兩代人接力：逆勢(shì)開大店，硬剛“老規(guī)矩”，馳加OEMS體系幫30多年老店打贏翻身仗

在互聯(lián)網(wǎng)沖擊汽修這個(gè)傳統(tǒng)的行業(yè)之前，吳敵從沒想過門店會(huì)“沒客戶”。

作為入行已經(jīng)30多年的老兵，吳敵經(jīng)歷了后市場(chǎng)最輝煌的時(shí)刻——彼時(shí)公車業(yè)務(wù)占比超過70%，車主求著換輪胎是常態(tài)，只要認(rèn)認(rèn)真真修車，生意就不會(huì)差。

但紅利總有退潮的一天。

公車改革后，門店公車業(yè)務(wù)急劇收縮，安逸的生意一下子變得動(dòng)蕩起來。特別是近幾年隨著燃油車大盤持續(xù)收縮，這類老店突然就變成了進(jìn)退維谷的夾層：向上比不過4S店的品牌信任，向下拼不過路邊店的價(jià)格靈活，向左有電商連鎖的流量碾壓，向右有新能源授權(quán)店的降維打擊。

更讓人頭疼的是，一些跟了自己20多年的老員工，每天按部就班，干勁慢慢就松懈了；且獲客渠道更是單一，來的全是老客戶，新客戶全靠轉(zhuǎn)介紹。

不過吳敵也是幸運(yùn)的。

雖然遭遇了當(dāng)前大多數(shù)傳統(tǒng)汽修門店的共同困境，但前有馳加體系一路幫扶，助力門店在關(guān)鍵時(shí)期轉(zhuǎn)型；后有創(chuàng)二代吳欣宇接班，用年輕人的新思維和數(shù)字化工具給門店帶來活力，讓老店重新找回自己的節(jié)奏。

隨著馳加OEMS 3.0（卓越運(yùn)營(yíng)管理體系）落地，門店從“人管理”全面轉(zhuǎn)向“制度管理”，在汽修市場(chǎng)下行期交出了一份逆勢(shì)增長(zhǎng)的答卷：營(yíng)業(yè)額同比提升10%-20%。

一對(duì)薪火相傳的創(chuàng)業(yè)父子，一套硬核的馳加管理體系，三家坐落在貴陽的汽修門店，用30多年時(shí)間，蹚出了怎樣一條突圍之路？

01、30多年老兵為什么敢逆勢(shì)擴(kuò)張？

財(cái)務(wù)出身的吳敵不愛講大道（參數(shù)丨圖片）理，但商業(yè)嗅覺極準(zhǔn)。同時(shí)作為米其林馳加全國(guó)委員，對(duì)當(dāng)前行業(yè)的判斷更添一份全局視角。

上世紀(jì)90年代從國(guó)企出來創(chuàng)業(yè)后，吳敵就闖進(jìn)了輪胎賽道。用他的話說，“當(dāng)時(shí)市場(chǎng)供小于求，貨源比較緊張，誰拿得到貨，銷售就更有利。”而背靠米其林輪胎，吳敵根本不愁貨源，甚至還看到了客戶求著買的場(chǎng)面。

2005年，輪胎生意依然紅火，不過米其林總部預(yù)判，輪胎店延伸維保業(yè)務(wù)才能把握先機(jī)、做大做強(qiáng)。吳敵也觀察到，很多車主換完輪胎還要去別的汽修廠換機(jī)油、修底盤，于是當(dāng)多數(shù)同行還在觀望時(shí)，他第一個(gè)簽下了貴州首家馳加門店。

當(dāng)時(shí)的轉(zhuǎn)型并沒有做萬全的準(zhǔn)備，因?yàn)闆]有汽修工，招聘來的中工技術(shù)差強(qiáng)人意，只能邊學(xué)邊做。但吳敵認(rèn)準(zhǔn)了一個(gè)理，“客戶跟我們關(guān)系很好，如果我們還能提供輪胎以外的服務(wù)，他們就會(huì)留下來；而且馳加還會(huì)給我們技術(shù)支撐，所以轉(zhuǎn)型越早越好。”

此后，維保毛利一路上漲，在2015年時(shí)超過輪胎毛利，成為門店的主要利潤(rùn)來源。

但到2019年時(shí)，公車改革的威力已經(jīng)席卷后市場(chǎng)，多數(shù)依賴公車業(yè)務(wù)的門店轉(zhuǎn)型獲取私家車客戶，同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)深度融入汽修行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)烈度居然攀升至白熱化程度。

吳敵卻在此時(shí)開出了第三家馳加店；2022年又逆勢(shì)擴(kuò)建，把300多平方米的小店擴(kuò)張到1000多平，他表示，“店面小有局限性，很多看好的業(yè)務(wù)都做不了。我要把空間留出來做好準(zhǔn)備。”

這次擴(kuò)建很快兌現(xiàn)成了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

如今，這家大店已經(jīng)開辟了新能源工位，培養(yǎng)技師并考證，開啟承接三電以外的底盤、鈑金噴漆等業(yè)務(wù)，卡住了領(lǐng)先身位。不僅如此，三家店中的兩家還成為貴陽唯二的米其林官方認(rèn)證優(yōu)選門店。

吳敵坦言，這番逆周期布局的底氣，是站在馳加這個(gè)巨人的肩膀上，結(jié)合經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況做出的精準(zhǔn)判斷。

“個(gè)人能力是有限的，但馳加就像是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，從各個(gè)方面出擊，幫助門店事半功倍的經(jīng)營(yíng)。”吳敵表示，其中最關(guān)鍵的是馳加打造的OEMS這一階梯式門店運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)體系，不僅讓門店迅速成為了正規(guī)軍，還通過精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)可復(fù)制的盈利增長(zhǎng)。

隨著門店執(zhí)行OEMS體系從1.0進(jìn)階到3.0，吳敵越來越感到，自己30多年的老經(jīng)驗(yàn)有點(diǎn)跟不上趟了。于是，他將門店經(jīng)營(yíng)權(quán)慢慢交給了愿意接班的兒子吳欣宇，讓他放手去闖。

“馳加就是最好的后盾，”吳敵表示，OEMS體系讓門店并不依賴某一個(gè)人，這也讓兒子可以快速接手和成長(zhǎng)，自己也能盡快功成身退。

02、馳加二代憑“制度管人”煥新老店？

吳欣宇作為一名不折不扣的“馳二代”，從小的玩具都帶著米其林輪胎logo，長(zhǎng)大了被父親喊去幫忙，做送貨司機(jī)、跟供應(yīng)商打交道……這些都讓他覺得，修車是一件很酷的事情。

大學(xué)畢業(yè)后，吳欣宇用4年多的時(shí)間，把前臺(tái)、接待、銷售、抖音運(yùn)營(yíng)等基層崗位都輪崗了一遍，對(duì)門店的各種情況都了如指掌。

也正因如此，當(dāng)馳加OEMS 3.0正式在門店執(zhí)行，吳欣宇站在管理者的角度，才清楚要先對(duì)員工績(jī)效動(dòng)這最“硬”的一刀。

“公司老員工占比達(dá)到60%，其中的五分之一是二三十年的老員工，很多人還見證了我的出生。”吳欣宇表示，由于工齡老、情分深，父親對(duì)這些老伙計(jì)很是寬容，犯了錯(cuò)基本說兩句，不會(huì)有處罰。

這也讓一套薪資體系實(shí)行了十多年，員工按部就班地過日子。

吳欣宇雷厲風(fēng)行，將馳加OEMS的考核體系結(jié)合門店實(shí)際，把日常行為規(guī)范、工作執(zhí)行力、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度和薪資直接掛鉤。這中間雖然經(jīng)歷了老員工抵觸“打破老規(guī)矩”的績(jī)效改革，但當(dāng)認(rèn)真執(zhí)行的員工薪資確實(shí)提升了，推行進(jìn)度反而提速。

他表示，在馳加OEMS的考核框架內(nèi)，是“制度”在公平地督促每個(gè)員工做優(yōu)化動(dòng)作，而不是“人”在管理，確實(shí)調(diào)動(dòng)了很多員工的積極性，原本抗拒的老員工還會(huì)主動(dòng)找差距、補(bǔ)短板。

內(nèi)生動(dòng)力帶來了更為驚喜的結(jié)果，在馳加體系內(nèi)部的變速箱油專項(xiàng)PK中，兩家門店拿到第一和第二的好成績(jī)。

“父親沒有替我出頭，只是告訴我，只有自己做出成績(jī)來，才能讓別人認(rèn)可我。”吳欣宇信心大增，針對(duì)門店運(yùn)營(yíng)管理中的會(huì)議制度也進(jìn)行了大刀闊斧地改革。

他介紹道，以前門店每周在會(huì)議室開一次會(huì)，老板講大道理，員工嚴(yán)肅聽，沒有互動(dòng)也沒有落地方案。現(xiàn)在每天早晚都要開晨會(huì)和晚會(huì)——晨會(huì)定目標(biāo)、部署任務(wù)；晚會(huì)查進(jìn)度、解決當(dāng)天問題。

這個(gè)過程中，馳加區(qū)域運(yùn)營(yíng)經(jīng)理會(huì)定期查看并點(diǎn)評(píng)門店的日?qǐng)?bào)、周報(bào)和月報(bào)，還曾一針見血地給了點(diǎn)評(píng)——部分員工存在形式主義。對(duì)此，吳欣宇每天持續(xù)優(yōu)化，對(duì)門店實(shí)際發(fā)生的狀況、員工接待客戶的問題等，都做到解決方案及時(shí)落地，保證執(zhí)行力。

從左往右依次為貴陽馳加門店吳敵，米其林中國(guó)副總裁、馳加總經(jīng)理徐焱煒，貴陽馳加門店吳欣宇

此外，門店從馳加OEMS 1.0進(jìn)階3.0，不斷規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程。

如查車后要給客戶推送查車單，解釋問題并給出建議；

交車前必須用扭力扳手緊固輪胎螺絲，杜絕螺絲沒緊到位導(dǎo)致輪胎飛出的隱患；

輪胎畫圈、機(jī)油三問、工位區(qū)環(huán)境維護(hù)等都有照片反饋、水印相機(jī)留痕；

開關(guān)店要按清單逐項(xiàng)檢查設(shè)備電源，避免火災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)。

“現(xiàn)在制度在那擺著，誰都得按規(guī)矩來。”在完善的馳加OEMS體系下，員工從“被逼著做”到“習(xí)慣做”，門店的運(yùn)營(yíng)效率飛速提升。

03、兩代人接力老店打了個(gè)“翻身仗”

如果說線下運(yùn)營(yíng)是修內(nèi)功、打地基，線上就是打開新客源的突破口。

馳加OEMS體系的盈利公式和線上考核標(biāo)準(zhǔn)指明了清晰的增長(zhǎng)路徑：一方面通過抖音和高德等線上平臺(tái)解決客流從哪里來；另一方面，借助企業(yè)微信等工具把客戶留下來且要反復(fù)來。

吳欣宇把自己定位成“門店的線上代言人”，一是每天堅(jiān)持兩個(gè)小時(shí)直播，實(shí)打?qū)嵉刂v養(yǎng)車知識(shí)、展示施工過程、回答車主提問；二是視頻內(nèi)容圍繞客戶需求，拍真實(shí)的施工過程；三是嚴(yán)格對(duì)標(biāo)馳加OEMS的線上考核標(biāo)準(zhǔn)，抖音、高德、美團(tuán)等每天要積累好評(píng)，盯住訂單量、核銷量。

在這個(gè)過程中，他包攬了視頻的文案撰寫、拍攝、剪輯等全部的工作量，也幾乎沒有投流。但流量總是愿意獎(jiǎng)勵(lì)給努力的人，某天一條視頻突然就爆火了，評(píng)論區(qū)涌來幾十個(gè)咨詢；一場(chǎng)直播還沒結(jié)束，三個(gè)車主直接到店換了12條米其林輪胎。

吳欣宇強(qiáng)調(diào)，“我們不要泛流量，要的是本地精準(zhǔn)客流。客戶在抖音上搜米其林、搜汽車保養(yǎng)，十條視頻里起碼有幾條是我們的，這就夠了。”

此外，門店連續(xù)多月穩(wěn)居區(qū)域好評(píng)榜前三，高德、抖音、美團(tuán)全面開花。同時(shí)在豆包AI本地搜索中成為首推門店，而AI推薦的前提，是線上有足夠多的真實(shí)好評(píng)和視頻量。

線上流量進(jìn)來后，怎么更好地留下客戶呢？

馳加OEMS要求門店必須建立企業(yè)微信VIP客戶群，對(duì)每個(gè)大客戶進(jìn)行一對(duì)一維護(hù)。

吳欣宇帶著團(tuán)隊(duì)，為進(jìn)店客戶打標(biāo)簽、建檔案、拉群；施工過程中，會(huì)在VIP群里實(shí)時(shí)展示新舊配件對(duì)比和施工流程，并用水印相機(jī)拍照留痕，以此提升客戶的滿意度和信任度。客戶離店后，系統(tǒng)還會(huì)定期提醒員工根據(jù)維修記錄進(jìn)行追蹤回訪。

這些動(dòng)作環(huán)環(huán)相扣，大大提高了客戶的回店率。

“過去，客戶做完保養(yǎng)就失聯(lián)了，下次什么時(shí)候來全憑他的主觀意愿，現(xiàn)在我們能夠把他‘養(yǎng)’成有規(guī)律的回頭客。”

在客戶留存的基礎(chǔ)上，馳加OEMS還教會(huì)門店怎么把服務(wù)做深。其中，查車是核心抓手——技師按標(biāo)準(zhǔn)流程做全車檢查，發(fā)現(xiàn)的問題拍照記錄，通過TEDS系統(tǒng)推送給客戶。

“我們不會(huì)硬推產(chǎn)品，”吳欣宇說，“查出問題，告訴客戶為什么要換、怎么換，客戶信任我們，自然愿意成交。”這套打法讓變速箱油、清洗積碳、四輪定位這些高毛利項(xiàng)目成了門店的新增長(zhǎng)點(diǎn)。

業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)也印證了這條路走得通：執(zhí)行OEMS體系后，門店?duì)I業(yè)額同比提升10%-20%，毛利也同步增長(zhǎng)。

而這背后，離不開馳加OEMS體系的系統(tǒng)化支撐，更離不開兩代人的接力。

父親吳敵的經(jīng)驗(yàn)為門店守在大后方，兒子的執(zhí)行力為門店打開天花板，兩代人分工明確，也堅(jiān)持同樣的長(zhǎng)期主義——不專業(yè)的不做，不必要的不推，賺合理的利潤(rùn)，這大概就是一家30多年老店穿越行業(yè)周期最樸素的樣子。