品牌向上，AI向下，速賣通的平行戰略何時能夠交匯？

2026年2月，We Are Social發布全球電商網站流量報告，Temu以3.66億獨立訪客位居第二，速賣通以2.08億列第三，兩家中國平臺同時擠入亞馬遜身側。

除了市場競爭中的“升咖”，速賣通幾乎撐起了阿里國際的新一季財報。

阿里國際數字商業集團2025財年全年總收入1442億元，同比增長9%，經調整EBITA從上一年虧損151億元收窄至20.5億元，絕對值減虧超過130億元；在剛結束的單季，虧損進一步壓縮至1.38億元，已經貼著盈虧平衡線。

其中速賣通Choice業務單位經濟效益“環比持續改善”，跨境物流履約成本“降了下來”。節制的表述背后，意味著，這次的減虧，有相當部分來自履約端的實質性優化，而不單純是補貼收縮的賬面效果。Choice頻道通過全托管壓縮低效供給、集中資源向有競爭力商家傾斜，這套邏輯經過一年多的運行，開始在報表上留下可辨認的痕跡。

速賣通給出的戰略框架是“雙線并行”：品牌化向上拔高平臺上限，AI向下降低運營門檻。兩條線在這一季都有數據支撐，Brand+季度活躍買家滲透率突破30%，品牌GMV同比增長逾40%；Accio Work上線一個多月外貿商家日均Token調用量翻倍，全球月活用戶達到1000萬。

放在整個阿里國際的敘事語境里，這兩組數字指向的是同一個戰略意圖：速賣通不再只想做一個賣便宜貨的渠道，而是要成為中國商家和品牌真正意義上的出海基礎設施。

兩條線各自向好，是這份財報最直觀的讀法。但財報是結果的快照，不是系統的X光片。品牌化和AI這兩條線，能否形成真正的合力，跑出一個彼此咬合的協作閉環，是比任何一條線的單獨增速都更值得關注的問題，也是本文想討論的核心。

Brand+：向上筑墻，也要留門

速賣通的品牌化，是整個跨境電商行業集體轉向的一個縮影，但它的選擇路徑在同行里是最直接的一條。

這個節點上理解品牌化的必要性，不需要太多鋪墊。關稅壁壘上升、小額包裹免稅窗口收窄、西方監管對中國平臺的審視趨嚴，這些外部壓力疊加在一起，把“低價走量”逼到了邊際收益遞減的臨界區。加之歐美主流市場的購買決策權重，正在從價格敏感向品質信任遷移，單純的價格優勢已經難以轉化為用戶黏性。

各家平臺都看到了這一點，只是應對方式各有偏重：SHEIN用數據反向孵化自有品牌，TikTok Shop把內容流量向有品牌意識的商家傾斜，京東用履約確定性建立信任背書。

速賣通的答案，是去亞馬遜的商家池子里招募成熟品牌，邏輯支點是成本差。

品牌在亞馬遜上的綜合經營成本，如傭金、FBA倉儲、廣告投入、售后人力，通常高達40%以上；速賣通的承諾是壓在20%以內。當然這個“一半成本”并非虛數：傭金率的差異、海外倉的布局成本、售后托管帶來的人力節省，三個環節加在一起，成本差是真實存在的。

這也是Brand+在短時間內簽下榮耀、倍思、努比亞、宇樹、追覓、李寧、特步等品牌的核心說服力所在。

Brand+采用“海外托管”模式，平臺接管運營、物流和售后，商家只需保證貨源質量，目前已覆蓋歐洲、北美、亞太、拉美等30多個市場。截至最新財報，Brand+季度活躍買家滲透率突破30%，品牌GMV同比增長超過40%，這組數字作為階段性成果是扎實的。

Brand+的結構邏輯，是造一個高價值的渠道場域：頭部品牌拉進來，配足資源，讓消費者形成“速賣通能買到好東西”的認知。這條路亞馬遜當年也走過，真正建立起消費者信任，很大程度上靠的就是引入有口碑的品牌商家。速賣通在這條路上不是先行者，因此也有更多可參照的成熟經驗。

另一方面，全托管模式自身也內嵌著一個值得關注的取舍：平臺掌握定價權和運營權，品牌對用戶關系的積累空間受到壓縮。從純粹的品牌建設角度看，這是一個不完整的出海路徑，品牌資產的核心是對消費者的長期記憶和直接觸達，托管模式在降低入場門檻的同時，也把這層關系轉移給了平臺。愿意接受這套安排的品牌，大多處于國際化早期階段，把速賣通視為測市場和積累跨境經驗的跳板，而不是最終的用戶關系歸屬地。

當然，這不是模式的缺陷。更準確地理解Brand+，應該把它看作一個高效的出海入口，而不是一套完整的品牌全球化解決方案，清楚這個邊界，反而有助于產品打磨得更準確，吸引真正適配這套模式的品牌，而不是讓預期錯位制造后續的摩擦。

從已經簽約的品牌名單看，宇樹和追覓處于出海早期階段，需要的正是速賣通這樣能快速覆蓋多市場的渠道；李寧和特步有更長的全球化積累，與速賣通的合作更可能是多渠道組合的一部分，而不是押注式的獨家出海。兩類品牌對Brand+的戰略定位是不同的，平臺對這兩類商家的服務邏輯也理應有所區分，而不是用同一套資源分配機制一視同仁。這種精細化運營，是Brand+在簽約之后需要持續深化的方向。

Brand+當前最實質的挑戰，是資源分配結構的可持續性。流量傾斜和簽約曝光是有限資源，大量投向頭部品牌，中小商家的生存空間就會被被動壓縮。速賣通2016年那次大規模商家清退的教訓，核心就在于清退之后沒有留出成長通道，供給結構單一化之后，平臺的品類豐富度和長尾價格帶都出現了明顯空洞，最終傷害的是消費者端的使用體驗。

這一次，Choice頻道的機制更為精細，是通過競爭力篩選壓縮低效供給，而不是一刀切關門。這個進步是是蔣凡在這一輪改革里做對的關鍵判斷之一。

但如果Brand+的資源邏輯長期向頭部高度集中，沒有形成對成長型中小商家的機制性開放，歷史的劇情就仍然可能以另一種方式重演——有潛力的商家在流量分配中被慢慢邊緣化，平臺的供給結構悄無聲息地收窄。

向上筑墻，同時留門，這兩件事需要同時成立，Brand+的生態價值才算完整。下一個能說明問題的數字，是Brand+資源中分配給成長型中小賣家的占比，以及入駐品牌的年度留存率，這兩個數字，比簽約名單的長度更能說明這套模式的真實成色。

Accio Work：先讓商家活著，再談成長

AI在電商領域的應用，已經走過了“工具疊加”的初級階段。

速賣通今年3月推出的Accio Work，它打通了阿里國際站、1688和速賣通平臺的供應鏈數據，商家關聯店鋪后，可以在同一個界面完成從選品洞察、競品分析、經營診斷到上架執行的全鏈路操作，不需要在多個工具之間來回切換。上線一個多月，外貿商家日均Token調用量翻倍；據財報顯示，截至2026年3月底，全球月活用戶突破1000萬，超過此前中國AI原生企業級Agent平臺的最高月訪問量。

這組數字的成色，比表面看起來要復雜一點。

1000萬月活，放在AI Agent產品的橫向比較里確實亮眼，但跨境電商工具的用戶黏性有其特殊性，使用頻率高度依賴旺季節奏，月活數字在不同季度之間會有顯著波動。更關鍵的指標，是商家使用Accio Work之后，店鋪運營數據有沒有實質改善，以及在工具調用量翻倍的同時，商家的人均GMV產出是否同步提升。這些數字在財報里沒有出現，而它們才是判斷Accio Work商業價值的核心依據。

從產品邏輯看，Accio Work的差異化來自數據深度。阿里系供應鏈數據的覆蓋廣度和顆粒度，是通用AI工具短期內難以復制的，這是速賣通背靠阿里整體生態的天然優勢。

目前亞馬遜的Seller Central和Shopify的Sidekick都在向類似方向演進，前者背靠更大體量的消費端行為數據，后者在獨立站商家群體中有更高的信任基礎。

速賣通的數據壁壘能維持多寬的窗口期，取決于阿里系供應鏈數據是否具備真正無可替代的獨特性，以及速賣通能否在窗口期內完成足夠深度的商家綁定，把工具使用轉化為平臺黏性。

Accio Work對中小商家最直接的價值是降低生存門檻。過去，跨境電商創業的門檻較高，需要整合多語言能力、目標市場的營銷規則、基礎的供應鏈對接經驗，缺一個都很難起步。Accio Work把這些門檻都降了一檔，讓沒有外貿經驗的個人賣家也能入場。從供給側看，這是速賣通擴大商家基數的有效路徑，財報里提到的Accio面向消費者端的全球月活1000萬，和面向商家端的Accio Work形成了兩端擴張的完整布局。

但這里有一個需要清晰區分的層次，否則容易高估Accio Work的作用邊界。運營效率和品牌能力，是兩件性質不同的事。Accio Work擅長提升的是運營效率：更快速的選品決策、更低人力成本的日常執行、自動化的數據分析。

品牌能力的積累，依賴時間沉淀、持續的市場投入和真實的用戶反饋，這個過程AI工具能夠降低摩擦，但無法替代。效率工具幫商家省下來的時間和成本，如果沒有具體的資源和通道承接，最終只是邊際利潤略有改善，而不是商業能力的真正躍遷。

這也是整個“雙線并行”敘事里最值得追問的地方，Accio Work幫中小商家活了下來，但Brand+的流量和曝光資源，有多少在流向這批“活下來的中小商家”，讓他們有機會完成從白牌到品牌的爬坡？如果這個接口不存在，兩條線就只是兩條獨立運行的線。

檢驗這個接口是否存在，有個比較具體的觀測指標：使用Accio Work超過一定周期的商家中，完成了品牌化關鍵動作（如注冊商標、系統性拓展產品線、建立可復用的用戶數據資產）的比例是否在上升；Brand+的流量補貼和曝光資源中，分配給成長型中小賣家的份額是否形成可觀察的趨勢。這兩個數字，比GMV增速更能說明速賣通的兩條線是真正協同，還是只是各自向好、平行運行。

從長遠看，A2A協作是跨境電商下一個演化方向，營銷執行、廣告優化、客服處理逐步由Agent自主完成，人的精力從執行中解放出來，集中在更需要判斷力的決策環節。這個方向速賣通顯然在布局，Accio Work的產品路線圖也指向這里。

不過雖然A2A能夠簡化流程，交付的核心仍然是貨物。供應鏈穩定性、對特定市場的深度理解、接近貨源的成本優勢，這些接近供給側源頭的核心能力，仍然是商家的硬資產，不會因為流程自動化而被抹平。背靠阿里整體供應鏈體系，速賣通在這一層有別人難以輕易復制的壁壘——即便這道壁壘是平臺的，不是商家的。

寫在后面

速賣通這份財報，讀起來確實比過去幾年要順暢。減虧130億不是虛數，接近盈虧平衡也不是紙面游戲，品牌化和AI兩條線都有實打實的階段性進展。在跨境電商整體面臨關稅壓力和監管收緊的大背景下，這份成績單的含金量，不應被輕描淡寫。

但“雙線并行”這個表述，目前更接近一種敘事框架，而不是一套已經跑通的協作機制。

兩條線真正形成合力，需要一個具體可見的接口，即AI降本釋放的效率增量，能否真實轉化為中小商家向上做品牌的資源和空間。

蔣凡在深圳閉門會上讓李寧、宇樹、特步現場簽約，這個場面本身就是一種信號：平臺有能力聚集資源，也有意愿向外釋放信心。這種調度能力，是速賣通在跨境電商新格局里最重要的底牌之一。接下來值得觀察的，是聚集起來的資源如何流動——向下流向有潛力的中小商家，還是在頭部品牌之間自我循環。

前者是生態，后者是櫥窗。櫥窗可以很漂亮，但畢竟撐不起一個平臺的長期競爭力。

速賣通手里的牌其實不差，流量規模、供應鏈縱深、AI基礎設施，每張牌的成色都在變好。至于這些牌能否打出一套有內在邏輯的組合拳，大概要下一個財報季就開始浮出水面。

*題圖及文中配圖來源于網絡。