商場人氣王晨光虧了八千萬，為啥賣文具不賺錢了？

相信每個上過學的朋友對于各種文具都不陌生，對于不少學子而言，各種文具無疑都是童年最喜歡的東西，也正是憑借文具的優勢，不少商場最火爆的店鋪都是各種文具商店，但是就是這種商場的人氣王也是知名文具企業晨光卻交出了一份大虧得成績單，這到底是怎么回事？

一、商場人氣王晨光虧了八千萬

據中國新聞周刊的報道，陪伴了無數人學生時代的“文具大王”晨光，交出了2025年的成績單。財報顯示，晨光一年賣了250多個億，不僅沒虧，還實打實地賺了13個多億的凈利潤。

看似風光，但仔細翻閱財報就會發現，晨光最核心的C端零售業務，日子過得正越來越擰巴。一方面，作為絕對利潤擔當的文具傳統核心業務，總體收入正在下滑；另一方面，被公司寄予厚望、開進各大商場里的九木雜物社，不僅沒賺到錢，虧損還在擴大。

財報里有一組讓人無法忽視的數據：2025年晨光傳統核心業務營收同比下降5%。更直觀的是銷量，書寫工具（筆）的銷量減少3.61%，而學生文具的銷量更是大幅下降近10%。

一個重要原因是，文具這門生意本身的保質期正在變短。白領乃至于學生，都在受到個人電腦普及和無紙化趨勢的影響，傳統需求驅動的文具市場規模萎縮幾乎是必然的。

按照官方的說法，九木雜物社是“品牌升級的橋頭堡”。其店面往往是在城市核心商圈的購物中心里，裝修明亮溫暖，目標客群也非常明確：15到29歲的品質女生。從開店速度來看，晨光對其寄予厚望。截至2025年底，全國門店突破860家，一年實現15.37億元的營收，同比增長9%。

二、為啥文具都不賺錢了？

曾經的商場人氣王、文具行業龍頭，如今卻面臨著核心業務衰退、轉型業務虧損的雙重壓力，晨光困局的背后我們到底該怎么看？

首先，無紙化正在從根本上瓦解文具產業的基本盤。這不是危言聳聽，而是正在發生的事實。從辦公場景來看，越來越多的企業推行電子化審批、數字化會議、無紙化辦公，過去一個部門一個月消耗的A4紙、中性筆、文件夾，如今可能只需要一臺平板和一個協作軟件就能解決。

從學生場景來看，平板電腦進課堂、電子作業提交、在線教育平臺的普及，都在系統性地減少書寫工具的使用頻次。我們必須認識到，文具產業過去幾十年的增長邏輯，本質上是建立在"書寫是人類第一信息輸入方式"這個假設之上的。但當觸屏書寫、語音輸入、AI輔助成為新的信息交互方式時，書寫工具的需求曲線就不可避免地向左移動了。

這不是晨光一家的問題，這是整個書寫工具品類面臨的存量萎縮。從經濟學的角度看，這是典型的"替代效應"壓倒了"收入效應"，技術替代帶來的需求下降，遠遠超過了人口增長和消費升級帶來的需求增量。晨光過去引以為傲的"渠道為王"策略，在一個總量不斷縮小的市場里，邊際收益必然遞減。

其次，市場正在從工具理性到情緒價值變遷。當絕對的使用需求萎縮，消費的驅動力就必然向心理層面轉移。我們看到，當前的文具消費正在經歷一場深刻的范式轉移：從“功能導向”轉向“情緒導向”。過去買文具是為了寫字，現在買文具更多是為了悅己、為了社交、為了彰顯個性。在這個邏輯下，文具已經不再是純粹的工具，而是承載了審美、IP認同和情緒撫慰的消費品。

然而，晨光賴以成功的傳統文具店玩法，依然是基于“工具屬性”的貨架邏輯，品類多、全覆蓋、性價比高。這種傳統玩法在面對追求情緒價值的新生代消費者時，顯得極其生硬且笨拙。年輕人愿意為了一支擁有獨特設計或聯名IP的筆支付高溢價，但他們不愿意在傳統文具店千篇一律的陳列中去尋找。傳統文具店無法提供情緒價值，無法構建消費場域的體驗感，這種供需錯配是導致傳統業務板塊失速的核心原因。

第三，高端化嘗試卻面臨競爭的紅海。面對危機，晨光并非沒有自救，其高端化轉型和渠道變革的意圖非常明顯，但從經濟學的品牌勢能和競爭格局來看，這套打法收效甚微。在高端書寫工具領域，消費者心智中已經形成了堅固的品牌護城河。百樂、三菱等品牌憑借長期的技術沉淀和口碑積累，牢牢占據了“專業、高端、好用”的認知制高點。晨光長期以來的“平價、大眾”標簽，使其在向上突破時遭遇了巨大的品牌勢能阻力，消費者很難為一個傳統平價品牌的高端線買單，這種品牌定位的固化是極難打破的。

而在其重點打造的九木雜物社這邊，雖然切入了文創和二次元賽道，但實際上是跳出了原本的舒適區，進入了一個紅海中的紅海。文創和二次元賽道，拼的不是制造能力，而是IP運營、設計敏捷性和社群共鳴。在這里，晨光面對的不僅是其他文創品牌，更是潮玩巨頭、谷子店乃至互聯網內容平臺的跨界絞殺。這個賽道的競爭烈度遠超傳統文具，產品生命周期極短，試錯成本極高。九木雜物社雖然努力，但在白熱化的同質化競爭中，并沒有形成絕對的差異化壁壘，高昂的渠道和運營成本反而成為了拖累利潤的沉重包袱。

第四，文具產業的未來到底在何方？ 文具的剛需不會消失，因為人類對書寫、記錄、表達的需求是根植于認知本能的，這不是技術能完全替代的。但"剛需存在"不等于"晨光能賺到這個錢"。就像方便面市場總量在萎縮，但高端方便面和速食面館卻在增長一樣，文具市場也在經歷劇烈的內部結構分化。

晨光的真正機會，不在于和百樂比高端，也不在于和名創優品比潮流，而在于重新定義自己的核心價值，它擁有中國最龐大的線下渠道網絡，觸達了數以萬計的學校和社區，這是任何競爭對手都不具備的"最后一公里"優勢。

如果晨光能夠把這個渠道優勢和數字化、內容化結合起來，比如把每一家晨光門店變成社區文化節點、學生創意空間、本地IP孵化平臺，那它就不再是一個"賣筆的"，而是一個"連接人與創造"的平臺型企業。這聽起來很大，但對于一家年營收接近兩百億的公司來說，不轉型才是最大的風險。