宗馥莉罷免銷售負責人，或大量裁員！

回復電商領取《1000份電商運營干貨案例》

作者 | 錢游

來源 | 電商最前線

“這不是針對個人，桑尼，只是生意。”——《教父》

宗馥莉罷免銷售負責人

全面接管

5月11日，宏勝飲料集團內部發了一份組織架構調整通知。

總裁宗馥莉直接接管營銷中心，免去吳汀燕營銷中心總監兼銷售公司總經理職務。銷售公司下設科室重新整合為兩塊：商超特通管理科和渠道管理科，新任負責人一律設6個月試用期。

接近宏勝的人士對媒體解釋說，這屬于正常人事變動，和宗馥莉推崇現代化管理方式有關。

更耐人尋味的是通知里順帶提到的另一件事：宏勝正在推進非生產業務外包，能動、物業等板塊6月30日前完成交割，最終裁員比例可能達到30%。

兩件事合在一起看，味道就不一樣了。

一邊是換掉手握核心資源的銷售大將，一邊是砍掉“非核心”業務線的整整三分之一員工。

這幾乎是宗馥莉這些年出手的固定套路：發現問題、做出決策、執行到底，中間不留討價還價的空間。

宗馥莉或許從來不把“老臣”當成一種不可觸碰的存在，她對任何崗位的態度都是，你能給公司帶來什么，而不是你在公司待了多久。

問題是，她面對的是一家最不職業化的公司。

父親的遺產

碰上女兒的脾氣

宗馥莉正式接掌娃哈哈，是在2024年2月宗慶后病逝之后。

但她的“接班”并不是從那一刻開始的。這位“公主”在娃哈哈體系內的存在感，十幾年前就已經顯現。

她早年留學美國，性格和父親判若兩人，宗慶后喜歡穿布鞋坐綠皮火車全國跑銷售，親自拍板每一瓶飲料的配方；而她西裝革履，講究KPI、追求流程、相信數據。

父女倆一個是民企教父，一個是MBA課本里走出來的管理者。

從宗馥莉開始獨立打理宏勝那一刻起，爭議就沒停過。

第一波爭議是“另起爐灶”。

宏勝不是娃哈哈，而是宗馥莉一手組建的獨立體系，長期以代工的方式為娃哈哈生產產品。外界對此的解讀一直很直接，這是為了把核心資產從老體系里抽出來，繞過娃哈哈內部那張盤根錯節的關系網。

但是，這張網里有一個繞不開的存在：持股職工。

娃哈哈數以萬計的老員工不僅是員工，也是股東，這是宗慶后時代的獨創發明，溫情脈脈、利益深度綁定，但也意味著任何一次改革都是在解自己身上的繩。

第二波爭議，就是去年那場鬧到公眾視野的員工風波。

宗慶后去世不久，宗馥莉一度提出“辭任”，背景據傳是和老股東、老員工之間關于股權和管理權的拉鋸。

后來事情平息，她回到崗位，但留下了一個明確的信號——這家公司的未來不可能再用宗慶后的方式運轉。

接著就是一連串動作。清理供應鏈、調整代工體系、優化人員結構、把宏勝和娃哈哈的關系重新梳理。每一步都踩在老員工最敏感的神經上。

當娃哈哈走上正軌

江湖已經變了

宗馥莉的所有動作，其實都指向同一個焦慮——娃哈哈已經不是十年前那個娃哈哈了。

2013年前后，娃哈哈的年營收峰值逼近800億元，是當時中國飲料行業毫無爭議的王者。

但此后的十年，它經歷了一場緩慢而結構性的下滑。營養快線、AD鈣奶、八寶粥這些大單品的光環，在新一代消費者面前逐漸褪色。

更扎心的是，這十年也是中國飲料行業換賽道最劇烈的十年。

農夫山泉從一個礦泉水品牌，把版圖擴張到茶飲、果汁、咖啡、功能飲料，一路把鐘睒睒送上中國首富的位置，2023年營收突破400億元。

東鵬飲料靠一瓶紅罐，在能量飲料賽道硬生生從紅牛嘴里搶下一大塊份額，連續幾年保持30%以上的增速。

元氣森林用“0糖0卡”四個字撬動了一個新品類，改寫了整個年輕人貨架的邏輯。

連老牌的養元、香飄飄、達利，也都在各自的賽道里重新定位。

只有娃哈哈，很長一段時間里，還是那個娃哈哈。

宗慶后生前并非看不到這些變化，他也嘗試過做奶茶店、做童裝、做白酒，甚至做過保健品。

但這些嘗試的共同問題是——它們都是“宗慶后式”的嘗試，靠個人直覺、靠廣鋪渠道、靠情懷營銷。

而新一代消費品的邏輯已經徹底變了：它要求精細化運營、要求數據驅動、要求品牌年輕化，要求企業能在抖音、小紅書、B站這些地方講出自己的故事。

更何況，對手并不會給她那幾秒鐘。

農夫山泉在茶飲貨架上蠶食著娃哈哈剩下的空間，東鵬特飲在下沉市場用更猛的補貼擠壓老品牌的利潤率，元氣森林們繼續在年輕人心智里書寫著屬于Z世代的飲料敘事。

宗馥莉要贏，必須贏得比她父親當年更狠、更快、更冷。

但時間，從來沒站在娃哈哈這一邊過。

寫在最后。

中國民營企業的第二代接班，向來是一出大戲。有人像曹德旺之子一樣守成無過，也有人像宗馥莉這樣——既不肯敗，也不肯守，而是執意要把父親的江山重新拆了再建一遍。