做出百萬臺割草機器人后，未嵐大陸CEO決定讓自己變得“不重要”｜硬氪專訪

作者｜黃楠

編輯｜袁斯來

未嵐大陸CEO任冠佼等了7年，等到了行業的爆發。

他還記得，2019年剛進入無邊界智能割草機器人賽道，自己“只是覺得這個方向一定能火”。到2021年第一代產品推出時，他們也只敢確定，這是一個能做到10-20億的行業。

直到2025年，增速超出他的預期。IDC數據顯示，2025年全球無邊界割草機器人出貨量達到131.8萬臺，同比增長182.4%，占整個割草機器人市場出貨量的66.2%。未嵐大陸自身的累計實現量產，在今年突破100萬臺，公司營收邁入數十億量級。

但同時，高速增長的背后，也倒逼任冠佼完成了一場至關重要的認知破局。

任冠佼意識到，行業迭代速度持續加快，以往相對保守的經營方式顯然已經跟不上節奏。

他逼著自己從一個工程師成長為公司掌舵人。最近一年，任冠佼跳出瑣碎的一線工作、學習戰略研判，并慢慢適應創業者最難的一課——學會放手。

他不再事事親力親為，轉而在內部引進IPD體系（集成產品開發流程），培養能夠獨立決策、獨立擔責的產品團隊。

任冠佼的目標很清晰，要減少個人單點決策依賴，把個人能力轉化為組織能力，讓自己慢慢變得“不那么重要”。

當前，智能割草機器人賽道熱度持續走高，市場窗口期正在快速收窄，行業競爭從增量擴張轉向精細化比拼。能否吃透海外差異化市場、筑牢技術壁壘、完成體系化能力升級，也成為未嵐大陸下一階段發展的關鍵考題。

我們與未嵐大陸CEO任冠佼聊了聊歐美市場差異、產品迭代策略，以及如何學會放手背后的身份轉變。

以下是硬氪同任冠佼的對談實錄，內容經編輯：

系統化產品洞察能力

硬氪：從2021年發布第一款無邊界智能割草機器人、到2026年累計量產突破100萬臺，未嵐大陸用了五年時間。你每一階段的工作內容有發生什么變化么？

任冠佼：2019年，我們看到了割草機器人賽道的機會。最早很多東西都不完善，所以我一開始需要兼顧產品定義與整體項目統籌的多個職責。2021到2022年是第一代產品的研發階段，幾乎所有供應鏈我都跑過，5塊錢以上的芯片供應商一家家跑、找他們聊，所以基本上未嵐大陸早期的供應商我都認識。

后來產品發布，我的工作轉向以市場拓展和業務拓展為主，更多跟著營銷服務團隊到業務一線去做事情。2022年起，每年都有好幾個月我會在歐洲，2025年在美國待得比較多。

去年中下旬，我把更多時間聚焦在戰略層面工作，重心放在做方向研判與業務決策上。

未嵐大陸第100萬臺智能割草機器人下線（圖源/企業）

硬氪：你是什么時候開始意識到“戰略”很重要？

任冠佼：以前覺得戰略是個很虛的東西，只要產品好、渠道好、營銷好就足夠了。但其實不是，每一家企業基因不一樣，愿景不一樣，企業必須要基于愿景和當前手里的能力，去選最有價值的那個方向。所以意識到這件事之后，我就開始有選擇地分配精力和做取舍，不能再什么事都沖在前面了。

硬氪：做戰略這件事比較難，還是做產品、管理更難？

任冠佼：其實每一年都很挑戰。核心是你每年都會認知到，過去的自己是有瓶頸的，每年都要突破。人在狀態很穩定的時候，一般就是處于舒適區；但當你覺得處于不適的階段，恰恰是個人成長速度最快的時期。

去年我們在業務推進中確實發現了一些問題，整體市場表現與前期預期存在偏差。

一方面是過往對線上渠道的認知度不足，所以團隊今年重點發力線上，目前成效還不錯。另一方面，進入美國后我們看到，不同地區用戶的認知存在明顯差異，由于之前缺少系統化洞察，嘗試把歐洲成功的經驗復制到美國，結果發現適配性不足，雖然有一定效果、但效率不高。

硬氪：美國與歐洲用戶的需求差異在產品上有哪些具體表現？

任冠佼：比如未嵐大陸CES 2026上發布的X4系列，跟團隊在2025年初對美國的用戶偏好調研密切相關。

我們發現，美國用戶對有邊界、無邊界的認知相對不足，反而對強勁動力、更強的通過性和四驅等賣點更為敏感，他們看重產品“Powerful”的感覺。同時，產品功能也要足夠簡單、好用，貼合美國用戶的消費心理。

比如美國草坪更加開放，用戶對安全性的要求很高，尤其重視防丟功能。因此，X4系列也相應推出了Find My功能，跟蘋果iOS系統的Find My深度綁定，設備在超出邊界時不僅會自動警報，用戶也可以在其丟失后通過定位查找功能找回。

硬氪：除了功能上的顯性需求外，地理環境對產品設計和性能調校帶來的影響大么？

任冠佼：草種差異也會影響我們對產品的設計。針對不同草種特性，必須對整機的切割系統和動力系統進行專項適配優化。

2024年底，未嵐大陸在進入美國市場時，收到了大量用戶反饋設備割不動草。我們覺得很奇怪，因為當時產品已經在歐洲賣出了十幾萬臺，幾乎沒收到過類似的售后問題。調查后才發現，是一種名為圣奧古斯丁的草，在美國稱圣奧古斯丁草、澳洲稱其為水牛草。這種草在我們早前國內和歐洲本地的測試中從未遇到過。

圣奧古斯丁草屬于暖季型草，在中國僅海南有分布；而未嵐大陸的產品測試主要在常州、深圳和北方地區進行。按照秦嶺淮河劃分，北方種植的是冷季型草，以早熟禾、高羊茅為主，設備都能正常切割。

但暖季型草多為細軟品種，許多高爾夫球場會使用，以佛羅里達州為主的美國南部很多人種植圣奧古斯丁草，這種草長勢茂密、莖葉偏長，對設備的切割性能尤其是刀片素質要求極高。同時，這種草坪根系發達，地面易泥濘松軟，機器人作業時容易下陷、啃食草根，設備必須具備充足的切割動力與通過性能，才能勝任這類環境。

未嵐大陸CEO任冠佼在第100萬臺割草機下線活動上（圖源/企業）

硬氪：硬件結構上做了哪些創新設計？

任冠佼：我們把前驅做成可轉向輪的方案，背后有多重考量。

2023年，研發團隊對歐洲市場做了充分調研，認為四驅價值不大，尤其是面向荷蘭、德國等地形平坦的國家和地區，兩驅方案足以應對。當時，許多用戶反饋家里有陡坡，但經我們實地查看后發現坡度并不大，因此2025年以前，未嵐大陸并沒有推出四驅的產品。

直到去年，四驅產品在歐美都有不錯的產品表現，跟我們前幾年的調研結果對比存在較大偏差。為此，團隊又對每個區域狀況進行了深入調查：奧地利和挪威地區的山區多、草坪坡度大，四驅賣得好；美國雖山不多，但用戶追求的“Powerful”心理使得四驅結構也很受歡迎。

硬氪：它跟市場上已有的四驅方案區別是什么？

任冠佼：我們注意到，不少用戶反映部分四驅產品存在損傷草坪的問題，這也是X4的結構方案要解決的核心痛點。

從技術原理上解釋，機器人本體在空間內擁有六個自由度，包含前進、平移、轉向三個平動自由度，以及橫滾、俯仰、偏航三個姿態轉動自由度。若要實現平面三自由度全向運動，單純采用四輪結構在原理上會產生運動干涉。

因此，我們能看到有幾類解決方案。第一種為阿克曼轉向結構，與汽車的轉向原理一致，通過底盤連桿機構控制左右車輪轉角差異化，規避側向滑移；但它的缺點是轉彎半徑大、倒車操控不便，在草坪作業場景適配性較差。第二種是履帶式結構，可實現原地零半徑轉向，但履帶轉向過程中會產生側滑移，容易損傷草坪。

而常規普通四驅結構可看作履帶的簡化形態，同樣存在轉向側移、傷草的問題。還有的采用在前輪搭載麥克納姆輪、或增設橫向轉動結構來緩解滑移問題，都尚未從根本上解決用戶痛點。

可以說，四驅驅動是草坪機器人的必要配置，而轉向不傷草也是用戶核心剛需。

如何徹底解決？我們在X4的四驅方案中，將前輪增加了兩個獨立的轉向電機。它能實現零半徑轉向，輪子可以掰成內八字繞機體中心旋轉，轉彎半徑變??；并且，設備在任何角度轉向的時候，也能模擬阿克曼轉向，沒有橫向側移，輪子只沿滾動方向運動，從而盡量減少對草坪的橫向撕扯，對草坪產生很好的保護作用。

這個方案唯一的缺點是成本較高，但從用戶利益出發，零半徑轉向和不傷草都非常重要，所以我們最后還是選了這個方案。

硬氪：在導航方案上，RTK、激光雷達與視覺的多傳感融合路線目前是否已經是共識？

任冠佼：導航定位是最核心的技術模塊，長期來看一定會趨同于“RTK+視覺+激光”的融合方案，這一點我們幾年前就已明確。

目前差異點在于，激光雷達還是比較貴。RTK的成本已經下降，因此未嵐大陸在今年也正式將基站式RTK全部改為網絡式NRTK。視覺方案本身相對簡單。三者疊加仍占整機成本的較大部分。

多傳感融合路線（圖源/企業）

大趨勢一致的情況下，我們的差異化在于“深耦合”，即不是分別得到RTK坐標、視覺結果、激光結果后再做融合，而是直接提取激光和視覺的原始數據進行更深度的耦合。

舉個例子，過去通過速度融合來推算位置，現在直接用加速度信息融合、加速度兩次積分可得到設備所在的位置。這使得邊角場景的處理更加穩定，用戶長期使用下來會持續感受到這種提升。

這些技術細節在營銷層面難以傳達，但長時間使用下來，產品和品牌的實力用戶自然能感受到。

切入商用市場

硬氪：2025年，未嵐大陸核心海外市場的增長情況如何？

任冠佼：特定區域的規模同比去年實現了幾倍的增長。比如美國，本身業務在當地的基礎還比較小，翻幾倍也算合理。

硬氪： 商用屬于另一個獨立場景，跟消費級產品線的最大差異是什么？

任冠佼：我們觀察到，海外還有很多公共綠地、足球場、高爾夫球場、市政公園等場景同樣存在割草需求，但其使用習慣與家用完全不同。

比如商用場景需要編隊功能；家用是一戶一臺，一個APP即可滿足交互體驗，而商用客戶可能一次采購20臺，甚至一個園林服務商會擁有幾十臺機器，他們需要一個客戶端系統進行實時監控，能夠遠程重啟或遙控脫困。

設備形態層面，商用產品既可復用家用產品技術平臺，同時也有必要開發專屬專業機型。為此，我們內部也組建獨立團隊，專門負責商用業務的產品定義、設計研發與落地交付。

硬氪： 為什么會在這個階段進入商用賽道，你們看到了哪些機會？

任冠佼：決定做商用業務主要基于三個方面的判斷。

第一，我們賣產品的時候，一直被很多渠道和代理商問到有沒有更大的設備。起初我們以為是家庭用戶對大草坪有需求，后來才發現，不少采購用戶實際將其用在了商用場景。

第二點跟我在美國的觀察有關。歐洲的核心用戶群體為中產階層。通常他們在下午五點下班后，還會愿意自己動手打理庭院。相比之下，美國中產的工作壓力更大，加班現象普遍。我還記得第一次在夏洛特轉機時，早上六點多、機場全是通勤的上班族。這類用戶寧愿多花錢請園林服務商代為打理，也不愿占用自己的休息時間。我們最早的一批美國用戶中，就有大量園林服務商客戶，他們購買設備是用于為客戶提供割草服務。

第三，在美國，主動找到我們的還有一類客戶是橄欖球場、高爾夫球場等專業機構。他們的痛點十分明確，用工嚴重短缺，所以亟需通過機器人替代人工勞作。這幾個因素疊加，讓未嵐大陸認定了商用業務必須要做。

有趣的是，在決定做這件事后，我們團隊又回頭查閱了一些行業資料，發現商用業務增長很快，年營收規模也很高。這也說明了我們的判斷與市場趨勢一致。

硬氪：商用割草機器人的快速起量能否形成勢能外溢，拉動家用消費級產品的滲透普及？

任冠佼：我認為會的。這也是我們的思考。比如當用戶去打高爾夫時看到商用割草機，在TA回到家后，會更容易產生購買同類型產品的意愿。這對品牌認知和品類認知都有積極的推動作用。

歐洲割草機器人的品類認知在15年前就已形成，包括未嵐大陸在內，當今的割草機器人廠商在2022年之后所做的工作，本質上是跨越鴻溝——將用戶人群從科技愛好者推動到早期采用者，他們成功接受了無邊界技術的使用，讓產品進入早期大眾市場，實現快速爆發式增長。

而美國市場至今尚未達到早期采用者階段。盡管美國市場出現了三到四倍的增長，但其原始滲透率仍然很低。如果只做家用產品，自然增長可能需要五到十年。而如果有其他因素協同推動增長、例如商用設備的普及推動，預計未來一到兩年，美國市場有可能進入爆發期。

Navimow H系列割草機器人（圖源/真實用戶分享）

硬氪：商用業務對品牌的渠道布局和合作有顯著加成嗎？

任冠佼：目前來看，渠道端主要是通過Pro端（專業商用渠道）開始接觸這一品類。

我認為買手對割草機器人本身的價值認知尚未完全形成，他們只是突然意識到，這個產品能夠帶來利潤。渠道講究品效，當傳統的手持設備份額一定程度上被新興品類所吞沒，對渠道商而言，這是個需要盡快補位的增量空間。

以Home Depot為例，2025年，其試水引入了幾款割草機器人產品，初期采用了線上交易、線下體驗的模式；在看到市場初步反響后，才應激式地挑選一兩款機型進駐線下門店，但也僅在數十家門店小范圍試銷，并未針對這一品類制定體系化的長期運營策略。

隨著渠道端品類策略的逐漸形成，割草機器人可能在線下也會迎來一波增長。

硬氪：行業整體迭代速度很快，目前主要市場的成熟度、競爭格局和增長節奏有哪些明顯差異？

任冠佼： 美國市場還很早期，只要不犯大的錯誤，我覺得大家都還有機會。

相比之下，歐洲不同區域的狀態差異顯著。德語區正處在比較激烈的廝殺階段，但部分市場仍有大量增長空間。

以法國為例，法國人口與德國相近，生活習慣也類似，理論上其市場規模應與德國相當，但在2025年，法國割草機器人規模僅為德國的30%-50%；2026年增長迅猛，預計能達到德國的六七成。波蘭等部分東歐國家也在快速增長中。

品類認知度和渠道接受度也在提升。過去，法國線下主要依靠DIY渠道銷售，線上占據一定份額。到今年，以Boulanger、Darty為代表的大型CE（Consumer Electronics，消費電子）零售渠道陸續進入這一品類。DIY渠道進展相對較慢，仍在售賣有邊界產品，但也逐漸意識到有邊界產品銷路下滑，繼而轉向無邊界產品。

硬氪：品牌認知已經建立起來了么？

任冠佼：品牌力量在某些區域已經開始顯現，尤其是競爭激烈的市場，但它還沒能成為支配性因素。

各家產品的差異并不大，用戶搜索、選購時看到的多款機型，在功能配置、定價區間都相仿。但從真實需求的滿足程度來看，還有很多缺口。至少在未來兩三年內，滿足用戶需求仍然是產品迭代的首要任務。

用戶要的不只是割草，而是一個完美、整潔的草坪。這涉及澆水、打邊、施肥、除雜草、收落葉等多個環節，技術上實現難度較高，比如澆水場景、讓機器人背負水箱的方案并不現實。在這些問題解決之前，品牌或許對用戶決策會些有影響，但不會起支配作用。

硬氪：同類產品這么多的情況下，未嵐大陸能吸引用戶購買的原因是什么？

任冠佼：產品的質量穩定性是一個要素，售前售后服務、完整的購買體驗包括產品介紹和使用指導、以及售后維修的便利性、能否聯系到官方人員等，同樣重要。

在不同渠道和不同品牌之間，未嵐大陸正在開始獲得一定的溢價空間。我認為這是品牌價值逐漸顯現的標志。

硬氪：差異化優勢如何體現？

任冠佼：過去幾代產品積累的口碑，讓用戶逐漸形成了Navimow“簡單易用”的印象。未嵐大陸的產品帶來的是無憂放心的體驗，用戶無需擔心使用故障問題。

我們內部有一個指標叫“軟件介入率”，可理解為平均無故障使用時間——以1%的軟件介入率計算，意味著平均每工作100天會出現一次需要人工干預的情況。

平均一個完整割草季約200天，目前我們的產品已經能做到，整個割草周期里、僅需極少數次人工簡單處理。大多只是遇到機器卡在邊角死角這類小狀況，用戶簡單挪一下設備、順手清理刀片雜物就可以，操作門檻很低。

多臺Navimow割草機器人在用戶庭院中工作（圖源/真實用戶分享）

「學習適當放手」

硬氪：回看割草機器人賽道如今的發展節奏，和你們最初入局時的預判是否一致？

任冠佼：最早2019年那會沒想那么多，只是覺得這個方向一定能火。到2022年第一代產品正式開售后，隱隱約約知道它肯定是一個能做到10-20億規模的行業，但再往后能做到多少，那個節點我們沒有想那么清楚。

基本上跟我們的預期是一致的。唯一可能是對每年增速的感受不同。去年增速這么快，稍微超出了我們的預期。同時，我們做的銷售規劃也比較保守，實現翻倍增長，事實上也實現了。

硬氪：當時對于增速、銷量的保守，主要原因還是覺得市場不穩定？

任冠佼：戰略的問題。我們知道它會增長，但沒有預測到這么快。我們預測大盤大概是20%到25%的增長，實際去年到了35%。

硬氪：帶來實際增速超出預期的核心原因是什么？

任冠佼：無邊界的市場滲透速度超過我們的判斷。

2024年，無邊界割草機器人在整個品類中的占比僅為20%，到了2025年，這一占比迅速攀升至60%。都知道這個行業會增長，但它到底漲多少，是很難準確判斷的。今年有望達到80%。

硬氪：如何看待當前賽道所處的競爭格局？

任冠佼： 今年開始，頭部的幾家企業已陸續顯現。各家特點鮮明。

很多人認為未嵐大陸在2024年推出的999歐元產品是在打價格戰，實際上，這款產品的定價是基于公司內部成熟的成本模型和規模效應。我們選擇這樣的定價，更多是希望降低用戶的嘗試門檻，讓更多人認識和體驗Navimow的技術。

長期來看，我們不愿參與價格戰，而是希望通過端到端的高效率設計來提高競爭力，為用戶提供更好的體驗和價值。

Navimow i系列割草機器人（圖源/真實用戶分享）

公司將供應商和渠道商視為上游和下游的合作伙伴，共同為用戶創造價值。

對供應商而言，他們對用戶的價值在于提供更穩定的原材料、更低成本以及可靠持續的供應。我們不希望將供應商的壁壘轉移到自己身上。但通過技術提升帶來核心模組性能的改進，使原本昂貴的部件能夠應用于這一品類，這是我們愿意投入的方向。例如RTK天線，從采購模組到選擇自研，因為自研能更好地匹配目標使用場景。

渠道端也是如此。渠道對用戶的價值在于方便購買、方便維修，并能清晰介紹產品甚至整個品類的特性。誰能提供更高的用戶價值就選擇誰。例如，某些渠道要求的毛利率較高，但如果其每家門店的銷售人員都能非常清晰地介紹產品，包括根據用戶庭院面積推薦合適型號，這實際上是在創造價值，我們愿意為之支付相應的毛利空間。

硬氪：接下來的競爭，各家搶的到底是渠道、C端用戶的注意力還是品牌價值？

任冠佼：硬件品類在快速成長后會進入洗牌期，現在已經出現了這一跡象，但格局尚未定型，真正的排序或許還要三到五年才能穩定下來。

目前全球年銷量約200多萬臺，預計還有2到3倍的增長空間，達到600萬臺是一個可期待的狀態。

其中美國市場可能占據較大份額，歐洲市場預計可達三四百萬臺，仍有一倍以上的增長空間。因此，當前各家的重點其實不是競爭注意力，而是共同推動更多用戶認知并接受這一品類。至少兩三年內，讓市場競爭保持良性狀態。

硬氪： 能留在牌桌上的公司需要具備哪些核心能力？

任冠佼：全套綜合能力。第一是產品技術能力。第二是批量化制造與供應鏈能力，即端到端的全鏈條能力，涵蓋從原材料采購到整機制造，再到全球化部署；尤其在生產端可能需要布局全球多地制造網絡。第三，海外銷售、營銷及服務體系，以及交付與供應商客戶的運營能力。這些能力缺一不可。

硬氪： 在這個“徹底的解決方案”中，我們有可能看到其他產品形態么？

任冠佼：都有可能。用戶的需求是清晰的，關鍵在于采用何種技術方案來滿足。部分功能可以集成在割草機器人上——它不只是一臺割草設備，更是一個花園場景中的移動終端。但同時，形態本身又并不重要，重要的是用戶真正需要什么。

內部近期剛剛否決了一個與割草機器人具有協同效應的園林場景項目。雖然測算下來，這個項目對業務擴張有好處，但創新性不足。我們設有產品委員會（IPMT組織），任何新產品想法必須滿足兩個條件才會落地：第一，符合我們的核心理念；第二，具備商業價值。

現階段團隊做得很專注，只做割草這一件事，讓產品在極端場景下也能很好地應對，給用戶提供信心。用戶愿意相信未嵐大陸品牌做的東西就是好用的。包括在CES 2026上，許多用戶主動詢問我們是否推出了掃雪機、吹葉機等產品，他們認為既然我們能做好割草機，其他產品也一定能做好。

但對團隊來說，在資源有限的情況下，只有達到一定規模后再考慮擴張。這也是我做戰略之后的一個重要認知：聚焦一個品類不會把公司做死，歷史上很多公司的衰落并非因為品類單一，而是因為過早分散了精力。

硬氪：隨著公司發展規模越來越大之后，對你的個人心態有影響么？

任冠佼：心態倒沒有特別大的變化。真的想把這件事做成。唯一變化的是每年都處在一邊學習一邊建立全新能力的過程。

比如做事方式上的改變。今年內部做體系化變革，引入IPD（集成產品開發流程）。過去公司決策依賴幾個核心人員的能力去做決策，現在我有意識不做決定，需要讓能力建在組織上，讓組織在沒有我，甚至沒有幾位核心管理層的時候也能正常運行。企業需要培養能夠獨立負責、承擔決策職責的產品經理。

當公司營收邁入數十億量級，這類體系化組織變革就勢在必行。我們集團當年也經歷過這個階段，是一次做事模式與治理機制的關鍵轉型。企業發展起來之后仍然過度依賴創始人，這是有風險的。但站在ownership角度，我們底層理念從來都沒有變。

所以現在我也會調整自己，慢慢學著做戰略、適當放手。