提供曝光，而各品牌的明星代言和運(yùn)動(dòng)員合作則各自強(qiáng)化品牌調(diào)性。

安踏的多品牌運(yùn)營策略，本質(zhì)上是一場「用資本換時(shí)間、用整合創(chuàng)生態(tài)」的戰(zhàn)略實(shí)操。

當(dāng)收購而來的FILA成為集團(tuán)的支柱品牌，迪桑特、可隆等品牌漸入佳境，安踏的「多品牌生態(tài)」正轉(zhuǎn)向「進(jìn)攻性增長」，其目標(biāo)不僅是成為中國最大的運(yùn)動(dòng)品牌，而是成為全球最具生命力的體育生態(tài)系統(tǒng)。正如丁世忠此前接受中國企業(yè)家雜志采訪時(shí)所強(qiáng)調(diào)，「我不是做投資的，我是做實(shí)業(yè)的。」

早年吉利收購沃爾沃、聯(lián)想并購IBM的案例，曾為丁世忠打開了品牌全球化的重要視野。如今，隨著安踏收購版圖的持續(xù)擴(kuò)大，如何真正成為「世界的安踏」，也許丁世忠會(huì)給出不一樣的答案。