拼多多的賽道，到底是不是一門永續(xù)的好生意？

拼多多主要分兩塊：主站是國(guó)內(nèi)電商，Temu是跨境電商。我們先看零售的底層邏輯，再分析國(guó)內(nèi)電商和跨境電商這兩個(gè)細(xì)分賽道，最后從宏觀視角驗(yàn)證性價(jià)比需求的長(zhǎng)期趨勢(shì)。

零售是人類最古老的行業(yè)。從物物交換到貨幣，從集市到長(zhǎng)途貿(mào)易，從馬車帆船到火車輪船，再到今天的電商，幾千年里形態(tài)一直在變，但底層邏輯始終不變，就是讓交易成本更低，讓覆蓋人群更廣。

每一次零售業(yè)態(tài)進(jìn)化，都不是賣得更貴，而是賣得更便宜、覆蓋更多人。沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”、Costco的“低毛利+高周轉(zhuǎn)”都是例證。到了電商時(shí)代，物理貨架的限制被徹底打破，一家沃爾瑪最多擺幾萬種SKU，電商平臺(tái)可以展示上億種。2019到2024年，大賣場(chǎng)份額從19%跌到13%，電商份額從22%漲到32%，幾乎追平了整個(gè)超市行業(yè)。

品牌可以越賣越貴，但平臺(tái)不能。平臺(tái)的價(jià)值在于讓更多人用更低的價(jià)格買到商品，通過龐大的交易量把規(guī)模效應(yīng)滾起來。

零售這條賽道，需求永續(xù)，進(jìn)化方向清晰，長(zhǎng)期根基穩(wěn)固。

國(guó)內(nèi)電商是零售線上化的主戰(zhàn)場(chǎng)。它之所以永續(xù)，有三個(gè)底層原因。

第一，需求永續(xù)。中國(guó)人每天都要買東西，線上購物已成日常消費(fèi)不可替代的部分。

第二，效率優(yōu)勢(shì)不可逆。電商比線下成本更低、選擇更多。線下門店的租金、人工、庫存成本無法消除，這種效率差距不會(huì)消失。

第三，競(jìng)爭(zhēng)格局已固化。頭部電商CR5超過90%，新玩家?guī)缀踹M(jìn)不來。

在國(guó)內(nèi)電商賽道內(nèi)部，流量分配邏輯分兩種：廣告費(fèi)優(yōu)先的傳統(tǒng)模式，和成交率優(yōu)先的效率模式。效率型電商天然壓低交易成本，讓低價(jià)商品獲得自然曝光。興趣電商（如抖音）與效率型電商是并行賽道，滿足不同需求，兩者長(zhǎng)期共存。

國(guó)內(nèi)電商賽道，需求永續(xù)、效率優(yōu)勢(shì)不可逆、格局固化，是一門永續(xù)的好生意。

跨境電商做的是“一國(guó)供應(yīng)鏈直發(fā)全球”的生意，核心是極致低價(jià)。它之所以永續(xù)，也有三個(gè)底層原因。

第一，需求永續(xù)。全世界的人都想買便宜貨，低價(jià)是永恒的人性，不會(huì)因關(guān)稅政策消失。

第二，路徑多樣，適應(yīng)性強(qiáng)。2025年起美國(guó)、歐盟收緊小額包裹免稅政策，平臺(tái)迅速從直郵轉(zhuǎn)向海外倉，從空運(yùn)轉(zhuǎn)船運(yùn)，從單一市場(chǎng)擴(kuò)展至多區(qū)域。政策可以改變路徑，但無法消滅需求。只要低價(jià)需求還在，總有辦法把商品送到消費(fèi)者手里。

第三，供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)難以替代。中國(guó)制造業(yè)的規(guī)模和效率在全球仍具競(jìng)爭(zhēng)力，這是跨境電商長(zhǎng)期存在的基礎(chǔ)。即使最極端情況下，低價(jià)商品仍可通過一般貿(mào)易進(jìn)入，只是成本上升，但需求不會(huì)消失。

跨境電商賽道，低價(jià)需求永續(xù)、路徑多樣、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)穩(wěn)固，同樣是一門永續(xù)的好生意。

今天全球消費(fèi)市場(chǎng)最顯著的特征是K型分化：頂端人群消費(fèi)堅(jiān)挺，底層大眾精打細(xì)算。美國(guó)收入前10%的高收入者貢獻(xiàn)了近一半的消費(fèi)支出，底部七個(gè)分位的非必需消費(fèi)品支出同比負(fù)增長(zhǎng)。中國(guó)零售市場(chǎng)同樣如此，性價(jià)比消費(fèi)成為主流，超七成消費(fèi)者要求“質(zhì)價(jià)匹配”。這不是周期波動(dòng)，而是結(jié)構(gòu)性斷裂。

日本消費(fèi)社會(huì)經(jīng)歷了四個(gè)消費(fèi)時(shí)代：從崇尚西洋化，到“越大越好”，到炫耀性消費(fèi)，再到第四消費(fèi)時(shí)代，也就是泡沫破滅后的樸素化、休閑化，從“買得多”到“買得對(duì)”。

第四消費(fèi)時(shí)代恰恰是性價(jià)比零售崛起的黃金窗口。

唐吉訶德第一家店開在1989年，正是日本泡沫經(jīng)濟(jì)破裂的起始點(diǎn)。在“失去的三十年”中，唐吉訶德銷售額從12億日元飆升到8287億日元，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)25.2%。它不打整潔精致的牌，反而以“雜亂擁擠的貨架、循環(huán)播放的嘈雜音樂”出名，被稱為日本第一“爛店”，但消費(fèi)者蜂擁而至，原因很簡(jiǎn)單：極致低價(jià)。在經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的幾十年里，唐吉訶德逆勢(shì)擴(kuò)張，門店數(shù)量和銷售額都實(shí)現(xiàn)了驚人的增長(zhǎng)。

便利店同樣穿越了周期。7-11的母公司伊藤洋華堂自1990年起業(yè)績(jī)停滯不前，但作為子公司的日本7-11卻成功穿越經(jīng)濟(jì)周期，市值甚至超過了母公司。面對(duì)消費(fèi)收縮，7-11的應(yīng)對(duì)策略不是打折清倉，而是堅(jiān)持“就不打折”，靠“物美”而非“價(jià)廉”取勝。與之對(duì)比，日本百貨店市場(chǎng)規(guī)模在2001到2011年間整體下降29.8%，大型超市下降28.2%，而便利店在零售業(yè)持續(xù)低迷的十年里逆勢(shì)迅猛發(fā)展。

今天的拼多多，和當(dāng)年在通縮中崛起的唐吉訶德、7-11一樣，本質(zhì)上在做同一件事：在第四消費(fèi)時(shí)代，把價(jià)格打下去，用極致性價(jià)比滿足消費(fèi)者需求。

只要K型分化還在，只要消費(fèi)者還在追求性價(jià)比，這條賽道就有長(zhǎng)期根基。

零售電商這條賽道，需求永續(xù)，進(jìn)化方向清晰，長(zhǎng)期根基穩(wěn)固。國(guó)內(nèi)電商和跨境電商這兩條賽道，都是永續(xù)的好生意，性價(jià)比方向更是順應(yīng)了時(shí)代趨勢(shì)，好中之好。