娃哈哈的暗戰(zhàn)，宗馥莉何以贏下第一回合？

?暗涌

總經(jīng)理辦公室里，從辦公桌到落地窗是七步，從落地窗到辦公桌也是七步。

這一點(diǎn)，在杭州市蕭山區(qū)總部大樓辦公的娃哈哈中高層管理人員都很清楚。

畢竟，大家已經(jīng)熟悉了宗馥莉“耳提面命，親力親為”的管理風(fēng)格，不理解這一風(fēng)格的管理層老人，已經(jīng)被宗總經(jīng)理：

換了一遍。

而從宗慶后去世到宗馥莉辭職是144天，從宗馥莉辭職到復(fù)職是4天。

這一點(diǎn)，眾多管理人員面對記者采訪時諱莫如深，寧可不清楚。

（娃哈哈總部大樓的一樓大廳）

事實(shí)上，這場發(fā)生在娃哈哈公司的博弈暗流涌動，躬身入局的各方雷厲風(fēng)行，頗有“巫山終可怪，昨夜有奔雷”的宮斗美。

7月18日上午，社交平臺上流傳出宗馥莉發(fā)布的《致娃哈哈集團(tuán)全體員工的函》，宗馥莉以“部分股東就本人自宗慶后董事長離世后對娃哈哈集團(tuán)經(jīng)營管理的合理性提出質(zhì)疑”為由，辭去“娃哈哈集團(tuán)副董事長、總經(jīng)理”職務(wù)。

一小時后，被打了個措手不及的杭州市上城區(qū)國資部門負(fù)責(zé)人含含糊糊地對記者表示，“相關(guān)情況還在進(jìn)一步核實(shí)”。

因?yàn)槎鄺l相關(guān)內(nèi)容齊刷刷地上了熱搜，回過神來的有關(guān)部門逐漸表現(xiàn)出高水平的回應(yīng)。

當(dāng)天下午，“山東地區(qū)的某經(jīng)銷商”透露，宗馥莉?qū)救藛T團(tuán)隊(duì)的改革遇到了阻力，分歧確實(shí)存在。

然后又有“知情人士”爆料，宗馥莉請辭前已經(jīng)與杭州國資部門博弈了一個多月，雙方對峙的焦點(diǎn)在于股權(quán)問題與上市目標(biāo)。

第二天，宗慶后的胞弟宗澤后在朋友圈發(fā)文稱：

宗馥莉請辭是一件好事，她首先要考慮是如何做好事，做慈善，讓所有人都認(rèn)可她，認(rèn)可她的接班。而且，娃哈哈的大股東是國資，宗馥莉本質(zhì)上是職業(yè)經(jīng)理人，需要夾著尾巴做人。

這三觀炸裂的發(fā)言過于離譜，以至于讓我不得不相信，它是真的。

所以，我對于“宏勝集團(tuán)總裁宗馥莉侵占娃哈哈集團(tuán)巨額國有資產(chǎn)”的舉報(bào)信，就一點(diǎn)兒也不驚奇。

中國特色，就是這個味兒。

眼看山雨欲來，無數(shù)吃瓜群眾正排排坐，吃瓜瓜，卻不料僅僅4天，一則加蓋了娃哈哈集團(tuán)公章、宗馥莉簽字的聲明突然被發(fā)布，宣告了宗馥莉小姐華麗的回歸。

有人認(rèn)為，宗小姐選擇在三盅全會閉幕的當(dāng)日、“完善民營企業(yè)參與國家重大項(xiàng)目建設(shè)長效機(jī)制”的時點(diǎn)宣布離職，利用輿論以退為進(jìn)，逆轉(zhuǎn)贏得了娃哈哈的暗戰(zhàn)。

但我們關(guān)心的是三個微觀層面的問題：

宗慶后先生去世后，為什么會有人事權(quán)與股權(quán)的大亂斗？為什么宗馥莉贏得了閃電戰(zhàn)的階段性勝利？娃哈哈的根本性解決方案是什么？

其實(shí)，上述問題屬于歷史遺留問題。

?是誰不讓宗馥莉接班

關(guān)于宗慶后的奮斗史，以及娃哈哈的歷史進(jìn)程，我在今年三月發(fā)布的《》一文中已有草蛇灰線的敘述。

文章最后，我對于宗慶后離世后的娃哈哈交接工作表示謹(jǐn)慎，認(rèn)為宗馥莉必須優(yōu)先解決娃哈哈復(fù)雜的政商關(guān)系、職工持股、在銷售網(wǎng)絡(luò)中展示自身連接性。

如果你不太了解娃哈哈的過往，我建議你最好看一看這篇文章。

簡單地說，宗慶后以鮮明的人物性格與個人魅力，為娃哈哈打造了特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)，但在企業(yè)做大后達(dá)成了一個難以理順的死結(jié)。

（一）失衡的管理體系

我們先說一說最簡單的部分，娃哈哈的管理結(jié)構(gòu)與人員團(tuán)隊(duì)。

宗慶后在勞改農(nóng)場插隊(duì)的那些年，條件十分艱苦，他能讀到的書不多，卻從反復(fù)閱讀的《毛選》中參悟了“統(tǒng)一戰(zhàn)線、武裝斗爭、黨的建設(shè)”的商戰(zhàn)原理。

宗慶后在開疆拓土過程中，打造了一個“利益綁定+財(cái)務(wù)紀(jì)律+價(jià)格聯(lián)盟+組織建設(shè)”的聯(lián)合銷售體模式，各地經(jīng)銷商被嚴(yán)格劃定區(qū)域、規(guī)定價(jià)格、背負(fù)銷售指標(biāo)，以及預(yù)繳11.7%銷售保證金的模式，獲得在指定區(qū)域相關(guān)產(chǎn)品銷售的自由裁量權(quán)。

這套堅(jiān)實(shí)的營銷體系，通過龐大的事業(yè)部，由事業(yè)部部長直接向宗慶后匯報(bào)，宗慶后則通過上述中層干部來控制龐大的聯(lián)銷體。

即使在發(fā)軔于草莽的中國民營企業(yè)里，娃哈哈的特殊管理架構(gòu)也很罕見，它違背了管理學(xué)的眾多原則，但偏偏符合國情與人性：

一方面，娃哈哈的中層管理弱勢而銷售大區(qū)強(qiáng)勢，另一方面，中層與銷售商互為制約，都需要宗慶后的強(qiáng)力支持，因而都對宗先生表示出堅(jiān)定的忠誠。

靠著這套微妙的聯(lián)合銷售體模式，娃哈哈在2年內(nèi)就滲透到全國大部分縣級城市，最終建立起一萬多個終端渠道網(wǎng)點(diǎn)。

宗慶后曾在自傳中坦率地承認(rèn)，他認(rèn)為娃哈哈在競爭中獲勝，靠的不是產(chǎn)品開發(fā)，而是營銷網(wǎng)絡(luò)的爭奪。“董事會—中層管理者—區(qū)域銷售商”的聯(lián)合銷售體，是娃哈哈的核心競爭力，能把競合關(guān)系激烈的三方達(dá)成動態(tài)平衡，這是宗先生能力的體現(xiàn)。

正由于這種奇妙的平衡，娃哈哈20年來銷售商隊(duì)伍一直保持穩(wěn)定，且中層干部：

這么多年很少換人。

2024年2月25日，宗慶后駕鶴西去，接班的“長公主”宗馥莉在追思會上稱，自己會接好父親遞來的“接力棒”。但轉(zhuǎn)過身，宗小姐就開始了“大火燒新灶”。

首先就是刀刃向內(nèi)的中層改革。

宗慶后去世后，宗馥莉接任了“副董事長、總經(jīng)理”等職務(wù)，但沒有接任最關(guān)鍵的董事長一職。甚至于，國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)顯示，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司法定代表人仍為宗慶后。

這不得不讓人聯(lián)想，對宗慶后無比忠誠的現(xiàn)有聯(lián)合銷售體，能否被宗馥莉如臂使指地管理？

而宗馥莉的回應(yīng)，直接且強(qiáng)硬。

公開信息顯示，今年以來，娃哈哈集團(tuán)中高層更換調(diào)整頻率遠(yuǎn)高于往年。2024年5月，宗馥莉一口氣降職、撤換了30多名中層領(lǐng)導(dǎo)，包括曾進(jìn)入過娃哈哈高層的蔡雷，曾任職娃哈哈東北片區(qū)總經(jīng)理的劉海。

甚至就連公司內(nèi)部被視為輔佐宗馥莉的“顧命老臣” 潘家杰，也由常務(wù)副總改任：

宗慶后紀(jì)念館主任。

一位娃哈哈前員工告訴《財(cái)聯(lián)社》記者：

基本上，很多管理層被免了，大小姐身邊的人我們都不認(rèn)識了。

宗小姐試圖在短期內(nèi)整頓隊(duì)伍，形成一支統(tǒng)一思想的隊(duì)伍，這是人之常情，也是組織的自發(fā)要求。

但短期內(nèi)大規(guī)模換人，打破了原本“董事會—中層管理者—區(qū)域銷售商”的動態(tài)平衡，造成了某些影響。

（二）奇特的股權(quán)結(jié)構(gòu)

但也有商界人士指出，不能把娃哈哈中層團(tuán)隊(duì)的變更，以及對地區(qū)銷售商的整頓，簡單地視為“純潔管理隊(duì)伍”，其中可能涉及娃哈哈公司架構(gòu)的流程重整。

我們知道，從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，娃哈哈是一個國企。

娃哈哈集團(tuán)的直接股東由三方構(gòu)成：第一大股東杭州上城區(qū)投資控股集團(tuán)有限公司持股46%，第二大股東宗慶后持股29.4%，第三大股東娃哈哈集團(tuán)基層工會聯(lián)合委員會（職工持股會）持股24.6%。其中，第一大股東（上城投控）由杭州市上城區(qū)財(cái)政局100%間接控制，屬于國資。

這是有歷史淵源的。

1987年，宗慶后承包了杭州市上城區(qū)文教局下屬的校辦企業(yè)經(jīng)銷部，這就是娃哈哈國資屬性的來源。

這也是沒辦法的事，因?yàn)橹钡?988年6月，國務(wù)院公布了《中華人民共和國私營企業(yè)暫行條例》，個體戶轉(zhuǎn)職為私營企業(yè)才成為合理合法的訴求。

但另一方面，我們也很難把娃哈哈公司業(yè)務(wù)的飛速擴(kuò)張都?xì)w因于宗慶后的個人努力。

例如宗慶后承包經(jīng)營部后，相當(dāng)長時期內(nèi)的主營業(yè)務(wù)是為上城區(qū)各中小學(xué)附近的商店供貨，這項(xiàng)業(yè)務(wù)有著“特許經(jīng)營”的意味。

再例如，經(jīng)銷部獨(dú)立核算后沒有辦公場所，還是當(dāng)時的傅美珍副局長提議，把閑置的清泰小學(xué)拆遷房免費(fèi)撥給宗慶后使用，至娃哈哈成立后，清泰街160號依然是公司的總部。

再再例如，在政府辦公會議、大中型文體會議中，娃哈哈多次中標(biāo)飲用水供應(yīng)商，其“國資國貨”標(biāo)簽，也是一個考量因素。

最重要的是，娃哈哈在擴(kuò)大規(guī)模的關(guān)鍵時刻，通過新華社記者的一封內(nèi)參，得到時任國務(wù)院副總理鄒家華同志的批示，成為民營企業(yè)改制的試點(diǎn)企業(yè)，得到了有關(guān)部門親切的關(guān)懷，迅速并購了3倍規(guī)模的國營杭州罐頭食品廠。

而在娃哈哈鏖戰(zhàn)達(dá)能集團(tuán)時，振興民族企業(yè)、防止國有資產(chǎn)流失，也是宗慶后贏得有關(guān)方面首肯，最終反敗為勝的重要因素。

所以，娃哈哈的國資屬性符合當(dāng)時的實(shí)際狀況，存在相關(guān)的道統(tǒng)與法統(tǒng)。

當(dāng)然，娃哈哈能夠做大做強(qiáng)，離不開當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門的開明，以及宗慶后的務(wù)實(shí)靈活——前者并沒有以大股東身份干涉具體業(yè)務(wù)，后者也沒有在企業(yè)做大后推行管理層收購（MBO），而是以宗慶后家族+職工持股會聯(lián)合的方式，把控著企業(yè)的發(fā)展方向。

一句話，國資部門知道自己的深淺，宗先生明白自家的長短，雙方一番天作之合，達(dá)成了企業(yè)生命的大和諧。

——改革開放以來，有些地區(qū)的民營經(jīng)濟(jì)、混合所有制經(jīng)濟(jì)搞得好，不是沒有理由的。

然鵝，在宗慶后先生晚年，娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)就成為一個棘手問題，各方都在尋找解決方案，但都未有定論。

例如2023年，杭州國資曾開展娃哈哈混改的前置性工作。但工作尚未鋪開，宗慶后就離世了，資歷、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)營理念迥異的宗馥莉接手娃哈哈，后續(xù)的溝通工作未能完全得到各方認(rèn)可。

最終，“國資+宗慶后家族+職工持股會”的多方默契被打破了。

（三）另起爐灶

2024年以來，宗馥莉在娃哈哈集團(tuán)旗下公司的任職變動非常頻繁。通過天眼查可以發(fā)現(xiàn)，2023年宗馥莉職位變動信息為16條，2019-2022年變動53條，而今年以來，她的職位變動信息達(dá)到：

125條。

7月18日宗馥莉宣布辭職時，眾多財(cái)經(jīng)記者們圍著蕭山區(qū)娃哈哈總部、下沙娃哈哈生產(chǎn)基地、上城區(qū)清泰街160號的娃哈哈集團(tuán)舊址…都沒有采訪到宗小姐。

據(jù)說，當(dāng)事人宗馥莉并不在上述娃哈哈辦公區(qū)域，她正在宏盛公司開會。

我在《》一文中，特意用一個專門的章節(jié)說到：

從2003年起，一家名為“宏勝飲料集團(tuán)有限公司”的公司與杭州娃哈哈緊密合作，為娃哈哈提供吹瓶、灌裝、套標(biāo)等飲料整線解決方案，并提供香精香料等食品添加劑，以及供產(chǎn)品包裝解決方案。

工商登記顯示，宏勝集團(tuán)由注冊于英屬維爾京群島的恒楓貿(mào)易有限公司持股98%，浙江恒楓投資有限公司持股2%，股權(quán)穿透后發(fā)現(xiàn)，它們的背后大股東是宗馥莉。

目前，宏盛公司對外投資了53家與娃哈哈存在上下游關(guān)系的公司，涵蓋了配料生產(chǎn)、裝備制造、印刷包裝等關(guān)鍵業(yè)務(wù)。這些林林總總的供應(yīng)鏈配套企業(yè)，為娃哈哈的主要產(chǎn)品提供一攬子解決方案，其業(yè)務(wù)貫穿杭州娃哈哈的整個產(chǎn)業(yè)鏈，也分享了豐厚的利潤。

今年5月以來，宏勝飲料集團(tuán)有限公司投資成立了15家企業(yè)，其中有9家系近一個月內(nèi)成立，包括天津宏勝恒楓飲料有限公司、咸陽宏勝恒楓食品有限公司、鄭州恒楓飲料有限公司等，宗馥莉均在上述公司擔(dān)任董事或執(zhí)行董事職務(wù)。

這些企業(yè)，對于宗馥莉意義重大。

這么說吧，如果哪一天宏勝集團(tuán)的下屬公司為娃哈哈定做純凈水的包裝紙箱，或者承攬物流配送服務(wù)，我是一點(diǎn)兒也不奇怪的。

這很合理。

在針對“國有資產(chǎn)流失”的舉報(bào)信中，舉報(bào)人人自稱為娃哈哈集團(tuán)的前員工，指控宗慶后去世后，宗馥莉通過一系列手段來轉(zhuǎn)移娃哈哈的國有資產(chǎn)，手段包括以宏勝集團(tuán)名義委托外加工工廠、轉(zhuǎn)移水產(chǎn)品生產(chǎn)線、八寶粥訂單從而從中牟利等。其中就包括一條：

用娃哈哈的錢，去給宏勝買水線。

根據(jù)《市界》記者的報(bào)道，某“知情人士”透露，購買水線的事情是真的，宗馥莉一直要求娃哈哈公司的人去宏勝投產(chǎn)指導(dǎo)，并投產(chǎn)相關(guān)水線。

一個不爭事實(shí)是，由于歷史原因，宗慶后家族因股權(quán)劣勢，無法直接掌控龐大的杭州娃哈哈，但宗親后開啟的上下游產(chǎn)業(yè)鏈新布局，最終由女兒宗馥莉發(fā)揚(yáng)光大，全資持有了百億商業(yè)帝國。

因此，宗馥莉與娃哈哈其他股東的芥蒂最終激化，爆發(fā)了一場以退為進(jìn)的逼宮事件。

?宗馥莉的底氣

從法理而言，杭州市上城區(qū)財(cái)政局是名正言順的娃哈哈第一大股東；從道統(tǒng)上看，財(cái)政局有著全民所有制buffer與國資流失debuff的雙重加持，理應(yīng)對宗馥莉的逼宮占據(jù)優(yōu)勢。

但僅僅四天，宗馥莉就以勝利者的姿態(tài)被“請”回宮，“繼續(xù)履行娃哈哈集團(tuán)的相關(guān)管理職責(zé)”，她的得勝法寶又是什么？

因?yàn)樽谛〗阌兄薰瘓F(tuán)掌控不了的東西，這些東西又與娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)沒有關(guān)系。

宗馥莉繼承的是娃哈哈集團(tuán)有限公司29.4%的股份，她沒有娃哈哈集團(tuán)有限公司的實(shí)際控制權(quán)。但天眼查App顯示，宗馥莉名下關(guān)聯(lián)企業(yè)高達(dá)170余家，其中160余家為存續(xù)狀態(tài)。

這些企業(yè)均為娃哈哈集團(tuán)旗下或上下游公司，涉及飲料、食品、電商、物流、包裝、營銷、廣告、投資等各領(lǐng)域，對于這些核心食品飲料產(chǎn)能的重要組成部分，宗馥莉多擔(dān)任董事長、董事、經(jīng)理等職務(wù)。

這些企業(yè)或是為娃哈哈提供核心業(yè)務(wù)外包服務(wù)，或是直接生產(chǎn)冠名為“娃哈哈”的產(chǎn)品、使用娃哈哈的商標(biāo)，但它們與娃哈哈集團(tuán)沒有隸屬關(guān)系，甚至沒有股權(quán)聯(lián)系。

最有名的例子是杭州娃哈哈食品有限公司。

工商登記資料顯示，該公司成立于1992年10月（早于娃哈哈集團(tuán)有限公司，后者成立于1993年2月），控股股東是娃哈哈宏振投資。

2024年3月，娃哈哈宏振投資完成股權(quán)變更，目前已由宗馥莉擔(dān)任法定代表人，且實(shí)現(xiàn)了100%持股。這家公司生產(chǎn)什么種類的“娃哈哈”食品，如何劃定銷售區(qū)域，其實(shí)和娃哈哈集團(tuán)沒有太多關(guān)系。

例如在北京的超市與零售店，娃哈哈八寶粥是由高碑店娃哈哈宏振食品飲料有限公司、山西娃哈哈食品有限公司委托生產(chǎn)的。

甚至連娃哈哈的核心產(chǎn)品——596毫升的娃哈哈純凈水——也面臨著類似的尷尬。

在湖南省某地級市，一瓶標(biāo)準(zhǔn)的596ml娃哈哈純凈水的瓶身標(biāo)注著：

本品受委托生產(chǎn)企業(yè)為：武漢宏勝恒楓飲料有限公司、湖南長沙恒楓飲料有限公司、衡陽恒楓飲料有限公司、懷化恒楓飲料有限公司。

吊詭的是，這些受委托的生產(chǎn)商與娃哈哈集團(tuán)沒有股權(quán)關(guān)系，但它們?nèi)勘蛔陴ダ蛞灾苯踊蜷g接方式持股。

例如上文提到的高碑店娃哈哈，宗馥莉的持股就超過了70%，宏勝恒楓飲料有限公司，更是宗馥莉最早做大的實(shí)控企業(yè)。公開資料顯示：

2004年，宗馥莉留學(xué)歸來，先是在娃哈哈集團(tuán)的車間做生產(chǎn)管理，然后于2007年接手宏勝飲料有限公司，并把這家只有 1條飲料灌裝線的企業(yè)，發(fā)展成為擁有 19個生產(chǎn)基地、 48家子公司、 104條現(xiàn)代化生產(chǎn)線的集團(tuán)。

相反，杭州娃哈哈集團(tuán)真正參股持有的企業(yè)只有16家（其中4家已注銷），而且持股比例均未超過50%。

這是一個極其危險(xiǎn)的信號。

一方面，娃哈哈集團(tuán)持股比例低于50%，意味著在子公司中不具備絕對的話語權(quán)。例如按照公司法規(guī)定，絕對控股（超過67%）的股東擁有修改公司章程、變更主營項(xiàng)目的決策權(quán)，而相對控股（超過50%）的股東擁有重大事項(xiàng)的一票否決權(quán)。娃哈哈集團(tuán)持股比例過低，在關(guān)鍵時候不具備調(diào)動所有資源的強(qiáng)制能力。

另一方面，即使娃哈哈集團(tuán)對參股企業(yè)擁有影響力，但它們的聯(lián)盟規(guī)模實(shí)在是太小了。我們通過工商登記數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)企業(yè)名稱中使用“娃哈哈”字樣的存續(xù)企業(yè)共有230家，明確與娃哈哈集團(tuán)有關(guān)聯(lián)的是12家，由宗馥莉控股的有59家，另外有超過100家企業(yè)與恒楓貿(mào)易等企業(yè)有關(guān)——它們又與宗馥莉旗下的金融投資公司有關(guān)。

（浙江恒楓投資有限公司持有恒楓貿(mào)易的股權(quán)，前者又通過寧波瑾匯投資管理有限公司，同宗馥莉關(guān)聯(lián)起來）

我們假設(shè)一下：

假如娃哈哈集團(tuán)與宗馥莉徹底翻臉，宏勝集團(tuán)等產(chǎn)能巨大而又游離于娃哈哈集團(tuán)體系之外的飲料公司馬力全開，貼牌生產(chǎn)的冠名“娃哈哈”的產(chǎn)品大量上市，造成惡性競爭及消費(fèi)者市場的認(rèn)知混亂…杭州娃哈哈集團(tuán)又該如何應(yīng)對呢？

別忘了，杭州娃哈哈集團(tuán)及其參股公司的家數(shù)，還不到宗馥莉旗下同盟公司的1/10，如果短期內(nèi)無差別地競爭，市面上存活下來的公司，一定會是娃哈哈集團(tuán)嗎？

另外，杭州娃哈哈的大股東是國資，是體制內(nèi)。

我們體制內(nèi)的同志有一個好，就是“可以不干，不可犯錯”。

在“不可犯錯”的前提下，杭州娃哈哈做大做強(qiáng)，離不開各方面的支持，功勞簿上排隊(duì)名單很長；但一旦失敗，中途拍過板的同志，個個都是第一責(zé)任人。

甚至于最大的背鍋者，反而是有關(guān)部門（例如國資委）的同志，誰讓你亂換人、瞎指揮，造成國有資產(chǎn)貶值的局面？

因此，當(dāng)宗馥莉發(fā)動“宮心計(jì)”后，對手方選擇了“以大局為重”，接觸戰(zhàn)很快就得以和平解決。

這是完全可以理解的。

?道阻且長

就這樣，宗馥莉回歸她忠誠的娃哈哈集團(tuán)，并不顯得突兀；而娃哈哈背后的大股東與三股東，也沒有失去全部。

這是因?yàn)椋M管宗慶后家族在“達(dá)娃大戰(zhàn)”中高舉民族企業(yè)的旗幟，開創(chuàng)了向娃哈哈的體外關(guān)聯(lián)公司大批量、不計(jì)成本的授權(quán)生產(chǎn)模式，但宗馥莉控股的眾多企業(yè)畢竟一直在使用娃哈哈商標(biāo)（甚至宗小姐的獨(dú)資企業(yè)也冠名“娃哈哈”），它們與娃哈哈的品牌深度綁定，但又受制于“娃哈哈”產(chǎn)品本身。

宗慶后離世后，娃哈哈集團(tuán)如果按照市場規(guī)則，根據(jù)授權(quán)合同條款收回商標(biāo)使用權(quán)，這又將是一場激烈的博弈。

哇哈哈的商標(biāo)，極可能是未來娃哈哈“二合戰(zhàn)”的抓手。

那么，娃哈哈有沒有跳出“左右互搏”怪圈、徹底解決問題的希望？

我相信是有的，那就是老生常談的：

混合所有制改革。

歷史證明，在上世紀(jì)90年代混改進(jìn)行得比較成功的企業(yè)，例如山東的海爾集團(tuán)，廣東的TCL，在后續(xù)迎來了一波合作共贏；而在混改中不太順利的企業(yè)，例如四川的長虹，廣東的健力寶，就此泯然眾人。

當(dāng)時，宗慶后其實(shí)已經(jīng)看到了娃哈哈的混改之路，他引入法國達(dá)能集團(tuán)，根本目的就在于建立現(xiàn)代企業(yè)制度、明晰產(chǎn)權(quán)。

可惜達(dá)能集團(tuán)不是送溫暖的天使，宗慶后也不是逆來順受的羔羊，雙方各出奇招，魔法對轟。最終，國資背書的土炮轟殺了水土不服的洋槍隊(duì)（參見《》）。

“達(dá)娃大戰(zhàn)”的影響是深遠(yuǎn)的，宗慶后先生既體會到了混改的難度，也偷學(xué)到了一門特殊的外門功夫：

公司的體外循環(huán)。

娃哈哈的產(chǎn)權(quán)改革方案，由此停滯了15年。

歷史的車輪滾滾向前，但娃哈哈的股權(quán)問題依然存在，仍然需要解決。

只是，讓國資退出遠(yuǎn)比讓外資退出要難，畢竟外資過來是求財(cái)?shù)模鼈冎辉诤踟?cái)務(wù)指標(biāo)。但國資的有序退出，已經(jīng)不僅僅是一個商業(yè)問題，而是涉及到掏空、原罪…等嚴(yán)肅問題。

（以下省略155字）

打個最簡單的比方，宗慶后通過體外公司遏制了合資企業(yè)（與達(dá)能合資的娃哈哈集團(tuán)）的布局空間與凈利潤，最終趕跑了達(dá)能集團(tuán)，成為國內(nèi)商學(xué)院“民族企業(yè)并購研究”的一個經(jīng)典案例。但15年后，宗馥莉的體外公司再次發(fā)力，引發(fā)了舉報(bào)人“侵吞國有資產(chǎn)”的指控，直接就把大家整不會了。

但好在，聚焦于股權(quán)問題的雙方，其實(shí)都有徹底解決問題的內(nèi)在動機(jī)。

對于杭州市國資系統(tǒng)而言，娃哈哈集團(tuán)位于競爭激烈的傳統(tǒng)輕工業(yè)，不屬于新質(zhì)生產(chǎn)力，也不屬于“卡脖子”的國計(jì)民生，杭州國資當(dāng)了30年的耐心資本，及時回收投資非常的合理。

畢竟政府投資基金是正途，直接辦企業(yè)有點(diǎn)力不從心。

2023年8月，杭州上城區(qū)國有投資控股集團(tuán)有限公司擬對所持娃哈哈集團(tuán)46%股權(quán)處置的相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行公開招標(biāo)，涉及股東權(quán)益價(jià)值評估、法律服務(wù)、專項(xiàng)審計(jì)服務(wù)等。

當(dāng)時我就斷言，這是國資為其持有的46%股權(quán)尋求轉(zhuǎn)讓前的估值，將來如果由外部機(jī)構(gòu)受讓，或許會影響娃哈哈的長遠(yuǎn)發(fā)展，而由宗慶后家族接手最為合適，但需要后者支付巨額資金。

可惜，這場重啟的混改還沒有進(jìn)入正式環(huán)節(jié)，獲得當(dāng)?shù)卣J(rèn)可的宗慶后就離世了，接下來的工作，將是難上加難。

而對宗馥莉而言，自2018年正式成為娃哈哈集團(tuán)高管以來，宗馥莉圍繞著“娃哈哈”商標(biāo)奔波，做了大量的臺前幕后工作，這可能是她此次涉險(xiǎn)過關(guān)的籌碼。

但贏得了“一合戰(zhàn)”的宗小姐來不及喘息，她仍然需要枕戈待旦，一眼望去的未來充滿了不確定性。

如果能用錢解決問題，宗小姐是完全可以接受的。

無論如何，我們希望這場曠日持久的股權(quán)暗戰(zhàn)，能有一個妥善的解決。

2009年“娃達(dá)之爭”結(jié)束時，我很尊敬的媒體人趙何娟以財(cái)經(jīng)記者的身份，不顧當(dāng)時民族主義高潮的大環(huán)境，深度剖析了這場兩敗俱傷商戰(zhàn)悲劇。她曾經(jīng)精辟地總結(jié)：

宗慶后以國資為后盾趕走了達(dá)能，但也徹底失去了真正掌控娃哈哈的機(jī)會，歷史將銘記這一天。

我尋思，這不就是普魯斯特在《追憶似水年華》中說的：

在平淡無奇的生活中，我們的利害關(guān)系多種多樣，它為個人的幸福打下了基礎(chǔ)，也為現(xiàn)在的糾葛埋下了不幸的種子。

——（全文完）——

《暗涌》——by 林夕

害怕悲劇重演

我的命中命中

越美麗的東西我越不可碰

歷史在重演這么煩囂城中

沒理由相戀

可以沒有暗涌

其實(shí)，相比起王菲的演唱，我更喜歡陳奕迅的版本。

覺得有趣，請關(guān)注公眾號：將軍箭

25 Jul 2024

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