數字銀行「闖關」

對于國內的銀行業新勢力而言，2025年的轉型大考是一場殘酷的生存戰。

——馨金融

洪偌馨、伊蕾/文

2025年，是銀行業「新勢力」的大考之年。

一面是利率市場化持續深化，凈息差收窄成為全行業共同的「緊箍咒」；另一面，「助貸新規」落地讓行業集體告別舊模式，所有玩家都被推向了自營能力重構的賽場。

從已經披露的2025年年報來看，數字銀行賽道正集體承壓。不少銀行遭遇業績滑坡，即便是此前穩居頭部的領跑者，也不得不放慢腳步。

整個數字銀行賽道，正式步入了一個爬坡過坎期。

在這樣的市場環境下，數字銀行到底該如何在合規底線、商業可持續和普惠使命之間，找到新的平衡支點？

最近，國內首家國有控股的數字普惠銀行——中信百信銀行，披露了2025年業績。

截至2025年末，中信百信銀行總資產規模1280.86億元，較年初增長9.20%；全年營業凈收入59.29億元，同比增長28.15%。其中，小微貸款余額127.68億元，較上年末增長40.29%，在普惠賽道跑出遠超行業的增速，并且資產質量始終保持穩健。

在全行業普遍收縮「過冬」的轉型期，中信百信銀行依然展現出了經營韌性。而它重塑增長的邏輯，或許也為整個數字銀行賽道探尋「第二增長曲線」，提供了破局思路。

1、向內求索：把主動權握回自己手中

2025年，多家數字銀行的業績壓力都來自「助貸新規」的沖擊。（注：《關于加強商業銀行互聯網助貸業務管理提升金融服務質效的通知》）。

新規對于商業銀行互聯網助貸的合作機構管理、核心風控把控、息費定價，都提出了更加嚴苛的要求，大量中小助貸機構因此被擋在合作名單之外。

而對商業銀行而言，新規傳遞的核心信號十分明確：不能將核心經營能力外包，發展的主動權，必須牢牢握在自己手里。

與此同時，近期出臺的《金融產品網絡營銷管理辦法》（下簡稱《管理辦法》）進一步強調，除金融機構和第三方互聯網平臺外，其他組織或個人不得開展或變相開展金融產品網絡營銷。

這一規定從營銷端進一步強化了金融機構自主展業、自主經營的硬性要求，本質上，還是推動金融業務主導權全面回歸持牌金融機構。

但這也意味著，對于全國性、數字化基礎較好的銀行而言，自營業務的發展迎來了更有利的市場環境。

面對這場關于自主經營能力的行業大考，中信百信銀行的選擇，是將自營能力建設提升至戰略核心位置，持續深化全鏈路自營能力的打磨。2025年，其核心自營產品「好會花」，全年累計放款173.35億元。

在行業助貸規模普遍壓降的背景下，這份逆勢增長，是其內生造血能力最直接的證明。

更重要的是，自營能力的全面夯實，讓中信百信銀行真正掌握了客戶經營、產品設計、風險管控的全鏈路主動權。

這不僅是應對監管變化的合規之舉，更為它發揮先天資源稟賦、打造差異化競爭力，打下了最堅實的基礎。

依托扎實的自營底盤，中信百信銀行與母行中信銀行一起，搭建了一套清晰互補、錯位發展的客群分層經營體系。

其中，母行的優勢客群是大對公客戶和個人優質高端客群，以線下綜合服務為主要抓手。中信百信銀行則專注深耕數字普惠長尾客群，重點覆蓋母行較難觸達的客群。

一高一低，一主一補，錯位發展，協同發力。

2、協同發力：從「先天稟賦」到「不可復制」

這種錯位協同的思路，不只體現在消費金融業務上。產業數字金融的突破，更是中信百信銀行依托母行資源、打造差異化優勢的核心落點。

放眼未來，國家「十五五」規劃綱要明確提出了對戰略性新興產業與現代化產業體系的布局要求。

但這些新興產業公司，往往具有輕資產、高成長、缺乏傳統抵押物的特點，產業鏈上下游的小微主體，更是普遍存在「短、小、頻、急」的融資需求。

傳統銀行依賴線下盡調、重資產抵質押的服務模式，很難有效覆蓋這類客群，形成了明顯的金融服務缺口。

依托中信集團的產業生態與母行深厚的對公客戶資源，中信百信銀行精準卡位——聚焦普惠小微企業的融資堵點，打造了「創業擔保貸」「生意貸」等數字化產品，用線上化、輕量化的服務模式，破解傳統銀行服務小微「成本高、風控難、覆蓋窄」的行業痛點。

這樣的服務既精準滴灌了產業鏈上下游的小微經營主體，也使中信百信銀行走出了一條產融協同的差異化路徑，成為中信體系服務實體經濟、落實普惠政策的重要抓手。

而隨著這些小微客群的持續成長壯大，中信百信銀行還能為中信銀行持續輸送優質產業客戶，形成從初創培育到成熟服務的全周期協同閉環，為中信體系帶來更長期、更可觀的協同價值。

這也是中信百信銀行著力打造客戶全生命周期成長通道的意義。

母子行的客群經營無縫銜接，既讓中信體系的金融服務，觸達了更廣泛的市場末梢；也讓中信百信銀行獲得了穩定的客群來源與品牌背書，真正實現了1+1>2的價值共贏。

一個值得注意的細節是，在母子行深度融合的背景下，中信百信銀行對品牌標識進行了優化——進一步突出「中信百信銀行」的簡稱，更清晰地展示「中信」基因。

這并非簡單的標識調整，更不是品牌定位的同質化趨同，而是進一步強化中信體系協同戰略的落地，充分彰顯股東協同的重要地位，強化一體化聯動發展思維。

作為中信銀行控股的數字普惠銀行，國有股東背景也為中信百信銀行合規經營、長期發展提供了堅實的信任基礎，在行業波動中更顯定力。

3、錨定「AI原生銀行」：用技術重構成本曲線

協同機制解決了資源與客群問題，但要讓這種模式在長尾客群上跑通商業可持續，關鍵還在于技術對成本曲線的重構。

放眼全球市場，科技已經成為銀行穿越周期、重塑增長的關鍵抓手。作為一家原生的數字普惠銀行，科技不只是中信百信銀行的加分項，更是立身之本。

數字普惠破局的難點之一，是實現商業可持續。長尾客群單筆額度小、運營成本高、風控難度大，傳統模式很難跑通規模效應。

中信百信銀行的解法，是用AI重構成本曲線。

在前端服務的提效方面，2025年，中信百信銀行推出了基于小程序的大模型意圖識別智能體「靈犀」。

這個智能體，覆蓋了超90%的高頻客服場景，問答解決率超90%，既大幅降低了人工客服成本，也顯著提升了用戶服務體驗。

而在更為核心的風控環節，中信百信銀行的突破更具標桿意義——其「AlphaMo」智能風控項目，成為百度「伐謀」超級智能體在金融領域的落地案例之一。

該項目充分發揮了AI處理復雜數理問題、持續自我進化的核心優勢，通過「挖掘智能體」「模型智能體」「策略智能體」三類風控智能體，完整覆蓋風控架構中挖掘、模型、策略三大核心環節，相當于打造了一套能夠掌握風控全流程的「AI員工」體系。

從實踐來看，這套體系的效能提升遠超預期，建模效率提升410%，特征挖掘效率提升320%，風險預測準確度預期平均提升13%。

三大智能體形成合力，特征挖掘智能體實現豐富高價值風險特征供給，模型智能體提升模型穩健性與迭代效率，策略智能體以數據驅動優化風險決策，共同推動風險識別能力的系統性提升。

長遠來看，「AI員工」的能力提升和效能釋放，既能破解行業人才短缺的瓶頸，也能突破人工經驗的局限性，有望為整個銀行業沉淀出可復制的智能風控解決方案。

除了信貸業務，中信百信銀行還用AI打開了非貸業務的增長空間。

依托AI技術，中信百信銀行重點突破財富管理、交易銀行等業務的產品與模式創新，推出普惠客群專屬理財組合與AI財富顧問服務，搭建數字化交易結算體系，并持續探索跨境金融、綠色金融等新興賽道。

換言之，它用多元創新，拓寬了非息收入來源，打破了數字銀行過度依賴信貸利差的傳統盈利模式。

對于國內的銀行業新勢力而言，2025年的轉型大考是一場殘酷的生存戰。當行業告別野蠻生長的舊時代，步入數字普惠金融的「深水區」，數字銀行該走怎樣的路？

中信百信銀行的探索并非唯一的答案，但它至少證明了一點：這條賽道上，從來沒有一蹴而就的捷徑，只有長期主義的深耕與創新。