人效管理，是人力資源部門的事嗎？

寫下這個題目，預料到會有很多人詫異——難道不是嗎？人力資源部不就是管理人的？人的效能（投產比）他們總應該負責吧？不然他們管什么呢？

穆勝咨詢《2024中國企業人力資源效能研究報告》的數據顯示，57%的企業將人力資源部作為人效管理的主責部門，而在兩年前（2022年），這項數據僅為45.2%。

但現實是，人力資源部在實施人效管理時，并沒有得心應手的感覺。他們除了下派一些人效指標外，作用相當有限。不僅如此，下派的高難度人效指標（通常是“人效提升10%-30%”）還引起了業務部門的強烈不滿，加劇了職能和業務之間的矛盾。

這不由得讓我們產生一個猜想——也許，人效管理并不只是人力資源部的事。或者說，僅憑人力資源部，不可能做好人效管理。

01 人力資源部掌握信息嗎？

管理，在很大程度上是由若干個關鍵決策來組成的，進行決策的前提就是掌握充分的信息。不掌握充分信息進行的決策，就是瞎指揮，在簡單執行之后就會形成巨大成本，而后會被高高掛起，決策部門也會失去權威性。

人效管理，在很大程度上就是在不同業務之間、甚至前中后臺之間放置人力籌碼（人員編制和人工成本）的決策。要做好人效管理，顯然也應該掌握充分的信息。

其一，HR必須理解生意，掌握戰略相關的信息。

簡單來說，在前臺若干業務中，哪些是增長引擎業務（戰略級），哪些是利潤池業務？如果是增長引擎業務，那么，對它的經營規劃是什么樣的？老板究竟看重GMV，還是營收，還是利潤？如果看重營收，營收中的哪塊是“核心營收”？瞄準“核心營收”，競對的發展趨勢是怎樣的？我們應該設置什么樣的人效標準，才能形成競爭優勢？

其二，HR必須理解業務，掌握業務運行相關的信息。

業務系統是如何運行的？設置了幾條流程？每個流程有幾個環節？每個環節是怎樣的人力配置？每個環節對什么樣的業務結果負責？這些業務結果如何組成最后業務部門的績效產出？顯然，扒開業務體系的表皮，才能發現里面的內核，才能理解什么樣的人力配置才是最合理的。

舉個簡單的例子吧，很多企業為了支持前臺打仗，投入了大量人員編制，但卻猶如泥牛入海，原因何在？這些投入的編制，被業務部門放在了自己的后臺里，當起了“機關人員”。于是，真正的前臺兵力沒有得到充實，反而是在業務部門里形成了“小機關”，官僚作風更加限制了前臺打仗。

這類戰略、業務相關的信息，顯然不是人力資源部可以完全掌握的。很多老板大可以站著說話不腰疼地甩出一句“HR應該懂業務呀”。但這種說法有什么意義？“懂業務”三個字，難道能讓人力資源部替代戰略、運營部門的認知？很多時候，這些企業的戰略、運營部門自己都沒有扯清楚，難道要HR們去當神仙？

有老板會說，“我們的戰略、運營部門就在那里，HR們自己要主動一點溝通呀”。這同樣是站著說話不腰疼，不是從底層干起來的老板，很難理解跨部門溝通的難度所在。

一旦人力資源部跳出自己的職能，去關心其他職能的數據，首先迎來的就是強烈抵制。一方面，你這是給人家增加工作量；另一方面，數據交給你，就相當于有了一份責任，人家怕你找他們數據的問題。“你都不知道跨部門要數據有多難。”這是大量企業里的普遍認知。

02 人力資源部掌握權力嗎？

要做好某個職能領域的管理，除了要掌握信息，還要掌握充分的權力。掌握信息，只是看到問題在哪里，掌握指揮棒，才能解決問題。

有人又說了，人力資源部顯然掌握了人力資源的分配權呀，怎么就沒有權力了？這個說法同樣幼稚，也是不懂企業管理的表現。請記住，人事權從來就不在人力資源部手中，而在老板手中。

首先，人力資源預算表面是人力資源定的，實際是財務定的，本質是老板定的。

大多企業是，定好了分配的大框架，再讓HR們在里面核定一下人力預算的部分。這就相當于，人的身材已經是改不了的，你只能給他穿穿衣服，作用實在有限。試想，哪個HRD敢跳出去年的預算邏輯，提出要給某個業務部門減投人力，給另外一個業務部門增投人力？

其次，人力資源預算的“監管”實際上是很無力的，可以說是“弱監管”或“形式監管”。

那些獲得大預算的部門，首先就有大量的人力空間，他們根本不用理會人力預算的條條框框，因為他們基本都能達成。而那些獲得小預算的部門，又會采用體外循環的方式繞開人力的監管。例如，他們會將其他預算挪用到人力預算上，再如，總部不是不給我們某個崗位的編制嗎？我們以其他名義招進來，再讓他內部調崗。

除此之外，就更別說有的業務部門繞開人力資源部，走“CEO特批通道”了。很多HRD也覺得很受挫，老板明明都說人力的決策匯總到我這里，怎么老有人“過頂傳球”？我前面把編制卡得那么死，最后老板輕飄飄一句話，又把編制給放出去了。這就天真了，老板不是要你來進行人力資源領域的決策，而是要你當擋箭牌，不想給編制的，讓他去找你，想給編制的，他來給。你只是他們Play的一環而已。

最后，人效的考核實際上也是無力的，可以說是“弱考核”或“形式考核”。

人力預算（分母）下了，業務目標（分子）定了，人效指標也就定了。這個指標應該會進入績效指標體系了，應該會在平衡記分卡的財務維度占據一點權重。想想，傳統考核中，平衡記分卡每個維度大概25%的權重，這25%里，還包括營收、利潤等經營類指標，人效又能占比多少呢？

企業在喊出人效管理時，最開始一定會強調人效指標的嚴肅性，并提出會讓指標考核的結果影響當年激勵或第二年的人力資源預算分配。但到了年末，發現有一大堆沒有完成人效指標的部門，自然又是法不責眾，于是，人效考核被高高舉起，輕輕放下，激勵不給了，人力預算分配也不會有太大的變化。

03 HR們真有意愿嗎？

做事業的人，和打工的人，心態有本質區別。前者是延遲滿足，他們會在專業里不斷突破，用專業的精進來追求未來的更大收益；而后者則講究當下回報，看重性價比，他們認為一樣的工資，事情肯定做得越少，越有性價比。

現實是，不僅是在人力資源領域，在所有的職能領域（財務、法務、戰略、采購等）里，做事業的人占比都不會超過20%，打工的人仍然是主流。當我們把人效管理這項工作拋給人力資源部，對于后者來說，他們永遠是被動應付的，永遠是充滿恐懼的。

原因很簡單，這項工作就是他們選用育留傳統工作“之外的部分”。要做好這項工作，需要他們去學戰略、學業務、學財務……需要他們去找指標、算數據……需要他們更多地與業務部門博弈，面對似乎很難解決的沖突……這也太不劃算了吧？當你告訴他，人效管理是人力資源專業的趨勢，學好這個技能，以后在職場上可以更有競爭優勢，他一定覺得你是在“畫餅”，說不通的！

對于這類人來說，一個小小的借口，他們都會放棄人效管理。就好比那個被你拉出來聚會，心里惦記著回去打游戲的朋友，喝了一口冰奶茶，馬上就會說肚子不舒服，要回家了。

即使一個企業的人力資源部里有少數兩個做事業的HR，他們想要做人效管理，想要挑戰未知，但在周圍都是打工人的環境里，他們顯然是孤掌難鳴的。一個模塊HR，即使是被界定為專門管理人效的模塊負責人，在不調動其他專業模塊（如薪酬、績效、人事等）的情況下，他又能做什么呢？

有時，這類有事業心的HR在做人效管理時，得到的不是支持，而是明槍暗箭，各種搞你心態。道理很簡單，你做創新的事，做好了，不就顯得我們無能了？不行，這個事就算能成，也要讓你做不成！

重重的重壓之下，有事業心的HR也會被打工HR們帶偏，在人效管理上淺嘗輒止。于是，大家都只談概念，只談標桿，不討論技術，不討論落地。當一群人都對一個新事物無感時，這個新事物就成了被懸在空中的概念，看似新穎炫目，卻無法落地。這就是很多企業的人力資源部對于人效的感覺。

04 HR的定位，人效該誰管？

相比越來越多的企業（57%）讓人力資源部來管人效，穆勝咨詢《2024中國企業人力資源效能研究報告》里的另一項數據可能有點打臉，2024年，僅有43%的企業將人力資源部視為價值創造部門。

資料來源：穆勝咨詢《2024中國企業人力資源效能研究報告》

換言之，一方面，越來越多的企業不把人力資源部當做是價值創造部門，但另一方面，越來越多的企業卻把人效管理的工作壓給人力資源部門。邏輯代換一下——相當一部分企業并不認為“人效管理”是一個“價值創造的工作”，在他們眼中，人力資源部依然是做點“后勤工作”的。

這種認識顯然是荒謬的，這也是當下人效管理的運動大多無疾而終的原因。在這類認知里，人效管理的職能被粗暴地扔給人力資源部，連同人效的指標也扔了過去。而人力資源部既不掌握信息，也不掌握權力，自然難以用真正科學的人效管理方式來“有所作為”。

于是，HR只能走向“邪修”，向老板要權限，砍人員編制，砍人工成本。前面說人力預算實際上是老板分出去的，老板覺得分多了，人效低了，自然可以讓HR收回來嘛。有時，HR也會走“靈修”之路，把選用育留的傳統工作冠以“人效提升”之名，但最終卻收效甚微，建立在這些傳統工作之上的人力資源職能的價值更會被質疑。

如此一來，HR們淪為眾人口中的劊子手，人效管理越來越引起反感。各位可以上網看看，有多少對HR的怒火？但不妨冷靜下來想想，真的就是HR們狠辣無情嗎？敢情皇帝永遠是對的，錯的都是奸臣，領導永遠是英明的，領導身邊總有壞人？醒醒吧。

那么，人效究竟該誰來管呢？我的結論有三個：

其一，人效就是戰略級別的事，應該老板來管。數智時代，人真正成為了核心資源，人效就是核心效能，決定了財效，進而決定了財務指標。老板們懂生意、懂業務、掌握最大的權力，他們如何為各類業務、前中后臺配置人力資源，企業的人效就有什么樣的表現。另外，如果在經濟寒冬時代，效能就是生命線，那么，老板都不管人效，誰還會在意人效呢？企業的效能就徹底失去了控制。

其二，人力資源部是人效管理工作的核心職能部門之一，可以牽頭管理人效，但不能單獨管理人效。如果說人效管理是一個部門孤掌難鳴的事，那么，就必須有一種聯動機制，讓各部門卷入到人效管理工作里。雖然，老板管理人效，但具體的工作還應該有個執行機構，負責牽頭調動各個部門。企業可以成立“人效管理委員會”“人效變革委員會”，有的人效之類的委員會下設在預算委員會下面，這也是可行的。

其三，對于那些人力資源部相對弱勢，既不掌握信息也不掌握權力，且短時間內現狀無法改變的企業，可以由戰略、運營等部門牽頭管理人效。有的企業，由于歷史原因，其人力資源部就是比較弱勢，這個時候，就不能等待這個部門的自然成長，而應該選擇其他有信息和權力優勢的部門來擔負起這塊核心業務。