張勇開卷“牛馬午餐”，海底撈越來越懂消費者了

最近，備受資本市場關注的海底撈，于部分門店上線了單價22元的工作日自助午餐（部分城市20元）。

有網(wǎng)友戲稱，海底撈越來越接地氣了。

想當初千億姐讀大學的時候，在那個沒有學生69折的年代，人均動輒一兩百的海底撈算得上是高不可攀的高檔火鍋，每年生日都會期待和朋友一起去吃海底撈。

后來，眼看著海底撈從人均一兩百，到推出雙人200元不到的套餐，再到工作日69元套餐，直到今天20來元的午餐。一路走來，感謝海底撈對消費下行階段顧客需求的持續(xù)關注。

PART 01

不得不應對的消費下行周期

前不久，海底撈（6862.HK）發(fā)布2024年度的業(yè)績報告。報告顯示，全年營業(yè)收入為427.55億元，同比增長3.1%；凈利潤為47.00億元，同比增長4.6%。這樣的增幅在整體經濟放緩和消費市場日漸飽和的背景下，似乎還算可觀。

不過通過財報我們可以發(fā)現(xiàn)，這一增長的動力并非來自于顧客對海底撈與日俱增的熱情消費，而是出于公司的戰(zhàn)略調整。

隨著消費情緒放緩，海底撈做出了對市場的判斷——關閉更多門店。

2024年，海底撈品牌新開62家餐廳，而關閉或搬遷了70家餐廳。這種擴張與收縮并存的局面反映了市場環(huán)境的復雜性。

更值得注意的是，新開的門店中，加盟業(yè)務在2024年貢獻的收入僅為1670萬元，且其中70%的加盟申請來自三線及以下城市。下沉，成為了海底撈的策略。確實，一二線城市的餐飲競爭已然紅海，規(guī)模是優(yōu)勢，有時也是劣勢。

人均消費方面，2024年的數(shù)據(jù)為97.5元，較前一年的99.1元有所減少。在環(huán)境壓力和消費下行的背景下，顧客忠誠度似乎正在被那些單價低、性價比更高的品牌所吸引。近幾個月，人均六七十的小菜園、綠茶餐廳的上市也正是印證了這一趨勢。

現(xiàn)在已經不是十年前了，要想活下去，必須要向更低端的市場搶占份額。

暫且不談海底撈的這步棋于營收起了多少效果，至少在消費者眼中，海底撈甘愿自降身段，確實不易，這次推出的自助午餐，22元一位，就是讓中午坐不滿的餐廳也有食客往來，讓廚房的灶頭在中午也能熱氣騰騰。

除此之外，根據(jù)市場分析報告顯示，消費者對火鍋這類大單品形式的品牌忠誠度正在下降，更多人愿意嘗試新興和個性化的餐飲品牌。

多少明星開的火鍋店草草收場，又有多少網(wǎng)紅火鍋早已更換門庭招牌。相比“網(wǎng)紅”餐飲店，上市企業(yè)可不能隨時撤場，唯有狠狠卷！！！

2024年，海底撈“紅石榴計劃”應運而生，如今已孵化了烤肉店、炸雞店、麻辣燙等多種餐飲業(yè)態(tài)。

不過，讓我們把目光轉向一直“卷”的同行——同樣身為上市企業(yè)的呷哺呷哺，那曾讓千億姐排隊兩個多小時的湊湊火鍋，如今發(fā)展卻遇到了瓶頸；還有2022年9月才開首店、人均超200元的“趁燒燒肉”已大量閉店，首店上海打浦橋日月光店也在大眾點評網(wǎng)顯示“歇業(yè)關閉”。

也許是現(xiàn)實告訴我們，消費者用腳投票，而且真的很難做到“花開四季”。

面對嚴酷多變的消費需求，海底撈花了許多心思。創(chuàng)始人張勇曾歷經各種周期，扛過了各種難度考驗。海底撈最火時，街頭巷尾提到的頻率，不亞于如今的泡泡瑪特。以服務見長的海底撈即使在模式效率偏低的烤肉品牌，旗下“焰請”烤肉店還推出了洗頭等服務來獲取消費者芳心。

不過，這些“副店”的出世難以復制當年海底撈動輒排位幾百號的盛況，但，我們依然能看到海底撈改變的決心。

截至2024年底，海底撈其他餐廳的收入達4.83億元，占比1.1%，同比增長接近1.4億元。

PART 02

員工少了，但工資高了

即使是在有眾多競品的今天，海底撈的服務仍然有著很強的吸引力。

在千億姐看來，這是一份消費心安，但更多的是一種情懷——

作為國內極致服務餐飲的鼻祖，那時候沒有慫火鍋的員工跳舞，沒有西貝的兒童餐服務，海底撈就是“唯一”的存在，甚至張勇像“神”一般被行業(yè)追崇，《海底撈你學不會》一書成為不少餐飲主的必看秘籍。

張勇是留給時代的禮物，也是留給餐飲業(yè)的禮物。

隨著越來越多餐廳紛紛重視服務，在很多人眼中，服務好的標準就是“效仿海底撈”。

而提供服務的員工，則是張勇引以為傲的“資產”。

在2024財報中，我們看到截至2024年底的員工人數(shù)為13.72萬名，較前一年減少了約1.65萬名。然而，員工成本卻從130.40億元增加至141.13億元。海底撈對此的解釋是提高了員工整體薪資福利標準，并增加了一些崗位以更好地激勵員工和提升顧客體驗。

超過10%的凈流失，“人各有志”算不算合理的解釋？不過我們也得面對一個現(xiàn)實問題，再好的企業(yè)文化，薪資才是個體生存的關鍵，競爭力的關鍵不是口號，而是實實在在的收入。

但另一方面，盡管海底撈在企業(yè)文化與員工關懷方面，一直是國內頂級水準，值得非常多企業(yè)學習。而隨著員工人數(shù)的減少，是否意味著每個人要負責更多臺桌子？雖說提升了收入，但真的會因為漲薪而確保服務不打折嗎？

千億姐最近一次在廣州某海底撈就餐體驗中，明顯感覺到員工因為人手不足而顯得有些手忙腳亂——美甲臺員工縮減到了1個人，且要兼顧美甲、解答客戶咨詢、處理客戶取錯號等突發(fā)情況，導致1個小時才過一兩個號，絕大部分顧客已無法再享受美甲服務；就餐過程中需要等很久才能招呼到忙碌的員工加湯加菜，也沒有再體驗到主動打番茄湯、送熱毛巾等服務。

海底撈一線員工很不容易，薪資激勵是非常必要的。可以看到海底撈在這方面的投入，根據(jù)財報顯示海底撈員工的整體福利都在增長，當然，董事薪酬增長最多，從9829萬元增加到1.61億元，增長了64.38%；其他員工薪金和其他津貼為115.68億元，較去年的108.22增加了6.8%。

不過縮員增薪，對于體驗來說也許并不是好事，無論是對員工還是對客戶。

再比如說不久前，海底撈因一起“小便事件”受到公眾的廣泛關注。

海底撈第一時間采取了呼吁保護未成年人的態(tài)度并警告惡意傳播者，贏得了部分社會輿論的贊譽，但這一事件的發(fā)生無疑讓消費者的體驗又大打了折扣。

出了事情后海底撈的態(tài)度值得稱贊，但奈何人性一面不可控，不知有多少親朋好友因此出現(xiàn)隔閡，現(xiàn)場的消費者之間有些竟然出現(xiàn)了意想不到的分裂，海底撈有沒有始料不及？還是考慮不夠周全。

為了應對市場的不斷變化，海底撈積極研發(fā)新的菜品和服務模式。以今年新推出的“工作日自助午餐”模式為例，初衷是吸引更多顧客，但也顯示出海底撈對于市場趨勢的把握。同時，海底撈還得在提升顧客體驗上下功夫，通過持續(xù)的產品創(chuàng)新和服務升級，才能留住老顧客、吸引新顧客。

我們可以看到，海底撈面對困境轉變的機遇依然存在。

雖然餐飲市場一家獨大的時代已經過去，但在挑戰(zhàn)中尋求新的發(fā)展機遇，千億姐覺得，還是想期待一下海底撈的未來。