AI時代的組織，如何對抗“意義熵增”

AI時代來臨，不少人預測：中層干部即將“消失”。因為當技術把效率推向極致，信息的上傳下達似乎不再需要他們。

但現實是，在一個真正美的組織里，最重要的不是信息，而是情感的上傳下達。人與人之間溫度的連接，AI管理流程永遠無法做到。

“如果一個中層管理者，只是信息的‘傳聲筒’或冰冷的‘指標監控器’，那被算法替代，確實只是時間問題。”

不只是中層，每個普通員工也在迷茫：自己還為什么要工作。當越來越多確定性的事情被機器接手，工作似乎只剩下工資這一層追求。

但現實是，在一個不美的組織里，即使金錢再多，也無法彌補精神上的“毒害”。讓個人在工作中得到生命滋養，才是組織真正的競爭力。

“人不是效率工具，工作的意義也不該只是換取報酬——它更關乎成長、歸屬感，以及在協作中確認自己獨特的價值。”

那么，什么是“美的組織”？不同層級的人在其中意義何在？AI時代，領導力又該如何重塑？

最新一期課程，混沌特別邀請前阿里中供鐵軍核心大將、知名組織發展與領導力專家歐德張，深度拆解一個核心理念：組織不該是冰冷的機器，而應是一個擁有意義的生命體。

這不止是一套抽象的管理理論，更是一份有結構、可落地的行動框架。除了認知升級，你還會獲得一份詳細的問題清單，為自己的組織做一次系統性的深度體檢。

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當AI讓效率極致，組織需要對抗的是“意義熵增”

先從一句普通的物理常識說起：一杯熱水放在那里不動，它會變涼嗎？一定會變涼。

變涼的過程是熱量從集中走向分散，從有序走向無序，這個過程叫做熵增。如果想讓水繼續變熱，就需要給它加熱，而加熱的過程叫做引入負熵。

組織就像一杯熱水。如果我們不去管它，它會慢慢熵增，變得越來越混亂而無序。這時候，我們需要引入負熵，讓它重新有序運行。過去很長一段時間里，我們引入的負熵無非是更嚴格的管控、更優化的流程。

今天，AI成了一個“超級加熱器”，它對抗組織熵增的能力無比強，但也帶來了一個更深層的問題——人開始覺得意義正在消散。

AI讓效率變得最高，消滅了很多效率的黑洞，卻讓組織中的人變得無所適從。當AI做了所有確定性的事情的時候，我們為什么還在這里？我還能做什么？我們到底為何而工作？

這就是AI時代“意義的熵增”。

80年前，著名的哲學家海德格爾曾說過：“現代技術的本質，就是把一切變成可計算的對象。”當一切可被計算的時候，計算本身就失去了意義。

AI能計算一切，但唯獨不能計算「為什么」。我把這個「為什么」稱為意義感。在AI時代，組織的第一性原理沒有變，依然是對抗熵增。但負熵的來源不一樣了。

今天的負熵來源，是“更有意義的人”——不是要求每個人帶著意義走進來，而是讓組織成為一個有意義的場域。在這里，人與人的鏈接、人與人的情感、人與人的信任、人與人的共鳴，像植物一樣自然生長出來。

我非常堅定地想告訴大家：在AI時代，組織不應該是一個冰冷的機器，而是一個擁有意義的生命體。

企業是讓你“活出生命力”，還是慢慢耗盡你？

加拿大的馬克·費德曼博士在2010年發表過一篇文章，特別匹配對今天AI時代的預見。他把組織形容為具備五個特征：前四個分別是財富、權力、知識、價值觀，第五個是關于美。

我把這五個特征看作組織生命體的“五臟”，即意義的五個維度。

“將組織成員連接在一起的五種關系紐帶，每一種關系都有兩個層面：既有‘硬’的制度層面，也有‘軟’的意義層面。這正是我們貫穿始終的二元視角。”

企業中一定會創造財富，這當然是最重要的。但今天，我們不僅要看如何分配財富，還要去看財富的意義是什么。

舉個例子，河南的胖東來超市發生過這么一個小故事：有一個消費者買了一堆土豆，回去一吃發現是苦的，他就去投訴，工作人員接待后直接把土豆錢退了，同時還問對方是怎么來的，然后把消費者開車來的油費也報了。

請問這個員工會有一種什么感覺？他會覺得這份工作做起來很有意義感，當公司的制度讓他擁有不需要層層審批的權力、當他的工作價值被客戶看到并感謝，他的生命會在這個場域中得到滋養。

分錢的方式，決定了組織的動力——員工為什么干活；賺錢的意義，決定了組織的引力——員工為什么留下。

在財富意義的地圖上，有三個坐標：

第一個“客戶”坐標，指的是員工的創造和成就能夠被客戶看見。組織里的很多中后臺員工沒有接觸到消費者，也感受不到客戶對產品的喜愛和感謝。第二個“員工”坐標，指的是員工有沒有成為更好的自己。第三個“組織”坐標，指的是組織的愿景和使命。當員工相信公司的使命時，就回答了在一起是為了什么。

“爭權奪利”的現象在組織中一定存在，甚至每時每刻都在發生。但真正該怎么理解權力呢？

我從經濟學家博爾丁的角度找到了答案——權力有三張面孔。

第一張面孔叫「棍子」，用恐懼驅動服從。它一直很有效，甚至在AI時代比原來更精準了。但恐懼只能驅動“服從”，不能驅動“創造”，對于需要主動思考、判斷和共情的崗位，會適得其反。

第二張面孔叫「胡蘿卜」，即利益換取服從。在AI時代，分配資源、利益驅動依然有效，甚至做得更精準。原來一個月算一次賬，現在可以每天算、每時算，算法能夠即時反饋。但利益可以讓人努力做，不能回答為什么這樣做。

第三張面孔叫「玫瑰」，用意義獲得追隨。這是整合的權力，是AI時代最稀缺、最珍貴的權力。最簡單地來說，就是兩個字：信任。

信任在任何時代都是最珍貴的。你無法用威脅讓工程師寫出優雅的代碼，你無法用懲罰讓設計師迸發靈感。這個時代，棍子可以交給AI來做，胡蘿卜可以交給算法來算，但玫瑰只能由人來種。只有玫瑰才會帶來權威，只有權威才能換得跟隨。

我們通常認為知識是顯性的、可編碼的、可復制的，是數據庫里的文檔。但有一類知識，它是隱性的、是難以言傳的、高度個人化，比如直覺、手感、判斷力、經驗、默契。前者是“量”，后者是“場”。

這種“場”的知識，在人與人之間的互動、共同實踐和對話空間里，通過創造和理解來傳遞。

如果你有過在開放空間溝通的經歷，你會發現，一些你從未有過的觀點會在那一刻涌現出來，那叫做智慧。它一定不是你一個人獨處時想出來的，而是在人與人的交流中自然涌現的。

所以在AI時代，重要的不是獲取知識、占有知識，而是讓知識在人與人之間流動。師徒制、老員工帶新、分享復盤......組織需要讓隱形的知識去有溫度地傳遞，讓集體的智慧去涌現出來。

企業的文化，不止體現在普通員工待人接物的方式上，更在企業的使命、愿景、價值觀。在我看來，價值觀是在企業中為沖突找到共識之路的東西。

當你被問到，客戶第一好、股東第一好，還是員工第一好？你會發現沒有標準答案，只有優先級排序。價值觀，本質上是一套價值排序，而不是規則。

不同組織有不同的理解和共識，所以價值觀更關鍵在于“自我身份的確立”。

1998年，在美國有兩位天才級的人物成立了一家公司。他們一開始探討價值觀時表示，我們一定會改變世界，但創造力越強，干壞事的能力也很強。于是他們定了一條價值觀“要求自己不作惡”，這家公司叫谷歌。

再過一年，在杭州有一位留校的老師拉了17個人，希望干一些有趣、有意義的事情。他們的一條核心價值觀叫“平凡人成就非凡事”，這家公司叫阿里巴巴。

AI沒有價值觀和理念，大模型有“硅基本能”。它沒有性別，沒有種族，沒有生育能力，所以它沒有惡意。但它也沒有善意，它只是按照自己的邏輯運行，這個邏輯未必以企業和人類的延續為前提。

講到這，我想起很多年前的一位科幻大師阿西莫夫，給機器人定下了三大定律：

第一定律是機器人不得因作為或不作為傷害人類，第二定律是機器人必須服從人類的命令，第三定律則是機器人必須保護自身安全。

結果問題馬上就來了。如果兩個人類正在互相傷害，那機器人就陷入了兩難：它如果幫了A，就一定會傷害B；如果幫了B，就傷害了A；如果什么都不做，又違反了第一定律中的“因不作為傷害人類”。

所以阿西莫夫只好再補充一條第零定律，放在三條定律的最前面——機器人不得傷害人類整體。

你企業的價值觀，就是你的第零定律。規則不能代替判斷。當沖突發生的時候，你真正需要的是一套優先級，而不是更多的規則。在過去，有價值觀，對一家企業來說可能只是錦上添花的事情。但到了AI時代，價值觀變得尤為重要。

我在從事人力資源工作的時候，想要打造一個美好的組織。什么樣的組織才稱得上“美”呢？你可以問問自己，世界為何因你而不同？如果明天你這個企業沒了，世界會不會感到遺憾？

這個問題很重要，一個能讓人活出生命力的土壤，必然是一個讓人與廣闊世界連接的意義場。如果這個意義不存在，那么這個組織就很難是美的。

AI可以優化所有功利的部分，比如薪酬如何更好地分配、知識如何更高效地檢索，但AI無法替代美的感受。如果說在過去的時代，效率是組織的天花板。那么今天，當效率不再是瓶頸的時候，美就成為了組織的天花板。

當一家公司的產品和服務，能夠讓使用者感到心動的時候，它就已經不再是交易，而是共鳴。所以在今天這個時代，打造一種具備美的感受、從而讓消費者和用戶產生共鳴的服務和產品，是一件極其必要的事情。

為什么企業推OKR，最后推成了一地雞毛？

以上的五個維度相當于一個組織的“內在系統”，但一個組織如何與外部世界互動、如何適應環境，還需要一層“皮膚”。

這層皮膚，就是內在健康與外部環境之間的翻譯官。這層皮膚，就是文化類型。

企業文化之父埃德加·沙因曾經講過一句話：“企業文化，就是一個群體在內部適應與外部整合問題過程中，一系列共享假設的集合。”在這里，我想分享一個很有意思的模型——奎因模型。這個模型把組織文化分為四種類型：

·市場型組織文化：組織偏好外部競爭導向，同時追求相對穩定。這種組織特別喜歡在前進的道路上打敗對手，朝著目標一路狂奔。

·部落式組織文化：組織靈活自主，但更關注內部的平衡與和諧。它是家文化的延伸和放大，所有的員工都是我們的家人，講人情但同時也有規則。海底撈就是典型的部落式組織。

·層級式組織文化：組織主要關注內部，并且要求穩定、規范。層級控制型組織會扼殺掉組織的活力和創造，讓組織不斷滑向平庸、失去活力。富士康就是這樣的企業，用極端壓迫來提升效率。

·敏捷型組織文化：組織把重心放在創新和創造上，人才比流程重要。這樣的組織具備三個條件：以下犯上、坦誠溝通、勇于嘗試。坦率地講，這三條在99%的企業里都很難成立。

在我看來，一個真正美好的組織應該是平等和諧的、生機勃勃的。它可能沒有那么有序，但卻能讓每一個人在這里找到自己的意義感。那么，如何選擇自己的“皮膚”，也就是組織類型呢？

大概可以從四個方向來判斷：第一，市場變化的速度；第二，市場競爭的強度；第三，客戶需求的特性；第四，行業監管的程度。

但是，在一家組織里面，文化混合是常態。幾乎沒有企業是一種文化類型，通常是一種文化主導，其他文化補充。在豐田，層級控制是主型，但部落是副型。在谷歌，敏捷創新是主型，但同時也有很多福利待遇和競爭關系。

組織在面對不同的市場、不同的競爭、不同的發展階段，也需要調整自己的文化類型。而且不同的部門，也有不同的文化選擇。比如財務部門要求的是穩定、層級型；技術部門、研發部門要求的則是敏捷創新型。

部門之間的墻，堵在意義卡點

皮膚很重要，它決定了組織如何感知外界、如何適應環境。但如果皮膚粗糙、暗沉，問題一定出在皮膚本身嗎？不，皮膚的問題，往往是經絡不通的外在表現。

我們常常抱怨部門之間有“墻”，導致決策效率低下、員工士氣低落。但這可能只是表象。真正的問題往往出在組織的四條“經絡”上——角色、邊界、權威、任務。

這四條經絡，就是組織的意義卡點。組織里面的很多亂，源頭就在這四個部分：角色混亂、邊界模糊、權威失效、任務迷失。

AI時代，角色定位從執行者升級為體系設計者，人的角色變成了人機協作體系的設計者和監督者。凡是重復、可執行的工作，我們都交給AI。對人的領域深度理解能力要求變得更高。

邊界包括物理邊界和心理邊界。在一些層級分明的組織里，副總、總經理們用獨立的辦公室來強化自己的控制感，這就是物理邊界。而孩子日記被父母偷看，則是心理邊界被入侵。在AI時代，邊界同樣需要重塑。行業與組織的邊界變得模糊，人機分工的邊界也需要重新建立。哪些事讓AI參與，哪些不參與，必須劃分清楚。

權威不等同于權力，而是使用權力的能力，需要被成員認可才有效。在AI時代，權威來源新增“工具與場景”，一線員工也能借助工具完成原本需要多層審批的復雜工作。

任務就是核心目標或使命，所有角色、邊界、權威的設定都應服務于它。基于當前的環境，我有兩個判斷：任務要從靜態規劃轉向持續校準，探索性任務成為必選項。AI在邊界探索上的能力太強了，我們不能再定“遠目標”了，應該轉向年度、季度、甚至月度，讓AI幫我們持續校準、不斷復盤。能否留出空間讓團隊探索AI與業務結合，將直接決定組織能否跟上AI進化速度。

真正的領導力不是打勝仗，而是育土壤

領導力就好比組織的肌肉，能讓組織這個生命體更強壯、更有力。

領導力有三重境界，第一重境界，打勝仗；第二重境界，育人才——培養能打勝仗的人才。第三重最高境界，育土壤——你離開之后，這個地方還能產生能打勝仗的人才。所以真正的領導者，他的領導力不是看在職的時候怎么表現，而是離開后，團隊有怎樣的表現。

領導力又分為兩個層面：一是個體的領導力，二是組織領導力，即公司高層或創始人的領導力。

先說個體領導力。著名的領導力專家詹姆斯·馬奇說過，領導力其實就兩件事：第一件叫“疏通管道”，用來處理日常工作的枯燥、復雜與協調；第二件叫“書寫詩歌”，用來賦予事情以意義感。個體領導力在AI時代最大的變化，就是意義建構。

德魯克曾經去一個工地，看到三個人都在搬磚。他問第一個人在干什么，那人說：“我在搬磚頭，養家糊口。”第二個人說：“我要成為全美國最好的石匠。”第三個人說：“我在為人們打造一座宮殿。”

這就是不同的意義建構。一個人擁有什么樣的意義建構能力，就決定了他活成什么樣的人。這種能夠回答員工“為什么做”的意義建構能力，AI做不到，必須由人來完成。

站在組織層面，領導力就不只是意義建構那么簡單了，而是打通一條完整的鏈路：從使命出發，經由愿景、戰略、組織、績效、激勵、制度，一直通往文化。

《大秦帝國》里有一段情節，非常符合這條鏈路。

秦國是當時七國中最窮的，其他六國要聯合起來瓜分它。無法接受的秦國定了一個使命：雪我國恥。但國力太弱，做不到直接雪恥，所以又定了近一點的目標作為愿景：富國強兵。

怎么實現呢？效仿他國變法，通過求賢令請來了商鞅。商鞅實行開府領政制，這就是戰略的選擇。準備變法時，秦孝公問商鞅有沒有困難？商鞅說：“難在人才。”秦孝公回答：“你放開干，責任我來背。”然而實現富國強兵的愿景還需要激勵所有的秦國民眾，于是就宣布了“開墾荒地，不征田賦”等等制度，最后制度會沉淀為文化。

你看，整個過程中，斷在哪一處，就修那一處，最后把組織的宏大使命和個人的具體目標連接在一起。這就是今天在AI時代，我們要穿透意義的那根線和軸。

我們可以好好思考一下，在自己的組織中，個人目標與組織目標之間，究竟是斷在了哪一環？這個組織領導力的“建造之環”一旦建成了，再加上個體領導力的意義建構，我們就很有可能打造出一片充滿美和生命力的土壤，一個真正有生命的組織體。

AI時代，好組織不是一臺高效的機器，而是一塊讓每個人活出生命之美的土壤。在這塊土壤上，效率是我們追求的結果，而意義，才是人們愿意留在這里的真正理由。

打造美好組織，沒有終點。它是一場永無止境的意義建構，也是一次又一次的“走出混沌”。而在這個過程中，你就是那個定義意義和不斷定義自我生命的人。

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