黑龍江農信改革實質性啟動：首批27家涉改機構名單出爐，東北三省全面采用分批合并路徑

每經記者：劉嘉魁 每經編輯：魏文藝

5月20日，黑龍江省農村信用社聯合社官網發布公告，披露了首批27家涉改機構名單及聯系方式。這標志著黑龍江省農信系統統一法人改革正式進入實施階段。

公告顯示，哈爾濱農商銀行、五常農商銀行、訥河農商銀行等21家農商銀行，海林市農村信用合作聯社等3家市農信聯社，以及3家由黑龍江省內農信機構發起設立的村鎮銀行，悉數被納入首批涉改版圖。

《每日經濟新聞》記者（以下簡稱“每經記者”）注意到，根據黑龍江省農村信用社聯合社此前披露的數據，全系統共有法人機構82家，其中省聯社1家、市（地）行社14家、縣級行社67家。首批27家機構約占全系統法人機構總數的三分之一，表明黑龍江選擇的是分批次推進的路徑。

圖片來源：黑龍江省農村信用社聯合社官網

分批推進落地，黑龍江開啟農信系統性整合

此次黑龍江選擇的是分批次推進的路徑，這一策略在此輪農信改革中并不少見。此前，內蒙古自治區曾一次性將121家涉改機構組建為統一法人農商行，創造了全國農信改革速度最快紀錄。不過，更多省份傾向于穩扎穩打的分步操作策略。

每經記者注意到，黑龍江首批涉改機構名單中出現了3家村鎮銀行，且為“省內農信機構（不在本次涉改機構中）發起設立”。這說明黑龍江的改革并非只推進農信系統整合，而是將轄內部分村鎮銀行改革統籌打包——既推進省級法人組建，又同步化解村鎮銀行的風險隱患。這種統籌推進的操作思路在吉林的改革中已有先例，而黑龍江此次出手的力度和節奏顯然經過了審慎考量。

將視野拓展至整個東北地區，遼寧農信改革走的是持續擴容的路徑：2023年以沈陽農商銀行為基礎組建遼寧農商銀行后，2024年又吸收合并36家中小銀行機構，目前全省僅保留4家農商銀行獨立法人。吉林的路徑更為特別——在系統內推進統一法人改革的同時，農業銀行同期承接了192家農信分支機構并納入直營體系，形成了一種“內外協同”的化險格局。東北三省雖各有章法，但都錨定了統一法人這一共同方向，并一致選擇分批落地。

兩大改革路徑分化，統一法人模式成主流選擇

在本輪全國農信社省聯社改革中，衍生出兩種主流路徑：省級農商聯合銀行模式（以下簡稱“聯合銀行模式”）和統一法人農商銀行模式（以下簡稱“統一法人模式”）。前者的核心是保留縣級行社的法人資格，省級聯合銀行通過控股或參股實現管理；后者則一步到位取消縣級法人，全省整合為單一法人實體。

據每經記者觀察，一個日益清晰的趨勢是，統一法人模式正在獲得越來越多省份的青睞。遼寧、海南、河南、內蒙古、吉林、新疆、甘肅已完成統一法人落地，云南、寧夏、黑龍江明確采用該模式，目前已有10個省份選擇了這條路徑。而選擇聯合銀行模式的省份，目前有浙江、四川、廣西、江蘇、江西、貴州、山西等7個。

兩種模式的利弊分化，決定了各省的不同取舍。有資深銀行業研究人士向每經記者表示，聯合銀行模式改革成本較低，縣級行社的經營靈活性相對得以保留，改革推進的阻力也相對較小，但這種“兩級法人”架構并未從根本上解決治理權責不清、股權結構復雜等體制性問題。而統一法人模式從根本上重構了管理體系，省級農商行對下轄機構擁有完整的管控權，資源調配和風險處置效率更高，尤其適合歷史包袱較重、法人機構數量眾多且風險分散的省份。

該人士進一步提出了一個頗具啟發性的觀察：從已完成的改革案例來看，聯合銀行模式更像是農信社改革的“過渡方案”而非“終極答案”。甘肅的改革路徑轉向為此提供了佐證——2023年該省曾明確提出組建甘肅農商聯合銀行，但在2025年轉向統一法人模式，最終于2026年3月以449.19億元注冊資本組建了甘肅農商銀行。

黑龍江選擇統一法人模式而非聯合銀行模式，或與其現實條件有關。在此次改革啟動前，黑龍江省政府至少兩次發行中小銀行專項債補充轄內機構資本，其中二期專項債規模達90億元，募集資金定向用于大慶農商行和杜爾伯特農商行的資本補充。這些先期的資本補充動作表明，部分機構的底子并不厚實，單純的聯合銀行模式恐難從根本上化解風險。

整合非簡單并表，農信改革直面多重深層挑戰

農信改革從來不是簡單的“關停并轉”。把數十家法人機構的牌照收回來、公章統一起來只是第一步，真正的考驗在于后續的運營整合與風險出清。

從行業整體情況來看，2026年一季度，商業銀行凈息差進一步收窄至1.40%，較2025年末下降0.02個百分點；農商行不良貸款率達2.79%，較2025年末上升0.07個百分點，在各類型銀行中處于高位。息差持續承壓疊加資產質量下行，意味著正在推進改革的農信機構面臨的外部環境并不寬松。

上述資深銀行業研究人士提醒，統一法人模式雖然從制度層面解決了省聯社“權責不對等”和基層法人“小散弱”的積弊，但也帶來了一系列新挑戰。首先是整合成本，數十家法人機構的股權結構、資產質量、信息科技系統千差萬別，逐一清理、評估、并表，本身就是一項耗時耗力的工程。其次是治理機制轉型，從分散的法人自治轉向垂直的總分支管理，需要重建一整套決策授權、績效考核和風險管控體系。再者，合并之后的巨大體量也對管理層的專業能力提出了更高要求，從“管幾十家小機構”到“管一家大銀行”，治理邏輯截然不同。

事實上，即便是走在改革前列的省份也仍在消化整合的陣痛。四川在完成市級統一法人改革后，面臨歷史不良資產統籌處置、復雜人事安排、跨區域文化融合等多重挑戰。這些來自一線的經驗提醒后來者：牌照層面的合并只是起點，真正的融合才剛剛開始。

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