10億美元回購計劃！馬士基2026一季度實現息稅前利潤3.40億美元！CEO感嘆：靈活的海運網絡證明了其‘顛覆性’的價值！

2026 年5 月7日，今天，A. P. 穆勒 – 馬士基（A. P. Moller – Maersk A/S， OMX：MAERSK-B）公布 2026 年第一季度財報。受益于各項業務貨量強勁增長、運營持續改 善以及有力的成本控制，公司在一季度實現了 3.40 億美元的息稅前利潤。

馬士基首席執行官柯文勝（Vincent Clerc）先生表示：“本季度，大部分地區的需求仍然強勁，這支撐了我們三大業務板塊貨量的穩健增長。在海運業務方面，市場波動依然較大，行業 運力過剩持續對運價形成壓力。在這樣的環境下，我們嚴格的成本管理助力業務展現出良好韌性。同時，我們靈活的海運網絡再次證明了其‘顛覆性’的價值——在中東沖突對供應鏈造成干擾 的情況下，仍實現了海運單位成本下降 7%。此外，碼頭業務和大部分物流業務繼續保持盈利 勢頭。本季度的業績表現增強了我們的競爭力，以及我們在不確定的全球環境中穩定且可靠地支持客戶的能力。”

在地緣政治環境高度波動的背景下， 2026 年第一季度集裝箱貿易需求進一步增長，這得益于強勁的中國出口，且中國出口增長較上一季度有所加快。中東沖突的爆發對本季度的需求和財 務表現影響有限。物流業務及碼頭業務在中東地區規模較小，加上馬士基模塊化海運網絡帶來的靈活性，降低了該地區沖突對貨量和服務質量的沖擊。整體而言，馬士基具備良好的應對能力，財務表現未受實質性影響。 馬士基持續把握需求增長機遇，本季度貨量持續提升，但運價仍承壓。盡管海運業務市場份額 有所提升，但由于裝載運價下降，整體收入略低于去年同期。這一影響部分被物流業務及碼頭 業務的收入增長所抵消。季度息稅折舊及攤銷前利潤為18億美元（去年同期為 27 億美元）， 息稅前利潤為3.40億美元（去年同期為 13 億美元）。息稅前凈利潤率達到 2.6%，較 2025 年 第四季度的 0.9%提升 1.7 個百分點，但同比下降 6.8 個百分點。

在全球供應鏈本已千瘡百孔的2026年，中東危機再次給航運業補上一記重拳。AP穆勒-馬士基的掌舵人柯文勝（Vincent Clerc）在最新財報電話會上直言不諱：能源沖擊帶來的額外燃油成本每月高達5億美元，規模之大、速度之快、破壞力之強，前所未有。這不是一次普通的成本波動，而是地緣政治與能源市場雙重絞殺下，行業脆弱性的集中爆發。馬士基的選擇——慢速航行、潛在重返紅海、強力轉嫁成本——看似務實，卻暴露了整個航運業在“黑天鵝”頻飛時代的戰略窘境：短期救火易，長期筑壩難。

柯文勝（Vincent Clerc）的表態堪稱行業警鐘。他形容此次能源沖擊“在規模、速度和引發的市場錯位上都史無前例”。紅海航線被迫繞行好望角已持續一年多，航程延長30%-50%，燃油消耗激增，疊加全球能源價格高企（尤其是低硫燃油），直接把馬士基的燃油賬單推高至每月額外5億美元。財報顯示，第一季度因會計時滯，沖擊尚未完全體現；二季度及以后，成本將全額流向損益表。柯文勝（Vincent Clerc）坦承：“這相當于每月5億美元，我們必須找到辦法轉嫁給客戶，否則利潤將被徹底吞噬。”

令人玩味的是，馬士基目前仍能“全額回收”這些成本。2月底以來，現貨運價已飆升約40%，即便市場運力過剩，燃油附加費和合同調整機制也讓額外支出得以順利轉嫁。柯文勝（Vincent Clerc）自信地表示：“即使在供過于求的環境中，我們今天也能100%收回。”這聽起來像是勝利，但本質上是把槍口對準了托運人——全球制造商、零售商和中國出口企業。運價上漲最終將轉化為消費品通脹，供應鏈韌性再次被證明只是紙上談兵。航運業看似轉嫁成功，實則把系統性風險拋給了下游，整個全球貿易鏈條都在為中東的一場局部沖突買單。

面對成本壓力，馬士基祭出兩大“降本利器”：慢速航行與紅海航線重啟評估。

先說慢速航行。這不是新鮮招數，卻是當下最現實的救命稻草。柯文勝（Vincent Clerc）透露，馬士基正考慮將主力航線航速從16-17節降至14.5-15節。在當前燃油價格下，每降低1節航速，燃油消耗可下降約10%-15%。若全行業跟進，慢航將吸收100萬至150萬TEU的過剩運力，直接緩解運價崩盤壓力。對印度至地中海等關鍵航線而言，慢航+繞行好望角的組合，比單純繞行更能顯著降低單箱燃油成本。柯文勝（Vincent Clerc）強調，慢航的可行性取決于港口泊位協調和班期可靠性，但經濟賬是明擺著的：燃料賬單下降，碳排放也同步減少，一石二鳥。

然而，慢航絕非萬能藥。它本質上是“以時間換空間”，犧牲了供應鏈的速度優勢。在即時庫存（Just-in-Time）模式主導的今天，延誤一天的隱性成本——庫存積壓、訂單流失、工廠停工——往往遠超燃油節省。馬士基作為全球第一大集裝箱運營商，其慢航決策將產生示范效應，但中小運營商能否跟進？港口是否愿意配合延長靠泊窗口？這些都是未知數。更深層的問題在于：慢航能否成為新常態？一旦紅海局勢緩和，運力瞬間釋放，慢航紅利是否會迅速蒸發？行業必須思考：是繼續在速度與成本間反復拉鋸，還是徹底重塑網絡架構？

第二個選項更具爆炸性——重返紅海。柯文勝（Vincent Clerc）明確表示，公司正在評估“是否重啟部分紅海服務”，因為今年以來紅海尚未發生襲擊，安全形勢出現“穩定跡象”。但他同時強調，馬士基的風險閾值遠高于部分競爭對手，船員安全被置于絕對首位。海軍護航能力有限、監控覆蓋不足，仍是最大制約。“我們不會為了省錢拿命冒險。”這句話透露出馬士基的戰略底色：謹慎、保守，卻也暴露了行業分化——部分歐洲航商已悄然試水紅海，而馬士基仍在觀望。

重返紅海的戰略意義遠超成本節省。它能釋放大量繞行運力，縮短亞洲-歐洲航線周期20%-30%，直接提升船隊周轉率。若成功，將與慢航形成合力，進一步消化過剩產能。然而，地緣政治的反復無常讓這一賭注充滿風險。胡塞武裝的導彈與無人機并未徹底消失，任何一次“漏網”襲擊都可能引發連鎖反應：保險費暴漲、船員拒航、運價瞬間反彈。柯文勝（Vincent Clerc）的謹慎不是怯懦，而是對歷史教訓的深刻記取——2024-2025年的紅海危機已讓全球航運損失數百億美元，供應鏈中斷影響波及全球GDP增長0.5個百分點。

此外，基于船隊更新戰略，馬士基在 2026 年第一季度訂購了8艘 18,600 標準箱（TEU）的大型集 裝箱船，預計于2029–2030 年交付。該批船舶配備雙燃料發動機，可使用傳統燃料或液化天 然氣，為船隊部署提供更高靈活性。 物流業務持續推進全球倉儲設施的現代化與自動化升級，以進一步提升運營效率。近期，馬士基在新加坡正式啟用占地約 110 萬平方英尺的 World Gateway II 物流設施，顯著增強馬士基在 亞太地區的物流能力。 在碼頭業務方面，多項戰略性增長和擴建項目正在持續推進：馬士基碼頭公司（APM Terminals）在巴西蘇阿普港（Suape）投資 3.5 億美元的建設項目接近完工；馬士基碼頭公司 與越南 Hateco 集團合作，成為海防碼頭項目 49%的少數股權股東并擔任運營方；馬士基碼頭 公司在墨西哥拉薩羅·卡德納斯港（Lázaro Cárdenas）的二期項目正式啟用，投資 3.5 億美元 的三期建設隨之啟動；在沙特阿拉伯吉達伊斯蘭港，馬士基碼頭公司將收購少數股權，DP World 繼續保持運營控制權；在德國，馬士基碼頭公司與 Eurogate 同意共同投資 10 億歐元， 用于不來梅港北海碼頭（North Sea Terminal Bremerhaven）的現代化升級與擴建，將其年處 理能力從 300 萬 TEU 提升至 400 萬 TEU。

站在更高維度審視，這場危機折射出航運業三大結構性痛點。

第一，地緣政治風險已成為新常態。蘇伊士運河、巴拿馬運河、紅海、霍爾木茲海峽……全球貿易的咽喉要道無一幸免。馬士基的5億美元月成本，只是冰山一角。整個行業2025年因繞行多支出的燃油費用已超300億美元。更可怕的是，供應鏈“去風險化”浪潮下，中美歐企業加速多元化布局，中國“一帶一路”沿線港口與中歐班列的戰略價值進一步凸顯。航運企業若仍依賴傳統東西航線，無異于把雞蛋全放在一個隨時可能爆炸的籃子里。

第二，能源轉型與成本壓力形成尖銳矛盾。IMO 2050碳中和目標迫在眉睫，綠色甲醇、氨燃料船舶訂單激增，但當前燃油價格高企讓船東進退兩難。慢航雖能短期減排，卻無法替代根本性技術升級。馬士基作為綠色航運先鋒，已在甲醇雙燃料船領域布局，但5億美元的燃油窟窿提醒我們：過渡期成本誰來買單？是政府補貼，還是托運人更高溢價？抑或行業洗牌，讓抗風險能力弱者出局？

第三，運力過剩與需求不確定性并存。2025-2026年全球新船交付高峰仍將持續，運力增長預計達8%-10%。紅海危機暫時掩蓋了過剩矛盾，一旦局勢緩和，運價將面臨斷崖式下跌。慢航吸收100-150萬TEU的樂觀預期，能否抵消新船沖擊？答案取決于需求側：全球經濟是否軟著陸？中國出口是否持續強勁？美國“近岸外包”與歐洲“友岸外包”是否加速？

前瞻來看，馬士基的策略組合——慢航+潛在紅海重啟+成本轉嫁——或許能讓2026年二三季度業績穩住陣腳，但絕非長久之計。行業需要更高戰略高度的突圍：

一是網絡重構。加速“中國+1”與“越南+1”布局，開發中東-非洲新興航線，打造多極化樞紐網絡。馬士基與Hapag-Lloyd的Gemini聯盟已初見成效，未來應進一步嵌入數字化孿生系統，實現實時風險預警。

二是資本與技術雙輪驅動。加大綠色燃料投資，同時利用AI優化航線與配載，降低單箱能耗15%以上。那些仍在觀望的船東，將在下一輪危機中被徹底甩開。

三是利益相關者協同。航運企業不能只盯著運價和燃油，還應聯合托運人、政府、保險公司共同游說國際社會強化紅海護航機制。中國作為全球最大貿易國，完全有能力在國際海事組織框架下發揮更大作用，推動“航運安全共同體”建設。

四是風險定價機制創新。開發地緣政治保險衍生品，將紅海風險轉化為可交易資產，讓市場而非單一企業承擔波動。

馬士基的5億美元月度“血案”，不是一家公司的危機，而是全球航運業必須直面的時代命題。它告訴我們：在這個不確定性成為唯一確定性的世界，韌性比規模更重要，戰略視野比短期利潤更關鍵。慢航能救一時之急，重返紅海能解燃眉之困，但唯有構建真正抗地緣沖擊、抗能源波動、抗氣候變化的“鋼鐵航運生態”，才能讓行業在下一次黑天鵝來臨時，不再每月“燒”掉數億美元，而是真正掌控命運。

航運業的未來，不在紅海的風浪里，而在決策者能否以戰略定力，穿越周期迷霧。馬士基已率先亮劍，全行業必須跟進，否則，下一場危機將吞噬的，不僅僅是利潤，而是整個行業的生存空間。

如對全球新造船訂單數據有強烈的需求的用戶，歡迎與我們市場銷售聯系，申請試用及咨詢、API采購等數據服務。

歡迎聯系市場銷售獲取報告：

此外現在，還有一份關注全球航運物流大數據變化的航運星球《跨境物流周報》正在行業中“瘋狂傳閱”，有需要訂閱、試讀的讀者用戶歡迎掃碼聯絡我們：

跨境物流電商周報

跨境物流電商周報

跨境物流電商周報