10分鐘賣500萬桶，復(fù)購率不到15%，自嗨鍋的錢都燒哪兒了？

2026年5月，自嗨鍋破產(chǎn)清算落槌。

負(fù)債超1.4億，拖欠分眾傳媒廣告款1125萬，創(chuàng)始人蔡紅亮多次被列為限高人員。

雖然淘寶旗艦店還在賣，40元2盒牛肉自熱火鍋，24元3盒自熱米飯。

價格已經(jīng)打到骨折，但沒人買了。

這家公司拿過5.5億融資，估值到過75億，雙11爆賣破億，曾宣稱10分鐘售出500萬桶，半個娛樂圈替它站過臺。

從巔峰到破產(chǎn)，只用了4年。

自嗨鍋所屬公司經(jīng)營異常、被執(zhí)行 來源：企查查

營銷費用超過四成

永遠(yuǎn)在拉新

自嗨鍋的賬，從第一天就不好看。

2020年，巔峰之年。營收9.58億元，銷售費用2.93億元，其中品牌宣傳和運營推廣費1.46億元。一年下來，凈虧損1.51億元。賣得越多，虧得越多。

2021年更離譜。銷售費用漲到4.31億元，占營收比例超過45%，遠(yuǎn)高于方便食品行業(yè)均值22%。凈虧損3.14億元。

營銷費用占營收四成以上，換算成消費者的感受：你花30元買一盒自嗨鍋，其中超過12元是廣告費。吃進(jìn)嘴里的料，不到一半的成本。

研發(fā)投入占比多少？不足1.3%。

這不像一家食品公司在經(jīng)營，更像一個廣告投放項目在運轉(zhuǎn)。

產(chǎn)品是載體，營銷是本體。

更致命的數(shù)據(jù)在后面。多家媒體援引行業(yè)分析稱，自嗨鍋的復(fù)購率長期低于15%。同期，傳統(tǒng)方便面的復(fù)購率約為65%。差距是4倍多。

4倍是什么概念？意味著自嗨鍋每賣出100盒，只有不到15個人會買第二次。剩下的85個人，嘗過一次，再也沒回來過。

它一直在拉新，從來沒有留存。每一年的GMV增長，本質(zhì)上都是在用更貴的價格買新客。

消費品最基礎(chǔ)的公式——LTV（用戶生命周期價值）大于CAC（獲客成本），在自嗨鍋這里從成立到破產(chǎn)，從來沒成立過。

拉新的錢來自融資，虧損靠估值上漲來覆蓋。只要融資能持續(xù)，這個故事就能講下去。但融資一停，飛輪立刻碎掉。

自嗨鍋產(chǎn)品 來源：網(wǎng)絡(luò)

流量飛輪的死穴

是越賣越虧

自嗨鍋的商業(yè)模式，是一個典型的流量飛輪。

砸錢買流量——GMV上漲——融資到位——再砸錢買流量。

這個飛輪轉(zhuǎn)起來的時候很漂亮。雙11破億，10分鐘500萬桶，每一條戰(zhàn)報都在說這個賽道有爆發(fā)力。

資本喜歡看這個。

但飛輪有兩個死穴。

第一，流量成本只會越來越貴。2020年到2022年，抖音、小紅書的投放ROI從1:3跌到1:1.2，買同樣一個新客，成本漲了一倍多。自嗨鍋的營銷效率同步跳水，但它停不下來，停了GMV就不好看，融資就沒故事講。

第二，沒有產(chǎn)品力托底，流量停了，用戶就消失了。自嗨鍋從來沒有建立起用戶主動搜索的品牌心智。

你會因為突然想吃自嗨鍋，然后打開手機(jī)主動搜嗎？

大多數(shù)人沒有。它的銷量百分之百依賴投放，用戶不是主動來找它的，而是被廣告推到它面前的。一旦投放縮減，銷量直接斷崖。

2022年，自嗨鍋大幅削減銷售費用約2.58億元。結(jié)果是，營收同比下滑超17%。

砍營銷，營收崩；不砍營銷，虧損崩。這就是流量飛輪走到盡頭的樣子，兩頭都是死路。

代工模式又把這個問題放大了。

自嗨鍋自己不建工廠，找OEM貼牌。同一條流水線，今天給自嗨鍋生產(chǎn)，明天換個包裝就能給其他競品貼牌。配方微調(diào)一下就是新品，但底層原料、工藝、品質(zhì)控制全一樣。消費者吃掉的差異，是營銷話術(shù)制造的差異，不是產(chǎn)品本身的差異。

當(dāng)流量成本漲到臨界點，所有代工品牌都在同一個原料池里打價格戰(zhàn)，利潤全被代工廠和平臺吸走。自嗨鍋死于這個過程，但它是其中最慘的那個，因為它燒錢最多，壁壘最少。

還有一個問題被很多人忽略了，那就是食品安全。黑貓投訴平臺上，關(guān)于自嗨鍋“吃出異物”“包裝破損導(dǎo)致發(fā)霉變質(zhì)”的投訴屢見不鮮。

一邊花上億打廣告，一邊連代工廠的基本品控都盯不住。這比難吃更致命，它透支的是品牌最核心的資產(chǎn)：信任。

關(guān)于自嗨鍋的投訴和負(fù)面評價 來源：網(wǎng)絡(luò)

同樣的配方

兩次不同的結(jié)果

蔡紅亮是個有意思的人。

2016年，他把自己創(chuàng)立的百草味以9.6億元賣給好想你，完成了一次教科書級的套現(xiàn)。從創(chuàng)立到賣掉，百草味的打法是：重營銷、輕資產(chǎn)、代工貼牌、全網(wǎng)砸錢。在那個年代，這套打法在零食賽道跑通了。

2018年，他帶著錢和經(jīng)驗回到牌桌，創(chuàng)立自嗨鍋。打法一模一樣：重營銷、輕資產(chǎn)、代工貼牌、全網(wǎng)砸錢。

問題在于，2018年的消費品賽道，已經(jīng)不是2010年的零食賽道了。

流量成本高了幾個數(shù)量級，消費者被各種營銷轟炸訓(xùn)練得越來越精，代工同質(zhì)化已經(jīng)嚴(yán)重到微調(diào)配方就是新品的程度。

更關(guān)鍵的是，百草味賣的是零食，零食是高頻、低決策、復(fù)購驅(qū)動的品類，營銷砸下去確實能跑出留存。但自嗨鍋賣的是自熱火鍋，一個低頻、高決策、需要場景支撐的品類，營銷砸下去跑出的是首單，不是留存。

品類邏輯不一樣，打法一樣，結(jié)果天差地別。

蔡紅亮把上一局的配方原封不動搬到了下一局，燒掉了5.5億融資，燒出了一個破產(chǎn)。

最后一根救命稻草也沒抓住。2023年3月，蓮花健康宣布擬以3-6億元收購自嗨鍋不低于20%的股權(quán)。按上限6億算，對應(yīng)整體估值30億，比巔峰期75億已經(jīng)腰斬。

但監(jiān)管問詢來了：溢價率970%-2000%，一家資不抵債的公司，憑什么值這個價？

收購談判最終破裂。2023年8月，公告終止。白衣騎士沒有來。

此后自嗨鍋進(jìn)入慢性死亡。拖欠分眾傳媒廣告款1125萬元被法院強制執(zhí)行，供應(yīng)商賬款逾期，員工薪資拖欠。2026年2月，債權(quán)人正式申請破產(chǎn)重整。5月，清算裁定落槌。

從75億估值到資不抵債1.4億，自嗨鍋用了4年。

瀝金點評

消費品行業(yè)過去幾年最大的幻覺，是以為流量可以替代產(chǎn)品。

自嗨鍋不是第一個。完美日記、花西子，都是同一條路走到盡頭的樣本。

融資——砸營銷——GMV暴漲——更高估值融資——再砸營銷。完美日記母公司逸仙電商已從美股高點跌去95%，花西子2023年因眉筆事件口碑崩塌后再未恢復(fù)。

這些品牌的共同特征是，營銷費用畸高，產(chǎn)品力撐不住復(fù)購，GMV的增長建立在下一輪融資會來的假設(shè)之上。

假設(shè)失效的那一刻，就是清算開始的那一刻。

有人會說，自嗨鍋死于疫情退潮。沒錯，疫情結(jié)束確實抽走了它最大的場景紅利。但方便面沒有因為疫情結(jié)束而死，外賣沒有因為疫情結(jié)束而死。它們活下來了，因為它們有真實的產(chǎn)品力支撐復(fù)購。

自嗨鍋死的不是場景，是幻覺，那種以為流量可以替代產(chǎn)品的幻覺。

復(fù)購率，才是消費品真正的護(hù)城河。這句話，自嗨鍋用5.5億融資、75億估值和1.4億負(fù)債，幫全行業(yè)驗證了一遍。

代價不小。但至少，這筆學(xué)費不用再交第二次了。