泡泡瑪特減速休整：何為組織的“自我意志” | 人力資本論

魏浩征/文

2026年5月6日，泡泡瑪特創始人王寧在與李翔的訪談中提及：“組織開始有自己的意志。”這不是一句管理雞湯，而是在業績巔峰時刻，一個企業創始人對高增長背后組織困境的診斷。

2025年，泡泡瑪特交出了一份足夠讓行業驚嘆的成績單：全年營收達371.2億元，同比增長184.7%；凈利潤為130.1億元，同比增長293.3%。LABUBU系列全年銷量突破1億只，海外門店從幾十家擴張到185家，海外收入占比飆升至43.8%。

但王寧給這份成績單背后的組織管理只打了70分，比2024年的80分還低了10分。隨后他做了一個讓市場錯愕的決定：將2026年定義為休整年，增長目標從200%驟降至“不低于20%”。3月25日泡泡瑪特披露2025年年度業績當天，資本市場以暴跌22.51%、蒸發655億港元市值作為回應。

多數人盯著股價討論LABUBU還能火多久。但值得認真討論的問題或許在他處：泡泡瑪特正在經歷組織層面的結構性調整。“組織開始有自己的意志”這句話揭開了很多中國新消費企業在全球化途中面臨的困境：業務跑得飛快，組織卻跟不上腳步。

“剛學會開車，就被拉去開F1”

王寧用畫面感很強的比喻描述2025年的真實體感：“就像一個剛學會開車的人，突然被拉去開F1。平時開車可以聽音樂、看風景，開F1只有外人覺得你很爽，實際上全程精神緊繃。”他補充道：“在超快速度行駛時，你能清晰地感覺到這輛車存在很多問題，小到零部件的各種瑕疵，都能直觀感受到。還絕對不能犯錯，一個小小的失誤，就可能帶來非常嚴重的后果。”

零部件指的其實就是組織。泡泡瑪特的“零部件瑕疵”，集中體現在三個層面。

第一層是組織運作的割裂。王寧曾在內部溝通會上說：“以前很多部門很割裂且信息不對稱，每個部門都有自己的邏輯。”他用“水龍頭邏輯”來描述這種窘境：以前是一個水龍頭，大家的需求是一個水桶，現在所有需求都等著上一個水桶接滿，再排隊接下一個水桶。總部十大中臺部門雙線匯報，權責交叉、指令沖突，每個部門只盯著自己的指標，簡單的跨部門協同也要反復拉鋸。這不是某個人不努力，而是結構本身在制造摩擦。

第二層是文化滲透的斷層。首席運營官司德坦言，大量新加入的海外員工對公司的理解“可能只局限在LABUBU 3.0，甚至還不如普通用戶了解得多”。當組織以每年新增數千人的速度膨脹，創業初期那套靠“泡在一起”傳遞文化的方式徹底失效。海外門店在工程質量、陳列、服務、商品管理等方面仍落后國內兩到三年，品牌標準、運營規范、人才能力都沒有跟上開店的節奏。

第三層是信息傳遞的失真。王寧將每年40%的時間用于海外巡店。因為他知道，報表上的數據和一線正在發生的事情之間，往往隔著一層過濾網。管理層級增多之后，自上而下的指令經過層層轉譯，到達執行端時常常面目全非。自下而上的真實問題又容易被層層過濾、軟化，最終變成整體向好的匯報。這是復雜組織天然就會長出信息衰減的機制。

三層問題疊加在一起，就是王寧所說的“組織有自己的意志”：它不再是指哪打哪的手腳，開始有自己的慣性、過濾和防御。過去，一個人帶幾個人沖鋒、靠默契就能解決問題；現在1萬人分布在全球100多個國家，靠拍肩膀已經不管用了。

增長掩蓋的問題，增長本身不會解決

高增長階段最吊詭之處在于：報表會替組織遮羞，數據會替管理體系撒謊。

銷量狂飆不等于交付穩健，門店瘋漲不等于標準齊備，好消息滿天飛不等于組織真的準備好了。王寧或許意識到了這一點。他說：“企業發展快的時候會掩蓋很多問題，如果只沉浸在高增長及LABUBU成功的表象，問題會慢慢堆積變成大問題。”

這種現象并非泡泡瑪特獨有。過去幾年，不少新消費品牌都走過類似的軌跡：風口來的時候，增長的潮水把一切縫隙都填滿了，等到潮水退去，才發現組織的骨架根本沒有長結實。

增長不會自動治愈組織的問題，只會暫時遮蔽這些問題。遮蔽得越久，問題的根就扎得越深。

當王寧說“組織有自己的意志”時，他真正想表達的是：這個萬人系統已經長出超出個人掌控的慣性和性格。組織不會因為創始人發了一封全員信就自動對齊，不會因為戰略會上拍了板就自動執行，不會因為業績一路狂飆就自動健康。

這不免讓人想起另一個中國零售業的樣本——胖東來。胖東來的組織也長出了自己的意志，但是另一種質地。在胖東來，你能感受到穩定、向善、自我修復的力量。很多服務細節不是老板于東來天天盯著才出現的，而是組織本身已經形成相對清晰的價值秩序，它會自動把行為往更尊重人、更在乎體驗、更重視長期的方向拉齊。

對比兩個樣本，我們不難看到一個命題的兩面：組織都會長出自己的意志。區別在于，你長期用什么機制塑造它，用什么價值引導它，用什么秩序承接它。如果長期獎勵真實反饋、跨界補位和長期投入，系統就更容易長出“善意志”；如果長期獎勵表面結果、局部最優和層層美化，這個系統更容易長出“復雜意志”，甚至走向自我內耗。

泡泡瑪特當下暴露的，正是復雜性快速上升之后，組織開始表現出慣性、摩擦、過濾與防御的那一面。

在F1賽道踩剎車

面對一輛超高時速、但零件松動的賽車，王寧做出決定是需要勇氣的。他沒有選擇繼續踩油門，用增長掩蓋問題，而是選擇主動降速、進站檢修。他把2026年定義為休整年，并提出了一系列具體的組織調整動作。

第一個動作是打破割裂的組織架構。2025年4月，泡泡瑪特啟動5年來規模最大的組織調整，取消泡泡國際部門，集團共用一個中臺，在全球設立大中華區、美洲區、亞太區、歐洲區四大區域總部。

王寧的邏輯很清晰：統一標準、打通人才、提高效率。他希望做到“管北京區運營的人，可以隨時調到廣州接管運營”。模塊化能力的背后是對標準化運營體系的系統性建設。規模化擴張的底盤，是運營標準是否統一、人才是否可流動、能力是否可復制。

第二個動作是理順高管的權責邊界。2026年3月，泡泡瑪特調整核心高管分工：原聯席首席運營官文德一轉任集團首席增長官，專注以IP為核心的集團化業務創新；海外運營業務由司德全面接管，成為集團唯一的COO。兩人各自獨立向王寧匯報。

此前，總部十個中臺部門需向兩位COO雙線匯報，指令沖突和資源爭奪難以避免。新架構讓權責邊界變得清晰，從根源上消解了雙線匯報帶來的協調損耗。

第三個動作是在產品最火的時候主動降溫。LABUBU全球爆火之后，泡泡瑪特主動暫停新品推出、線下營銷及多數對外合作，嚴控授權以免IP過度消耗。王寧將此稱為“理性滅火”，強調公司“say no遠多于say yes”。

這個動作的意義超出了IP保護本身。它在向組織傳遞一個信號：不追短期風口，不為流量透支，把節奏拉回到長期價值的軌道上來。一個組織的“脾氣”，在很大程度上是被這一連串的“做與不做”塑造出來的。

這三個動作是對組織底層秩序的重新設計：架構調整解決協同的問題，權責理順解決指揮的問題，節奏管控解決價值觀的問題。

領導者是秩序的設計者

很多企業負責人一聽到“組織有自己的意志”，第一反應是焦慮，好像這意味著組織失控了。但真正需要警惕的是負責人始終只會用控制的方式面對一個已經長大的組織。

控制在小團隊階段是有效的。信息鏈路短，層級少，一個人盯著就能保證執行不走樣。但當組織跨過某個規模門檻，控制的邊際效用就開始遞減。控制得越重，組織越容易學會表演；盯得越緊，真實信息越難浮上來；越依賴個人的強勢推進，組織越難長出自我修復的能力。

成熟的組織領導者遲早要接受一件事：組織不是機器，不能靠擰緊每一顆螺絲來解決所有問題。組織更像一個生命體，不是靠命令活著，而是靠秩序在生長。

這意味著領導者的工作重心需要轉移，不是繼續去證明自己能解決多少問題，而是去設計一套讓組織持續解決問題的能力。

領導者需要思考的問題變了：什么樣的信息通道能讓真實情況浮上來？什么樣的權責邊界能讓一線敢做判斷？什么樣的協同機制能減少部門之間的摩擦？什么樣的獎懲導向會讓組織長期傾向于信任、真實、補位和整體最優？

這才是企業進入規模化階段之后的核心領導力。負責人的上限不再體現為親自下場解決了多少問題，而體現在能否讓組織長出持續解決問題的能力。

王寧正在做的就是從“解決具體問題的人”轉向“設計組織秩序的人”。他把2026年定義為休整年，表面看是在降速，實際上是在為組織重構爭取窗口期。

組織的成年禮

2026年一季度，泡泡瑪特迎來休整后的第一份成績單。整體收益同比增長75%至80%，相較2025年一季度的165%至170%有所放緩，但中國區收益仍保持100%至105%的增長，成為壓艙石。亞太區增長25%至30%，美洲區增長55%至60%。

司德在業績電話會上說：“去年有很大一部分來自于運氣和市場，今年真的要靠團隊努力。”

增速放緩不是失敗，而是調整期必然要承受的陣痛。從依賴市場紅利轉向依靠組織能力，這一步遲早得邁出去。

王寧說，如果能把高速增長中暴露的問題快速修復，“會為未來打下非常好的基礎”。他想讓泡泡瑪特成為“一家全方位能力都足夠強的公司”。

這句話放在組織發展的語境里，意思是：不是最強的產品，不是最強的IP，不是最強的創始人，而是最強的組織。一個能持續發現自身問題、修復自身問題、迭代自身能力的組織，才是終極的競爭力。

泡泡瑪特這輛駛進F1賽道的車，真正的比賽不在2025年的賽道，而在2026年的維修站里。對于所有正在全球化賽道上狂奔的中國新消費企業來說，這面鏡子值得多看幾眼。

（作者系勞達咨詢及塞氏中國研究院創始人，著有《自驅型組織》）

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