懟理想戰華為，段建軍不比余承東差

出品|虎嗅汽車組

作者|邢書博

頭圖|視覺中國

懟理想戰華為，段建軍會成為沃爾沃的余承東嗎？

2026年5月11日，沃爾沃汽車宣布，原北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司總裁兼CEO段建軍出任沃爾沃汽車大中華區總裁兼CEO。他將全面負責大中華區研發、生產、供應、銷售等全價值鏈業務，直接向中國董事會匯報。簡言之，段建軍在沃爾沃獲得了品牌運營權力，而非奔馳時期僅有的銷售權。

在官方通稿中，段建軍被描述為“憑借精準的本土化戰略、精細化渠道運營與溫度化品牌營銷，徹底扭轉奔馳在華頹勢”的功臣，業內公認其“深諳本土豪華消費邏輯，擅長在堅守品牌調性與本土化創新之間尋求平衡”。

據報道，段建軍于2026年2月14日從奔馳離任，官方稱“因個人原因”。接任者為德籍高管李德思，外界普遍認為這是奔馳在華決策重心再度向總部回擺的信號。

權限差異是這次換帥的關鍵。在奔馳，段建軍的職位僅限于銷售服務公司，職責集中在銷售、營銷、售后及渠道管理，無權干涉產品定義、研發制造及定價策略，角色更接近“總經銷商”。而在沃爾沃，他將掌管完整的工業和商業運營鏈，這意味著從研發到生產再到銷售，權限顯著擴大。

段建軍與沃爾沃的淵源可追溯至三十年前。彼時，他剛從學校畢業，以維修技師身份服務過沃爾沃的售后服務。此次履新，被視為一次“小兵變將軍”的汽車傳奇。

其實早在十多年前，段建軍就已是汽車領域職業經理人的傳奇。

2013年段建軍加入奔馳時，奔馳在華全年銷量約21.8萬輛，在BBA中排名墊底。他是中國汽車行業少數同時擁有大眾、寶馬、奔馳完整履歷的職業經理人之一。

“到中流擊水，浪遏飛舟”。2014年履新奔馳時，段建軍幾乎在任何發布會結尾都引用這句毛澤東詩詞。《沁園春長沙》這首詞不僅表達了他個人的抱負，也標志著奔馳當時在中國市場追趕奧迪、寶馬的決心。

任內，他主導本土化戰略，結合精細化渠道管理和品牌營銷，推動奔馳實現高速增長。2015年，中國市場成為奔馳全球最大單一市場，此后保持十余年。2020年，奔馳在華銷量達到77.4萬輛的歷史峰值，登頂國內豪華車榜首。2025年，在40萬元以上核心豪華市場和百萬元以上高端豪華市場，奔馳仍保持份額第一。

不過命運和他開了個天大的玩笑。奔馳任職13年，截止到今年第一季度，奔馳仍然墊底。 2025年全年奔馳中國銷量為57.5萬輛，同比下滑19.5%，在BBA中跌幅最大。同期寶馬銷量62.55萬輛（含MINI），奧迪銷量61.75萬輛。三大品牌的排名與段建軍2013年入局時一致。

“我親眼看到他從一個英俊少年成為一個鬢發斑白，每天工作十幾個小時的工作狂。”汽車媒體人李安回憶起段建軍過往，認為勤奮是這位前奔馳掌舵人的注腳。

不過在奔馳內部，這位老帥被稱為“詩人高管”，常常引經據典，態度親和。

2022年媒體群訪中，在被問及芯片短缺等敏感話題時，段建軍用“芯片何時有，把數問青天”巧妙回應奔馳缺芯問題，然后又用“踔厲奮發，篤行不怠”表達了解決問題的決心，寥寥數語，避免一場公關危機。

對外，他用詩人的視角和媒體交朋友，和經銷商茶敘；對內，他充分尊重本土高管，充分放權讓內部更快速應對市場變化，被內部的評價為“親切的像個”老教授。不過一涉及到產品層面，就又會雷厲風行，殺伐果斷，頗有邊塞詩人們武能提刀上馬，文能定國安邦的傳統文人意味。

“段建軍在上個階段高度放權給本土職業經理人的策略選擇是明智的，以中國傳統文化賦予品牌新的內涵是其獨特的敘事方式，并通過一系列和鳴中國文化與時代精神的品牌營銷活動，完成了奔馳品牌溢價的最大化。”經濟觀察網在段建軍辭任時載文評價道。

2024年段建軍在亞布力論壇上表示，部分競爭對手為快速搶占市場份額“堆料堆得完全違背了市場規律”，認為這種方式“既短視又極具破壞性”。雖然未點名，外界普遍指向理想、比亞迪仰望、長城坦克及問界等品牌。

2025年，余承東在尊界S800宣傳中將邁巴赫作為對照，并在大屏幕上提示“大家不要去嘲笑它（奔馳）”。段建軍隨后在同一論壇回應，直指部分品牌使用虛假宣傳、水軍操控、惡意抹黑等不正當競爭手段。外界認為這是對華為等新勢力的直接回擊。段建軍的公開立場是：奔馳不排斥合理的對標，不畏懼被對比，但會抵制“不合理的、錯誤的對標”。

詩人氣質段建軍最不愿卷入和友商的口水戰，但也沒有對奔馳銷量有太大幫助。本質上看，銷量下滑的直接原因并非銷售端執行不力，而是產品力滯后。當中國本土競爭對手已將研發周期壓縮至18個月、800V高壓平臺和城市智駕成為標配時，奔馳EQ系列仍使用400V架構和L2級輔助駕駛。2025年，EQE轎車1至7月全國僅售866輛。

一位奔馳中國內部人士曾透露，段建軍曾多次在產品規劃上向總部反饋一線市場的實際需求，但未獲得足夠支持。“德國決策、中國執行”的治理結構，使他無法影響產品定義和定價策略。這不是他個人的能力問題，而是跨國車企在華治理模式的普遍困境。

段建軍離任時，上百名奔馳員工自發在電梯口送行。官方公告稱其“帶領銷售公司業績不斷突破、屢創新高”，但這無法掩蓋奔馳中國2025年全面下滑的事實。

段建軍會成為沃爾沃的余承東嗎？

沃爾沃當前面臨雙重壓力。2026年第一季度，沃爾沃大中華區銷量為2.83萬輛，同比下降17%。同期鴻蒙智行交付11.27萬輛，同比增長41.9%。在相近的價格區間，沃爾沃正被新勢力品牌持續擠壓。

品牌層面，沃爾沃長期以“安全”為核心標簽，但在電動化和智能化轉型中，這一標簽需要重新闡釋。同時，多年“以價換量”的銷售策略導致經銷商網絡普遍存在降價預期，品牌溢價在豪華品牌中處于后段。

段建軍的前任袁小林任職十六年，沃爾沃在華銷量相比吉利并購之初增長了近五倍，但市場份額的增長并未同步提升品牌定價能力。

段建軍與余承東一樣，均為銷售型高管出身，深諳消費者心理，且敢于在公開場合直接表達立場。段建軍在奔馳期間的“懟理想戰華為”，證明了他不忌憚把自己暴露在聚光燈下，舍得一身剮為品牌賣命。他同時確立了奔馳中國在燃油車時代的品牌調性和發展方向。

但在奔馳，他沒有運營權力，不能決定造什么車、定什么價、走什么技術路線。有勁無處用，是他職業生涯中最大的遺憾。

而在沃爾沃，他獲得了研產供銷的全鏈條管理權。短期看，沃爾沃對他的核心訴求是銷量回升。畢竟2026年一季度的數據已經形成壓力。

而在更長遠的品牌層面，他需要為沃爾沃重新建立清晰、穩定的品牌定位，擺脫“以價換量”的慣性。

老驥伏櫪，志在千里。他能否成為沃爾沃的余承東，取決于兩個因素：一是沃爾沃總部是否真正放權，二是在電動化技術快速迭代的背景下，他能否彌補自己在技術策源上的經驗短板。

車圈都想要余承東，但求而不得。

不僅是奔馳沃爾沃，在華合資品牌面對電動化轉型緩慢的被動局面，紛紛開啟了換人模式。

2026年，BBA及其他合資品牌在華一號位進入離職期。

2026年春節前后，寶馬中國、一汽奧迪銷售公司、捷尼賽思中國等多家跨國車企在華一號位先后更換。

這不是孤立事件。共性有三：

第一，業績問責邏輯：當銷量和利潤雙雙下滑，一號位成為最直接的問責對象，電動化轉型越慢的品牌換帥頻率越高。

第二，總部與本土市場的理念撕裂，中國區高管在“遵循全球戰略”和“順應本地需求”之間長期兩難，當裂痕擴大，總部傾向于換用更“可控”的人選。

第三，合資/獨資公司權限收窄。中國市場的戰略價值持續上升，但本土團隊的決策權并未同步擴大，最懂市場的本土管理者反而成為最無力的人，最終選擇離開。

因此可以看到，合資轉型是外部市場、管理方式、政策因素等多重作用的結果，只靠換帥恐怕解決不了品牌的所有問題。

管理學大師彼得德魯克曾經指出，當一個職位連續讓“多個能力得到過驗證的”繼任者都遭遇失敗，那是系統出了問題而非人的問題，德魯克把這個現象稱作寡婦船。具體來看，造成這個問題有三點，目標設置不合理，用人急功近利，急于求成，對該職位期望過高，希望找到一個全知全能的人。

段建軍不是全能型人才，強于銷售，精于品牌建設，但未必會在研發、生產、供應等領域給品牌帶來什么幫助，因此沃爾沃需要更深刻的組織變革、資源分配才能擺脫目前叫好不叫座的窘境。

因此，段建軍此次履新，能把沃爾沃這個二線豪華帶入到一線行列，和BBA同臺競爭，那就已經是一個了不起的壯舉。至于如何解決BBA們共同面臨的轉型陣痛和來自新勢力們的競爭，光靠換人解決不了問題，除非把余承東和華為的技術團隊一起挖過來，否則獨木難支。

不過雖然同為銷售總，但老段畢竟是個“詩人”。詩人是文化載體，是品牌調性的掌舵人，讓他去下場和車圈網紅們打嘴炮、拼人氣，“123上鏈接”，那是好鋼用錯了地方。

“春嗅百花秋望月，夏拂涼風冬聽雪”。這是段建軍親自改的的來自南宋僧人慧開的禪詩。

我們由衷希望段建軍履新沃爾沃，能為沃爾沃除了“安全”標簽外，更能增加一些浪漫主義的人文氣息。讓沃爾沃的車主也能享受“星光不問趕路人，愿三叉星徽照亮您的前路。恭喜您成為尊貴的梅賽德斯奔馳車主”這樣的互聯網順口溜一樣，在安全之外也能“尊貴”一把，也能開著沃爾沃望月聽雪，為品牌注入新活力。

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