166億，史上最大海外投資，斯堪尼亞，豪賭中國

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斯堪尼亞無法回避的中國命題。

作者：王劍

來源：礪石商業(yè)評論（ID: libusiness)

從1891年瑞典小城的一家馬車工廠，到如今馳騁全球100多個國家的重卡巨頭，斯堪尼亞用135年時間書寫了一部工業(yè)傳奇。

而它在中國市場的新故事，正翻開最關鍵的篇章。這新篇章的伏筆，或許要追溯到一場半個世紀前的意外。

1928年冬，瑞典一輛斯堪尼亞卡車因湖面浮冰開裂，連人帶車墜入湖底。在隨后的漫長歲月里，它靜靜躺在水下，仿佛一段被封存的時光。

大約50年后，這輛車被打撈上岸。令所有人驚訝的是，經過檢修，這輛沉寂了半個世紀的卡車竟能重新發(fā)動，再次駛上路面。

這個故事后來在卡車圈廣為流傳，成為斯堪尼亞“品質信仰”的極致注腳。如今，帶著這份源于傳奇的執(zhí)念，這家歐洲重卡巨頭又將最昂貴的一注押在了中國，斥資166億元人民幣，在江蘇如皋建起一座獨資工廠。

這是一次關乎未來的豪賭。而要判斷它值不值，我們必須先回到起點，看看斯堪尼亞的來路。

01

沉沒的卡車與崛起的“精英旅”

1891年，瑞典南部城市南泰利耶，一家名叫VABIS的公司掛牌成立，其主業(yè)是生產火車車廂。

沒人會想到，這個名字很拗口的小工廠，后來會變成全球最知名的重型卡車制造商之一。

彼時，歐洲汽車工業(yè)剛剛萌芽，德國的奔馳和戴姆勒剛發(fā)明了內燃機汽車，VABIS也很快嗅到了時代的氣息。1897年，他們推出了瑞典制造的第一輛卡車。

而同一片土地上，另一股力量也在成形。

1900年，瑞典南部港口城市馬爾默，一家以生產自行車和汽車起家的企業(yè)正式掛牌，名字叫“斯堪尼亞”（Scania），來自古拉丁文對斯堪尼亞半島的舊稱。

1906年，斯堪尼亞注冊了自己的品牌標志：一只鷹面獅身獸，象征力量、速度和勇氣，并沿用至今。

發(fā)展初期的兩家各有所長，也各有局限。

1910年，為了應對競爭，同時也為了更好地發(fā)展，VABIS與Scania正式合并，組建為“斯堪尼亞-VABIS公司”。這次合并帶來的不只是規(guī)模，更是新合并企業(yè)明確的雄心：要做歐洲最好的卡車。

而這份雄心，很快就在最艱難的時刻得到了檢驗。

1929年，經濟大蕭條席卷全球，歐洲工廠一片哀鴻，斯堪尼亞卻是個異類。工人不但沒有失業(yè)，偶爾還要加班，被稱為“VABIS精英旅”，成了整個行業(yè)羨慕的對象。

支撐這一切的，是斯堪尼亞早已確立并堅守的技術路線。早在1927年，其推出的百馬力六缸發(fā)動機，就以傳動軸和滾動軸承取代了過時的鏈條傳動，在當時領先于眾多競爭對手。

也是由此開始，斯堪尼亞始終靠品質立身，無論外部風云如何變幻，此路從不改變。

然而，真正讓斯堪尼亞從“一家好卡車廠”變成“一家與眾不同的卡車廠”的，是一場戰(zhàn)爭帶來的意外收獲。

1939年，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)。保持中立的瑞典承受著來自四面八方的壓力，斯堪尼亞也不得不把全部產能轉向軍工，為瑞典軍方生產坦克、裝甲車和四驅越野卡車。

由于戰(zhàn)場需求瞬息萬變，工程師們不得不將4缸、6缸和8缸發(fā)動機與標準化零部件進行靈活組合，以快速適配不同車型。

而這套在戰(zhàn)爭高壓下催生的模塊化設計邏輯，卻在無意中奠定了更重要的生產基礎，由此不僅實現(xiàn)了快速適配，更在規(guī)模化生產中淬煉出驚人的一致性與可靠性。

結果也清晰地體現(xiàn)在數(shù)字上：戰(zhàn)后僅僅兩年，每輛卡車的平均客戶投訴量就從9起銳減至1起。

借助如此有說服力的數(shù)字變化，斯堪尼亞正式對外宣告：自己已經為下一個時代做好了準備。

02

理性的“積木”與感性的“心臟”

今天，如果你問一位卡車工程師，斯堪尼亞憑什么能在全球重卡市場屹立百年，他大概率會輕聲告訴你三個字：模塊化。

這套系統(tǒng)聽起來并不復雜，就是用有限的標準化零部件，組合出近乎無限的定制化產品。

可如果真正將其落地執(zhí)行，并做到極致，卻是一件看似違背商業(yè)本能的事。

在生產領域，幾乎所有制造商的本能，都是通過開發(fā)新零件來快速響應新需求，以此搶占市場。斯堪尼亞的邏輯，卻恰恰相反：先把每一個核心零件打磨到極致，再用這些頂級“積木”，拼出所有可能的車型。

這種“零件驅動”的思維，萌芽于二戰(zhàn)時期的軍工生產壓力。彼時物資匱乏、零件短缺，斯堪尼亞在困境中摸索實踐，戰(zhàn)后數(shù)十年里，一代代工程師又將其打磨成一套精密、高效且難以復制的體系。這套體系，日后也成為斯堪尼亞真正的品牌護城河。

到了1980年代，當斯堪尼亞推出新一代卡車系列時，模塊化已滲透到生產的每一個環(huán)節(jié)：發(fā)動機、變速箱、傳動軸、車軸、車架，乃至駕駛室，都按統(tǒng)一標準設計，可自由拆解、重組。

跑山地貨運的司機，需要高扭矩低轉速的動力；跑長途高速的司機，需要高效省油的調校，而斯堪尼亞用同一套零件體系，便能精準滿足這兩種截然不同的需求。

對客戶而言，這是量身定制的便捷；對斯堪尼亞而言，則意味著成本與效率的平衡。

如此一來，無須為每個新車型單獨開發(fā)零件，生產線復雜度大幅降低，零部件還能在全球工廠間自由調配。

斯堪尼亞內部，則將這份智慧總結為：“獨創(chuàng)的設計，便是最簡單的設計。”

但在這套極致理性的系統(tǒng)里，卻藏著一個著名的“情感例外”，一個關于V8發(fā)動機的內部爭論。

V8發(fā)動機是斯堪尼亞自1969年推出的被譽為“公路之王心臟”的發(fā)動機，擁有90度V型夾角與標志性的低沉轟鳴聲，在長達半個多世紀里，始終是歐洲重卡馬力與地位的象征。

不過，斯堪尼亞內部曾一度有人呼吁砍掉V8，理由是它成本高、維護復雜，與模塊化精神相悖；另一派則堅決反對，他們的理由無關技術，只關乎情感，覺得V8才是斯堪尼亞的真正圖騰，更是卡車司機心中的信仰。

在喜愛的人看來，那種低沉渾厚的引擎聲，那種踩下油門時的力量感，是任何直列六缸機都無法替代的。

這場爭論的結果，是V8被保留至今，背后也顯示出斯堪尼亞最不同的企業(yè)文化，不光造車，還要搭建起與駕駛者的情感連接。

對于斯堪尼亞來說，卡車司機既是消費者，也是品牌最忠實的伙伴。而司機們愿意購買價格不菲的斯堪尼亞，理由也極為特別。

全球卡車圈流傳著這樣一句話：“世界上有兩種卡車，一種是斯堪尼亞，一種是其他卡車。”

話雖夸張，背后卻有個令人無法拒絕的驚人事實：斯堪尼亞發(fā)動機可跑到300萬公里不大修。

這意味著，假如一輛卡車年均跑30萬公里，那至少整整10年無須更換發(fā)動機。

要知道，如今許多主流重卡的極限，也只是100萬至200萬公里之間。

而這份差距，始于1951年。

那一年，斯堪尼亞推出直噴式柴油發(fā)動機，并設立了一項延續(xù)至今的傳統(tǒng)：任何駕駛斯堪尼亞卡車累計行駛40萬公里且發(fā)動機未經大修的司機，都可獲得一枚特制銅質徽章，懸掛于車頭。在當時，這是很多車型難以企及的里程奇跡。

七十余年過去，徽章傳統(tǒng)仍在，但里程門檻早已被推至常人望塵莫及的高度。如今的標準，是300萬公里。

堅定的數(shù)字背后，是一套名為TCO（Total Cost of Ownership，總體擁有成本）的商業(yè)邏輯。

斯堪尼亞從不標榜“便宜”，而是強調“最劃算”：更高的燃油效率、更低的故障率、更長的維護周期，使得購置時看似高昂的差價，在數(shù)十萬甚至數(shù)百萬公里的運營中被迅速攤平，最終為車主創(chuàng)造更低的總體擁有成本。

對大型車隊與長途運輸企業(yè)而言，這本經濟賬究竟值不值，顯而易見。

模塊化筑牢了效率的根基，V8守住了品牌的靈魂，而300萬公里的品質承諾，則兌現(xiàn)了商業(yè)社會中最珍貴的信任。

三者合一，共同構成了斯堪尼亞穿越周期、面對價格戰(zhàn)始終敢于說“不”的底氣。

03

瓦倫堡家族與“尊重”的價碼

2006年9月，歐洲商用車行業(yè)發(fā)生了一件大事：德國重卡巨頭曼恩（MAN）突然宣布，計劃斥資近百億歐元，全盤收購斯堪尼亞。

消息一出，輿論嘩然。

從純粹的商業(yè)邏輯看，這筆收購并不難理解，畢竟那時的歐洲重卡市場競爭激烈，強強合并是應對規(guī)模化壓力的常規(guī)操作。

但斯堪尼亞的董事會，直接否決了這個提案，拒絕的理由，很大程度上和品牌背后的家族有關。

瑞典瓦倫堡家族，是斯堪尼亞自1916年起的長期股東，也是這家公司最重要的守護者。

這個家族在瑞典工業(yè)史上舉足輕重，旗下產業(yè)橫跨金融、制造、能源，卻始終奉行一條家訓：長期持有，不輕易出售。

他們也不是不愿意賣，只是對“怎么賣”極為講究。

在斯堪尼亞看來，擺出一副“施舍者”姿態(tài)的曼恩顯得缺乏尊重，毫不猶豫拒絕了收購提議。

隨后，大眾集團迅速入場。事實上，大眾早在2000年就已持有斯堪尼亞約11%的股權，眼見曼恩出手，不得不趕緊加碼入局。

2006年10月，大眾果斷購入了曼恩20%的股份，成為其最大股東。這一舉措不僅瓦解了曼恩的獨立收購意圖，也徹底改變了競爭格局。

此后數(shù)年，大眾以與曼恩截然不同的姿態(tài)，耐心、慎重地逐步增持斯堪尼亞的股份，并明確承諾將保持其獨立運營與品牌傳承。

2008年，大眾以約28.8億歐元從瓦倫堡家族手中收購了更多股權，將投票權提升至超過68%。這一次，瓦倫堡家族感受到了足夠的“尊重”，他們最終獲得的價格，約為當年曼恩報價的四倍。

2015年，大眾正式完成了對斯堪尼亞的全資收購，卻引發(fā)外界普遍擔憂，覺得這個百年品牌會不會就此消失。

對此，大眾集團則明確承諾：保留斯堪尼亞總部以及瑞典南泰利耶的研發(fā)中心，并以負責任的所有者身份確保其持續(xù)良好運營。

而斯堪尼亞CEO奧斯特林的一句話，更是生動解釋了這場收購的本質：“每個品牌都有其特定的客戶基礎，這意味著你可以接管企業(yè)，但不能傷害品牌原有的內涵。”

如今，斯堪尼亞已隸屬于大眾旗下的TRATON集團，與曼恩、大眾卡車與客車等品牌并列，但依然保持著獨立運營。

依托來自大眾集團的資源支持，疊加自身百年的技術與品牌積淀，斯堪尼亞的品牌拓展也越來越迅速，并將目光投向了遙遠的中國。

04

從大興安嶺到如皋工廠的中國緣分

很多人可能不知道，斯堪尼亞與中國的緣分，比大眾入局要早得多，甚至早到大眾還沒有入局的年代。

1965年，十余輛斯堪尼亞卡車漂洋過海，來到東北的大興安嶺和云南的深山老林，隨后這個數(shù)字超過了100輛。在那個年代，這些地方需要最耐用的機器來完成最艱苦的原木運輸。

時至今日，有些甚至仍在林間道路上跑著。

這段緣分的背后，其實藏著一個歷史細節(jié)。1950年代，瑞典是第一個與中華人民共和國建立外交關系的西方國家。

正是這個外交上的“先手”，讓斯堪尼亞比絕大多數(shù)歐洲品牌更早踏上中國的土地。

然而，早進入并不等于扎根深。

此后的幾十年里，斯堪尼亞在中國始終是個“高端邊緣者”。

由于產品以進口方式銷售，價格普遍超過80萬元（約為國內主流重卡均價的兩倍），使得很長時間內，對于大多數(shù)中國卡車司機來說，斯堪尼亞是個聽說過、見過，但買不起也不會買的進口卡車品牌。

直到2002年斯堪尼亞中國代表處正式開設，才有了改變契機。

可令斯堪尼亞頗感尷尬的是，中國雖然一直是全球最大的重卡市場，2024年年銷量甚至超過90萬輛，但旗下的卡車卻因價格問題，長期徘徊在銷售榜的末尾。

守著全球最大市場，卻只能做一個旁觀者，對于斯堪尼亞來說，自然是不甘心。

因此，當2020年中國《外商投資準入負面清單》正式取消商用車外資股比限制時，斯堪尼亞立刻決定：獨資建廠。

這也使得斯堪尼亞，成為了首個以獨資模式在華生產的歐洲重卡品牌。

隨即，斯堪尼亞拿出了迄今為止最大的一筆海外投資，20億歐元（約合166億元人民幣），在江蘇如皋建設了一個占地80萬平方米、設計年產能5萬輛的工廠。

值得一提的是，這家斯堪尼亞的中國工廠除了一半產能計劃用于大陸地區(qū)銷售，還有一半是出口，主要輻射亞洲其他國家和大洋洲市場。

換句話說，如皋不只是斯堪尼亞進入中國市場的跳板，更是它布局整個亞太的制造中心。

2025年10月，如皋工廠正式開業(yè)。

▲斯堪尼亞如皋工業(yè)生產基地停車場

斯堪尼亞沒有選擇“低配入華”，而是直接將專為中國市場打造的全新旗艦斯堪尼亞NEXT ERA系列重卡推到臺前。

為了表達誠意，斯堪尼亞公布的價格頗為誘惑，460馬力的重卡，售價為53.9萬元起，相比之前的80萬+，降幅超過了10多萬元。

與此同時，為了徹底打破“買不起”的門檻，斯堪尼亞還貼心推出了租賃方案：500馬力牽引的車輛，每月租金為1.9萬元，含車輛、保險以及全套維保服務。

顯然，斯堪尼亞是想借此表明，自己的卡車不只是賣給買得起的人，而是希望讓更多運輸企業(yè)有機會能體驗到那份“超值感”。

一個月后（2025年11月），斯堪尼亞又為NEXT ERA系列補上了最關鍵的“本土化靈魂”：12.3英寸全數(shù)字儀表盤、12.9英寸中央大屏，并深度融合了中國的數(shù)字生態(tài)，完成了從“歐洲車”到“中國車”的最后一公里。

2026年1月，“斯堪尼亞集團中國”正式成立。

這不僅是掛牌，更是將銷售、融資、生產、研發(fā)、采購等產業(yè)鏈全面整合，成為斯堪尼亞全球唯一在區(qū)域層面構建的全整合型組織。

新任總裁柯木蘭（在斯堪尼亞工作了27年、輾轉7個國家）給這段新旅程定下的戰(zhàn)略口號只有六個字：“在中國，更中國。”

從1965年的一百多輛卡車，到166億元的獨資工廠，斯堪尼亞用了整整60年，才真正決定在中國押下重注。

問題是，這一注，值得嗎？

05

斯堪尼亞無法回避的中國命題

假設你是一家中型物流公司的老板，手上有一批跑長途干線的車隊需要更新。

此時，銷售顧問給你擺了兩份報價：一份是國產主流品牌，40多萬元，網(wǎng)點遍布全國，配件便宜；另一份是斯堪尼亞，68萬元起，承諾發(fā)動機300萬公里不大修。

這多出來的20多萬，究竟買到了什么？

賬其實可以算得很具體。

燃油是重卡運營最大的成本支出。實際運營數(shù)據(jù)顯示，跑天津至嘉興往返干線的豐泓車隊測算，斯堪尼亞單車年節(jié)省燃油約11萬元；廣州某專線物流公司的測算更直接：年跑30萬公里，一輛斯堪尼亞省下的油錢，兩年就能抵消與國產車的購置價差。

維保周期也是一筆無法回避的大帳。斯堪尼亞的保養(yǎng)周期是10萬公里一次，年維修頻率比同類產品低約30%；而國內多數(shù)品牌的保養(yǎng)周期仍在2萬公里左右。少跑一趟4S店，就是少停一天運營，少損失一天收入。

還有一筆賬很多人沒算過：殘值。

通常情況下，行駛100萬公里之后，斯堪尼亞的二手車殘值仍能保持在50%以上；而大多數(shù)國產重卡，三年后基本只能按廢鐵價處理。

把這些數(shù)字加在一起，那多出來的20萬元購置差價，在足夠長的運營周期里，其實根本不是損失，而是投資。

這就是TCO（Total Cost of Ownership，總體擁有成本）邏輯的本質——不是比誰便宜，而是比誰更劃算。

但這套邏輯有一個前提：你得有足夠的資本來等待它兌現(xiàn)。

這也是斯堪尼亞在中國最根本的矛盾所在：首付要出，融資成本要算；萬一路上拋錨，全國僅40家授權服務點，配件到位動輒3到5天。

相比而言，三一重卡就在縣級市布局了超過500個服務網(wǎng)點，出了問題當天即可解決，這種競爭實力，使得斯堪尼亞引以為傲的TCO核算模式完全落空。

事實上，斯堪尼亞的邏輯，是一套歐洲長途運輸市場里跑出來的邏輯，那個市場的運輸企業(yè)體量更大、融資成本更低、路線更穩(wěn)定。把這套邏輯平移到中國，受眾天然就是一個更小的圈子。

但中國重卡市場正在發(fā)生一件微妙的事。

過去十年，這個市場靠的是增量：基建爆發(fā)、消費升級、電商物流，拉動了持續(xù)的新車需求，價格戰(zhàn)是主旋律，跑量是第一優(yōu)先級。

但從2022年前后，這個邏輯開始松動。年銷量從高點回落，運費競爭越來越激烈，大量中小運輸企業(yè)在過去三年里被擠出市場，留下來的是那些經營更精細、算賬更清楚的玩家。

這些企業(yè)開始重新審視采購邏輯，不再只看購置價，而是開始認真算五年、十年的運營成本，也能逐漸明白TCO這筆賬的價值。

斯堪尼亞押注的，就是這個拐點。

如皋工廠國產化之后，核心車型的起售價已經把品牌門檻降到一個更接近頭部運輸企業(yè)決策區(qū)間的位置。加上租賃方案的推出，斯堪尼亞實際上是在幫客戶繞開首付壓力，把問題從“買不買得起”變成“算不算得過來”。

不得不說，這是一個精明的商業(yè)設計。

然而，精明并不等于成功。

國內眾多頭部品牌的大修里程已經追到120萬公里，車聯(lián)網(wǎng)、智能駕駛輔助的集成速度甚至比斯堪尼亞更快。

大眾旗下的TRATON集團CEO就曾感慨：“在其他汽車市場需要數(shù)年才能實現(xiàn)的變革，在中國僅需幾個月。”

這話是贊嘆，也是警告。也很容易讓人想回到那個關于沉湖卡車的故事。

那輛在湖底沉寂了50年的“斯堪尼亞”，代表的是一種“品質信仰”：好東西經得起時間，時間會證明一切。

但中國市場信奉的，是另一種邏輯：速度就是價值，迭代就是生命，誰等不起誰就先出局。

斯堪尼亞要在中國贏，不是要說服整個市場改變信仰，而是要找到那些同時信奉兩種邏輯的人：既懂得算長遠的賬，又有資本等待它兌現(xiàn)。

這樣的人，能否越來越多，將會成為斯堪尼亞押注中國最大的關鍵變量。

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