大眾CFO警告：老模式跑不通了

「過去幾十年一直運行良好的商業(yè)模式，在當(dāng)前形勢下已不再適用。」——奧博穆的這句話，大眾集團CFO安特利茨如今又重復(fù)了一遍。同一句話被兩位高管接力強調(diào)，說明問題不是突發(fā)，而是結(jié)構(gòu)性塌方。

壓力從兩頭夾過來

安特利茨列出的威脅很具體：中國品牌在歐洲崛起帶來競爭壓力，美國關(guān)稅沖擊財務(wù)狀況。兩頭夾擊下，大眾選擇的路徑是繼續(xù)削減成本。

但"削減成本"這四個字，在大眾語境里意味著一場外科手術(shù)式的重組。安特利茨的原話是：「必須從根本上轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，并實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性、可持續(xù)的改善。」

具體動作包括四條：改善車輛成本結(jié)構(gòu)（不削弱產(chǎn)品實質(zhì)）、大幅降低管理費用、提高工廠效率、加快技術(shù)開發(fā)和決策速度。

翻譯一下：既要省錢，又要快，還不能把產(chǎn)品做爛。這幾乎是制造業(yè)的不可能三角。

品牌太多是原罪

大眾旗下品牌矩陣堪稱豪華：大眾、奧迪、保時捷、斯柯達、西雅特、Cupra、賓利、蘭博基尼。motor1的報道指出，要做到"降本不降質(zhì)"，品牌眾多讓這件事變得異常困難。

解法已經(jīng)明確：未來幾個月降低"產(chǎn)品組合和技術(shù)平臺"的復(fù)雜度。部分車型和版本可能被取消，平臺架構(gòu)數(shù)量也會減少。

這是典型的集團病——產(chǎn)品線膨脹到連自己都快管不過來，現(xiàn)在要用減法止血。

裁員5萬，產(chǎn)能砍掉100萬輛

奧博穆在致股東信中透露的重組規(guī)模：未來四年在德國裁減約5萬個崗位。

產(chǎn)能目標(biāo)同步下調(diào)。大眾準(zhǔn)備把全球年產(chǎn)量壓降至900萬輛，而新冠疫情前長期保持在1000萬輛以上，2018年甚至超過1100萬輛。去年產(chǎn)量已降至890萬輛，目標(biāo)線實際上是在追現(xiàn)實，而非主動收縮。

第一季度的銷量數(shù)據(jù)解釋了為什么必須動手：

大眾核心品牌下降7.6%，至104.83萬輛；奧迪降6.1%，至36.01萬輛；保時捷跌幅最大，降14.7%至6.1萬輛；賓利降9.9%，蘭博基尼降11.7%。唯一增長的是斯柯達，漲14%至27.19萬輛——但這點增量填不滿其他品牌的窟窿。

快，是新的成本

安特利茨把"加快技術(shù)開發(fā)和決策速度"與降本并列，這個排序值得玩味。

傳統(tǒng)車企的決策鏈條長到可以養(yǎng)錦鯉，而中國品牌的迭代速度已經(jīng)按季度算。大眾意識到，慢本身就是成本——機會成本、庫存成本、品牌老化成本。

但快起來需要組織變革，而組織變革比造一輛車難十倍。

為什么這事重要

大眾的困境是全球傳統(tǒng)車企的預(yù)演：規(guī)模曾是護城河，現(xiàn)在成了包袱；品牌矩陣曾是資產(chǎn)，現(xiàn)在需要瘦身；歐洲制造曾是金字招牌，現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)扛不住競爭。

安特利茨和奧博穆的重復(fù)警告，說明管理層對"根本性轉(zhuǎn)變"的共識已經(jīng)形成。問題是，共識到執(zhí)行的距離，往往比共識本身更遠。

大眾的計劃聽起來像一份體面的體檢報告：我們知道哪里病了，也開了藥方。但病人能不能按時吃藥、戒得掉幾十年的習(xí)慣，是另一回事。

畢竟，讓一家年產(chǎn)近千萬輛的車企"加快決策速度"，本身就需要先開一場會來決定怎么加快。