品牌危機的底層邏輯變了

文：王智遠 | ID:Z201440

憤怒經濟學這個詞，去年很多人都聽過。

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牛津2025年把rage bait選成了年度詞匯，翻譯過來就是「憤怒誘餌」。當時各路自媒體都跟著寫，熱熱鬧鬧聊了幾天，之后就沒人再認真琢磨這件事了。

可現實里的變化從沒停過，品牌危機變得越來越頻繁，公關團隊反應也越來越快，但最終的結果反而越來越糟。

追覓老板現在都要求全員做KOC，每天必須發內容，這已經不是某一家公司的焦慮，整個行業都在被一種沒看清的力量推著走。

我重新琢磨了這件事，發現一個問題：大部分人對憤怒經濟學的理解，只停留在「情緒可以變現」這一句話上，太淺了。

因為它已經形成了一個成熟的經濟生態系統，這個系統里有四種角色，各自做好自己的事，賺自己該賺的錢，相互配合，還能自我運轉。

第一種是憤怒誘餌（Rage Bait）；有人專門生產能激怒你的內容，靠憤怒換流量，再靠流量賺錢。

耶魯大學分析過7331個Twitter用戶的1270萬條推文，得出一個規律：

用戶發布憤怒內容能拿到更多點贊，之后就會學著在以后發布更多憤怒內容；平臺靠點贊引導人類生產憤怒，這是被學術論文驗證過的行為經濟學機制。

我查了一下數據，這門生意不是小打小鬧的，2024年，一個美國創作者光靠發布憤怒內容就賺了15萬美元，一個英國創作者同年賺了350萬英鎊，2025年預計接近950萬英鎊。

第二種是憤怒套利（Anger Arbitrage）。這類人不生產憤怒，卻能在別人的憤怒里低買高賣賺收益。

品牌出問題時，有人蹭流量漲粉，有人翻舊賬做合集賺廣告收入，還有人趁品牌被罵的時候搶市場份額，他們不點火，卻等著火燒起來之后賣水。

第三種叫對立經濟（Conflict Economy）。

這類玩法會把人群分成兩個陣營，制造出「你必須站隊」的壓力，再從這種對立關系里獲利。比如：

性別對立、國貨和外資的爭論、預制菜和現做的比拼，每一個對立話題背后，都有人在悄悄賺錢。

第四種叫發泄經濟（Vent Economy）。核心是給已經憤怒的人提供一個情緒出口；什么發泄屋、解壓玩具、情緒疏導服務，本質上都是在賣一種「情緒解決方案」。

這四種形態在過去兩三年里同時成熟。

算法推薦讓憤怒內容有了更好的分發渠道，平臺變現機制給了創作者賺錢的動力，社交媒體的群體極化能持續提供對立話題，現代人的高壓生活又給發泄經濟帶來了龐大的用戶基礎。

所以，我認為，四個輪子同時轉起來，就不是四個孤立的現象了，品牌危機在這臺機器里，屬于一項常規的經濟活動。

有人靠它吃飯、漲粉，搶市場份額，品牌公關危機，已經走進了別人的生意場。

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這個生意場里的利潤分配方式，比大部分人想的要清晰多了。

五一前，東方甄選四個核心主播，48小時內全都發文說自己要離開。消息出來之后我查了下，公司股價盤中跌了8%還多，主賬號掉粉四萬多，還有一大堆人排著隊要退費。

這些數字不算小，可我真正在意的是另一組對比。

排隊退費的，是付過199元會員費、在直播間買過東西的人，他們的訴求很具體：主播都走了，我的錢該怎么處理。

圍繞這事發內容最多的，是抖音、小紅書上跟東方甄選沒任何消費關系的博主，他們聊俞敏洪有沒有良心，聊東方甄選還能撐多久。

消費者在忙著止損，另一撥人卻在忙著開工。說句不好聽的，品牌被罵時，對面那些人其實就是在上班，一門心思搞流量、制造矛盾和對立。

這不是個例，拿農夫山泉來看更清楚。

2024年2月底宗老爺子去世，一開始大家自發紀念，聊的也都是宗老本人，可不到兩周，所有矛頭就都轉向了農夫山泉和鐘睒睒。

這個例子網上可以搜，我重點關注的是一組數據：

不到20天，全網相關的討論量就超過了500萬條，但這500萬條里，幾乎沒人聊水好不好喝，全在罵農夫山泉和鐘睒睒本人。

這么多的憤怒情緒，總得有人接住，你仔細看內容的來源就會發現，情緒背后的流量，其實流過了四個口袋，每個口袋里的人，賺的錢都不一樣。

智遠把這個叫「憤怒利潤分配模型」。

第一個口袋是短視頻平臺上的小創作者，也就是普通用戶；拍一條30秒的視頻，說一句「我今天把家里的農夫山泉全倒了」，平時這種內容也就200個播放，趕上這個話題，播放量直接就破萬了。

而漲的這些粉絲，就是他們以后接廣告的資本。

第二個口袋是營銷號。最愛翻舊賬，從鐘睒睒早年「串貨」的傳聞，到「天然水vs純凈水」的大戰，再到鐘睒睒兒子的國籍問題，每一個舊料稍微加工一下，就能發出去吸引流量。

這些內容能直接給他們帶來平臺的流量分成和廣告收入，賺的都是當下就能拿到手的現金。

第三個口袋是平臺本身。一個普通用戶在一條帶憤怒情緒的視頻上多停留兩秒，算法就會把更多同類內容推給更多人。

500多萬條內容，對應海量用戶時長，用戶時長又關聯著廣告填充率，平臺賺的就是注意力批發的差價。

第四個口袋是競品。

我查了下，農夫山泉被罵的那段時間，娃哈哈官方旗艦店的銷量漲了500%；有個區縣的經銷商說，娃哈哈的水以前一年賣不到5000件，2024年一個月就賣了一兩萬件。

農夫山泉2024年飲用水板塊的營收同比跌了21.3%，按前一年的增速算，單是飲用水板塊，全年損失就超過60億。這60億沒有憑空消失，大部分都流進了競品的口袋里。

這四個口袋，對應著四種利潤，可沒有一種利潤，是和「水好不好喝」有關系的；你看，品牌出事的那天，是別人的發薪日；這是一個對著財報就能驗證的利潤分配過程。

03

所以，這就引出一個公關人不愿意面對的問題：

以前受過的所有專業訓練，比如：怎么回應、怎么快速處理危機，在這套新邏輯面前，可能全是反效果。

西貝的事大家都清楚，我不啰嗦細節，看看公關教科書里的那三板斧，是怎么一步步失效的。

第一板斧是快速回應。

羅永浩說西貝全是預制菜，賈國龍第二天就硬剛回去，說一道預制菜都沒有，還要起訴羅永浩。這個反應已經夠快了吧？

可「起訴」這兩個字本身就帶沖突感，全網立刻就開始二次加工傳播。所謂快速回應沒起到滅火作用，反倒給整個流量產業鏈，送了第一輪啟動資金。

第二板斧是公開透明。西貝開放了全國門店的后廚供大家參觀，就是想讓大家親眼看看真實情況。媒體也真的去拍了，結果拍到了保質期24個月的冷凍西蘭花。

本來是想自證清白，沒想到反倒給產業鏈提供了一整輪新素材，所謂的透明沒建立起信任，反倒變成了自己證明自己用預制菜。

第三板斧是真誠道歉。折騰了這么一圈之后，賈國龍發了致歉信，但在這之前，他在內部群里罵羅永浩是「網絡黑社會」，截圖早就流出去了，全員大會也已經開過了。

他的每一步操作，都被加工成了新一輪的傳播素材，道歉不僅沒平息大家的憤怒，還又給產業鏈續了一次命。

我查了下，賈國龍自己在采訪里說，風波之后西貝日營業額掉了100萬到300萬，有些門店客流降幅超過七成，三板斧全用了，每一板都砍在了自己身上。

其實，給這臺流量機器供能的燃料，不只品牌說過的話。有時，品牌沒說的話，反而更好用。

農夫山泉被罵時，鐘睒睒發了篇長文回應，把自己和宗慶后的關系掰扯得明明白白，可大家最關心的「他兒子到底是不是美國籍」，一個字都沒提。

后來我發現，他回應之后，負面信息的占比反而明顯上升了。說白了，他回避的那個問題，本身就比任何答案都重要。

把西貝和農夫山泉的時間線放在一起看，就能發現一個規律，我給它起了個名字，就叫「燃料循環模型」：

品牌出事后，小創作者嗅到流量就開始發內容，算法檢測到高互動就加大推薦，營銷號判斷這個話題值得投入，就開始批量生產內容。

品牌坐不住了出來回應，而這個回應本身，又成了新的素材，新一輪的循環就這么啟動了，這臺機器不會因為你說得有道理就停下來，只有等燃料耗盡了，它才會真正停下。

換個角度說，公關行業教給你的第一反應是快速回應，而憤怒經濟學的邏輯里，這種職業本能，恰恰是這臺流量機器最需要的啟動資金。

04

既然這臺機器靠燃料運轉，怎么讓它拿不到燃料？

我認為，正確的第一步，是先判斷要不要回應。判斷的方法只有一個：去看評論區和客服記錄里，到底誰在說話。

真實受損者的表達有一個共同特征，就是具體；他們會說買的是哪一款、什么時候下的單、花了多少錢、遇到了什么問題。內容越具體，這個人越可能是真正的消費者。

產業鏈參與者的表達正好相反，全是抽象的，他們聊良心、價值觀、該不該抵制。沒有任何個人消費經歷，全是觀點輸出。

公關團隊在危機爆發后的第一件事，做一次快速的內容分檢。

用輿情工具過一遍各大評論區，看有多少條是帶消費細節的具體投訴，有多少條是不涉及任何購買經歷的情緒表達。

如果90%是后者，那面對的就是產業鏈，不是消費者。這時候發任何聲明，都是在給產業鏈送子彈，正確的做法就是閉嘴。

我自己上班時也犯過這個錯，老板催聲明，你不寫就是你不作為，寫了就是給對面送彈藥，兩頭堵。

后來才想明白，不是所有的壓力都需要用聲明去扛，有時你扛住老板那三天，外面自己就散了。

農夫山泉后來就是這么做的，被罵三個月之后不再回應任何輿論，東方樹葉龍井新茶照樣17個小時賣光5萬箱。

不過，這里插一句，大部分人扛不住，KPI壓著呢，最后還是從了老板的意思。所以說到底，老板怎么理解公關這件事，才是根上的問題。

如果分檢之后發現確實有大量真實消費者在表達具體的不滿，那就需要回應。關鍵是對誰說。

在憤怒經濟學的邏輯里，任何能被截圖、被拆解、被做成短視頻的回應，都會自動進入產業鏈的加工流程。

所以，標準是「你的回應能不能被二次加工」，能，就不該在那個渠道說。

正確的做法是把回應的渠道收窄到產業鏈夠不著的地方。用客服、用私域、用一對一溝通，直接面向有具體訴求的人。

該退的退，該賠的賠，這些動作不需要被公眾看到。

俞敏洪這次道歉的方向是對的，他面向付了199元會員費的用戶，可他選了直播間作為渠道，道歉本身又變成了一條新聞，又給產業鏈續了一輪。

如果他在App內給會員推一條通知，說明退費政策、安排客服一對一處理，問題解決了，產業鏈拿不到新素材。

不過，這次剛好趕上五一，估計網友們也沒有經歷吐槽這些了。

最后一層，是整個危機期間品牌到底該做什么。

我認為，品牌的動作可以分成兩類。一類叫公關動作，聲明、道歉，本質在公域制造一個新的信息事件。

另一類叫經營動作，降價、調整產品、優化服務、推出新品，本質在解決真實問題。

公關動作天然是產業鏈的燃料，經營動作不一樣，它的加工價值很低。「全國門店降價33道菜」只能報道一次，沒有沖突，沒有情緒，營銷號拿到了也沒什么好做的。

危機期間，只做經營動作，不做公關動作。

西貝最后活過來，靠降價33道菜，把中央廚房的工藝改成門店現制，農夫山泉的股價從最低的23港元回到了47港元。當時靠推出綠瓶純凈水、打價格戰，茶飲板塊全年漲了32.3%。

這些經營動作解決了真實的問題，可沒有給產業鏈提供任何可加工的素材；所以，最好的危機公關，是讓公關部在整個過程中對外隱形。

最后說兩句掏心窩的話。

公關除了超級大危機需要回應，其他絕大部分回應都在給憤怒經濟制造話題；至于怎么反過來，把話題變成自己手里的牌，那就要從它的另一面去考慮了。