規(guī)模不及蘇州銀行一半，利潤增速卻是兩倍：薛文做對了什么？

在蘇州銀行業(yè)，常熟銀行一直不是最耀眼的那一個(gè)。論資產(chǎn)規(guī)模，它不及蘇州銀行；論資本實(shí)力，它并非上市最早；論地理區(qū)位，它偏居常熟一隅。然而，2025年度財(cái)報(bào)揭曉后，人們卻驚訝地發(fā)現(xiàn)：這家資產(chǎn)剛過4000億的農(nóng)商行，交出了一份讓諸多“大哥”側(cè)目的成績單——凈利潤增速10.65%，不良率僅0.76%，ROE高達(dá)14.05%。

掌舵者薛文，從信用社辦事員一路走到董事長位置，用了二十多年。沒有空降的“光環(huán)”，沒有跨界的“標(biāo)簽”，有的只是日復(fù)一日扎根基層、打磨模式、守住初心。那么，他究竟是怎樣把常熟銀行一步步帶成蘇州銀行業(yè)“隱形冠軍”的？

戰(zhàn)略定力：“苔蘚哲學(xué)”與三十年只做一件事

在2025年年報(bào)的董事長致辭中，薛文寫下了一段話：

“苔蘚從不奢望肥沃的平川，它專注的，是巨木之根未及的縫隙、是雨露最先抵達(dá)的階前。資源越缺，創(chuàng)新越狠；沒有退路，就是勝利之路。”

這段話被常熟人稱為“苔蘚哲學(xué)”。它精準(zhǔn)概括了薛文掌舵常熟銀行的核心戰(zhàn)略邏輯——不追求規(guī)模上的“高大上”，而是深耕那些大型銀行不愿涉足、傳統(tǒng)金融難以覆蓋的“毛細(xì)血管”市場。

1996年，常熟銀行的前身還是“無品牌、無結(jié)算、無客戶”的“三無銀行”。面對國有大行和股份制銀行的強(qiáng)勢擠壓，薛文和前輩們沒有選擇正面硬剛，而是將目光投向了那些被主流金融體系忽視的群體——小商戶、小作坊、小農(nóng)戶。他們走街串巷，靠著一雙“鐵腳板”、一臺(tái)筆記本電腦，從最微小的信貸需求做起。

這種“做小做散”的戰(zhàn)略，薛文不僅沒有動(dòng)搖，反而將其升級為系統(tǒng)性工程。他主導(dǎo)構(gòu)建了“常銀微金”模式，將IPC技術(shù)本土化、信貸工廠標(biāo)準(zhǔn)化、移動(dòng)平臺(tái)線上化三者融合，形成了一套可復(fù)制、可批量、風(fēng)險(xiǎn)可控的小微金融服務(wù)體系。截至2025年末，常熟銀行個(gè)人經(jīng)營性貸款余額達(dá)943億元，占總貸款的36.81%，戶均貸款僅43.67萬元——真正做到了“把大銀行不愿做的事，做成了自己最擅長的事”。

從“鐵腳板”到“智能風(fēng)控”的進(jìn)化

薛文深知，小微金融最大的痛點(diǎn)在于信息不對稱和邊際成本高。傳統(tǒng)銀行不愿做小微，不是因?yàn)椴幌胭嶅X，而是因?yàn)閱螒舫杀咎摺L(fēng)險(xiǎn)難以把控。

為此，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了三輪關(guān)鍵變革：

第一輪：IPC技術(shù)的本土化改造。引入德國IPC微貸技術(shù)，但不止于照搬。薛文要求客戶經(jīng)理不僅要看財(cái)務(wù)報(bào)表，更要深入車間、商鋪，與客戶“坐在一條板凳上”，還原其真實(shí)的經(jīng)營流水和還款能力。這種“眼見為實(shí)”的盡職調(diào)查，奠定了常熟銀行風(fēng)控的第一道防線。

第二輪：信貸工廠的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營。隨著客戶數(shù)量激增，完全依賴人工調(diào)查已經(jīng)難以支撐。薛文推動(dòng)建立“信貸工廠”，將貸款審批流程拆解為標(biāo)準(zhǔn)化、流水線式的模塊——前端調(diào)查、中臺(tái)審批、后臺(tái)放款，各環(huán)節(jié)獨(dú)立運(yùn)作、相互制衡。這不僅大幅提升了效率（資料齊全當(dāng)天可批貸），也降低了人為操作風(fēng)險(xiǎn)。

第三輪：移動(dòng)平臺(tái)的線上化賦能。近年來，薛文將數(shù)字化作為核心驅(qū)動(dòng)力。他主導(dǎo)建成全行級智能體平臺(tái)，上線46個(gè)AI智能體，覆蓋營銷、風(fēng)控、運(yùn)營、辦公等五大領(lǐng)域。客戶經(jīng)理手持移動(dòng)終端，現(xiàn)場即可完成建檔、測算、簽約，“讓數(shù)據(jù)多跑路，讓客戶少跑腿”。同時(shí)，AI風(fēng)控模型能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)測異常交易、預(yù)警潛在風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了從“人控”到“機(jī)控”的跨越。

這套“人機(jī)結(jié)合”的模式，既保留了線下調(diào)查的溫度，又疊加了線上風(fēng)控的精度，使得常熟銀行在小微貸款規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大的同時(shí)，不良率反而降至0.76%的歷史低位。

把“常熟模式”復(fù)制到全國

如果說本土市場的深耕是常熟銀行的“根據(jù)地”，那么村鎮(zhèn)銀行的布局則是薛文為銀行開辟的“第二增長曲線”。

作為全國首批投資管理型村鎮(zhèn)銀行的主發(fā)起行，常熟銀行控股的興福村鎮(zhèn)銀行已在海南、河南、云南、湖北等地扎根。薛文的思路非常明確：將“常銀微金”模式完整嫁接到村鎮(zhèn)銀行體系，走“本土化、特色化、差異化”的路子。

他并沒有簡單地把常熟的管理人員派駐到各地，而是提出“簡單、高效、樸實(shí)、專業(yè)”的村銀四要特色，鼓勵(lì)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)根據(jù)本地產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)靈活調(diào)整。例如，在河南的村鎮(zhèn)銀行，他們針對糧食種植戶推出“豐收貸”；在云南，則圍繞咖啡、茶葉等特色農(nóng)業(yè)開發(fā)專項(xiàng)產(chǎn)品。

2025年是村鎮(zhèn)銀行改革的攻堅(jiān)之年。在薛文的推動(dòng)下，常熟銀行一年內(nèi)完成7家體系外村鎮(zhèn)銀行的吸收合并與7家體系內(nèi)村鎮(zhèn)銀行的改革重組，實(shí)現(xiàn)了新增覆蓋1市6區(qū)縣。改革后的機(jī)構(gòu)徹底告別了傳統(tǒng)存貸的粗放模式，回歸“支農(nóng)支小”本源，扭虧為盈。村鎮(zhèn)銀行總資產(chǎn)達(dá)635.84億元，不良率控制在1.03%，撥備覆蓋率達(dá)353.60%。

這套“常銀+村銀”的雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，讓常熟銀行的業(yè)務(wù)版圖從蘇州一隅延伸至全國，既分散了區(qū)域經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，又形成了多引擎增長格局。

全省農(nóng)商行“第一”

薛文有一個(gè)判斷：未來銀行的競爭，不再是物理網(wǎng)點(diǎn)的競爭，而是科技能力的競爭。他為此提出了“科技強(qiáng)行”戰(zhàn)略，并親自督戰(zhàn)，投入大量資源進(jìn)行自主研發(fā)。

2025年，常熟銀行完成了一項(xiàng)令業(yè)界矚目的工程：自主完成核心交易系統(tǒng)的國產(chǎn)化升級，成為江蘇省內(nèi)第一家實(shí)現(xiàn)全棧信創(chuàng)的農(nóng)商行。這一突破意味著，常熟銀行不再依賴外部供應(yīng)商，在系統(tǒng)安全、性能調(diào)優(yōu)、功能迭代上擁有了完全自主權(quán)。

與此同時(shí)，薛文前瞻布局AI能力。他推動(dòng)建立了覆蓋“組織-平臺(tái)-應(yīng)用”三層的AI賦能架構(gòu)，部署多型號異構(gòu)GPU算力池，依托大模型打造智能體平臺(tái)。截至2025年末，已上線智能體46個(gè)，應(yīng)用于客服、風(fēng)控、運(yùn)營和辦公等場景。例如，信貸審批環(huán)節(jié)的AI輔助決策系統(tǒng)，可以將審批時(shí)間從數(shù)天縮短至分鐘級；客戶服務(wù)中的智能問答機(jī)器人，能夠7×24小時(shí)響應(yīng)客戶咨詢。

燕谷數(shù)據(jù)中心成功入選國家級綠色數(shù)據(jù)中心，是江蘇省內(nèi)法人金融機(jī)構(gòu)首家。這一認(rèn)證不僅體現(xiàn)了常熟銀行在節(jié)能環(huán)保上的投入，更證明了其科技基礎(chǔ)設(shè)施的先進(jìn)性和可靠性。

讓“子弟兵”走得更遠(yuǎn)

任何成功的模式，最終都要靠人去執(zhí)行。薛文在人才建設(shè)上有著清晰的理念：培養(yǎng)一支“懂農(nóng)業(yè)、愛農(nóng)村、愛農(nóng)民”的金融服務(wù)子弟兵。

他堅(jiān)持“內(nèi)培為主、外引為輔”的原則。常熟銀行擁有自己的培訓(xùn)基地——常銀學(xué)校，以“燕來新知，常行遠(yuǎn)達(dá)”為校訓(xùn)，實(shí)施“凡進(jìn)必訓(xùn)、凡提必訓(xùn)、凡轉(zhuǎn)必訓(xùn)”的全覆蓋培訓(xùn)體系。2025年共舉辦各類培訓(xùn)377期，培訓(xùn)5.43萬人次。新員工入職后，要接受為期數(shù)周的脫產(chǎn)培訓(xùn)和“師帶徒”實(shí)戰(zhàn)帶教，快速掌握小微調(diào)查的核心技能。

薛文還非常重視梯隊(duì)建設(shè)。他推動(dòng)建立“四大中心、九大分院”的管理與專業(yè)雙序列職業(yè)發(fā)展體系，打通了員工從基層到管理層的成長通道。2025年，一批“90后”支行行長、客戶經(jīng)理走上了關(guān)鍵崗位，隊(duì)伍平均年齡持續(xù)下降，本科及以上學(xué)歷員工占比超過90%。

在文化建設(shè)上，薛文提出“小微大義，讓美好生生不息”的企業(yè)使命，并倡導(dǎo)“簡單、高效、務(wù)實(shí)、拼搏”的工作作風(fēng)。他本人也以身作則，常年深入一線調(diào)研，與客戶經(jīng)理一起走訪客戶。這種“接地氣”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，讓整個(gè)組織保持了對市場的敏銳度和對客戶的敬畏心。

從“小銀行”到“頭部銀行”的進(jìn)階之路

回顧薛文執(zhí)掌常熟銀行以來的發(fā)展軌跡，不難發(fā)現(xiàn)一條清晰的邏輯主線：

第一步，扎根本地，做深做透。在常熟本土，109個(gè)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)全覆蓋，通過網(wǎng)格化營銷、“燕進(jìn)萬家”等活動(dòng)，將金融服務(wù)融入百姓日常生活。個(gè)人存款市場份額長期保持第一。

第二步，復(fù)制模式，向外拓展。依托“常銀微金”成熟體系，在江蘇省內(nèi)開設(shè)7家分行、36家縣域支行，并控股興福村鎮(zhèn)銀行全國布局。異地分支機(jī)構(gòu)貸款占比已超過50%，真正實(shí)現(xiàn)了從“常熟銀行”到“江蘇銀行”再到“全國性銀行”的跨越。

第三步，科技賦能，降本增效。通過自主研發(fā)和AI應(yīng)用，持續(xù)壓降運(yùn)營成本，提升服務(wù)效率。2025年成本收入比為35.66%，同比下降0.96個(gè)百分點(diǎn)，在行業(yè)內(nèi)處于較優(yōu)水平。

第四步，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提升價(jià)值。不做“虛胖”的規(guī)模，而是追求有質(zhì)量、有韌性的增長。個(gè)人經(jīng)營性貸款、信用貸款占比持續(xù)提升，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化；財(cái)富管理、投資銀行等輕資本業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度逐年提高。

正是在這“四步走”的戰(zhàn)略下，常熟銀行雖然資產(chǎn)規(guī)模不是最大，卻在盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、成長性等核心指標(biāo)上，逐漸跑到了蘇州銀行業(yè)的前列。

慢就是快，少就是多

薛文帶領(lǐng)常熟銀行“逆襲”的故事，對當(dāng)下中國銀行業(yè)有著深刻的啟示意義。

在凈息差持續(xù)收窄、大行不斷下沉、行業(yè)內(nèi)卷加劇的今天，許多中小銀行陷入了“規(guī)模焦慮”——要么盲目擴(kuò)張，要么隨波逐流。而常熟銀行用自己的實(shí)踐證明了另一條道路的可能性：專注一個(gè)細(xì)分市場，把一件事做到極致，同樣可以成為“頭部”。

“苔蘚哲學(xué)”的本質(zhì)，是一種長期主義的堅(jiān)守。薛文和他的團(tuán)隊(duì)，用二十多年的時(shí)間，在一個(gè)看似“不起眼”的小微金融領(lǐng)域，挖出了一條寬闊的護(hù)城河。這條護(hù)城河，不是靠政策紅利堆砌的，也不是靠資本擴(kuò)張堆砌的，而是靠一代代客戶經(jīng)理的“鐵腳板”、一套套經(jīng)得起檢驗(yàn)的風(fēng)控模型、一次次技術(shù)迭代，一磚一瓦壘起來的。

2026年，常熟銀行將迎來改制成立25周年、上市10周年。站在新的起點(diǎn)上，薛文的目標(biāo)已經(jīng)明確：繼續(xù)深化“常銀+村銀”雙輪驅(qū)動(dòng)，做好金融“五篇大文章”，讓“苔蘚”鋪成萬家燈火的春意。

這或許就是薛文給蘇州銀行業(yè)帶來的最大啟示：真正的頭部，不是體量上的“大哥”，而是能在最艱難的環(huán)境下，依然保持增長、保持穩(wěn)健、保持初心的那一個(gè)。常熟銀行做到了，薛文也做到了。