盒馬發(fā)了多年來(lái)最高的年終獎(jiǎng)

4月30日，盒馬的年終獎(jiǎng)悄悄到賬，瞬間在網(wǎng)上引發(fā)熱議。網(wǎng)上流傳的年終獎(jiǎng)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，大家可以參考看看：

績(jī)效3.5-：1到2個(gè)月工資收入； 績(jī)效3.5：3個(gè)月； 績(jī)效3.5+：約5-7個(gè)月； 績(jī)效3.75：6到12個(gè)月。

有盒馬內(nèi)部朋友直言，這是他在盒馬多年來(lái)拿到的最高一次年終獎(jiǎng)，而這份底氣，不僅來(lái)自盒馬亮眼的業(yè)績(jī)，更藏著一場(chǎng)正在內(nèi)部悄然推進(jìn)的組織大變革——19個(gè)區(qū)域，合并成9個(gè)大區(qū)。

很多人看到“區(qū)域合并”，第一反應(yīng)就是“裁員”，但這次盒馬的操作，卻反常地打破了這個(gè)固有認(rèn)知。要讀懂這份“反常”，先得搞清楚：盒馬這筆沉甸甸的年終獎(jiǎng)，到底從哪來(lái)？

底氣源自實(shí)打?qū)嵉挠c增長(zhǎng)

盒馬今年敢發(fā)這么高的年終獎(jiǎng)，核心原因只有一個(gè)：實(shí)實(shí)在在賺了錢(qián)。數(shù)據(jù)不會(huì)說(shuō)謊，盒馬2025財(cái)年增長(zhǎng)40%，估計(jì)年銷售過(guò)千億，而早在2024年，它就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全年盈利，當(dāng)年GMV達(dá)到750億，在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的榜單里，第一次擠進(jìn)全國(guó)前三，直接把永輝擠下榜單，到2025年，排名已僅次于沃爾瑪。

線上渠道的優(yōu)勢(shì)更是突出，線上訂單占比超過(guò)六成，淘寶閃購(gòu)還為其開(kāi)通了獨(dú)立入口，不用再在“超市”類目里與人擠破頭。而最亮眼的，莫過(guò)于硬折扣業(yè)態(tài)“超盒算NB”（前身為盒馬NB），一年就開(kāi)出200多家店，如今全國(guó)門(mén)店數(shù)量已達(dá)440多家，僅江蘇一個(gè)省份就布局了110多家，實(shí)現(xiàn)了南京、無(wú)錫、蘇州的全覆蓋。

但有一說(shuō)一，這筆錢(qián)不僅是“賺出來(lái)”的，更是“省出來(lái)”的。2024年3月，嚴(yán)筱磊接掌盒馬后，迅速啟動(dòng)戰(zhàn)略收縮，砍掉了大量非核心業(yè)態(tài)。開(kāi)了近五年的X會(huì)員店，2025年8月全部關(guān)停；盒馬鄰里，也在2025年10月全面停運(yùn)。要知道，在創(chuàng)始人侯毅任職期間，盒馬曾瘋狂試錯(cuò)，鮮生店、會(huì)員店、mini店、小站、F2、鄰里、奧萊、菜市……數(shù)得過(guò)來(lái)的業(yè)態(tài)就有十二三種，而如今，所有資源都集中到了鮮生店和超盒算NB兩大核心業(yè)務(wù)上，冗余成本被大幅壓縮。

發(fā)錢(qián)的同時(shí)

內(nèi)部正在搞一場(chǎng)“大手術(shù)”

就在大家喜提年終獎(jiǎng)的同一周，盒馬內(nèi)部完成了一次震撼的組織大調(diào)整：將全國(guó)19個(gè)區(qū)域，整合為9個(gè)大區(qū)，包括上海大區(qū)、華北大區(qū)、華中大區(qū)、華南大區(qū)、西部大區(qū)（云貴川渝合并，總部設(shè)在成都）等。

為什么要做這次調(diào)整？其實(shí)答案很簡(jiǎn)單：盒馬已經(jīng)長(zhǎng)成了近千億規(guī)模的體量，卻還穿著“小時(shí)候的小碼衣服”。在這次調(diào)整之前，盒馬采用的是城市制加省級(jí)子公司的管理模式，每個(gè)省份都有獨(dú)立的子公司，配齊全套的總經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。這種模式在早年快速開(kāi)店、搶占地盤(pán)的階段，能讓區(qū)域快速響應(yīng)市場(chǎng)，但當(dāng)全國(guó)門(mén)店突破400多家后，弊端徹底暴露：各省采購(gòu)各自為戰(zhàn)，區(qū)域之間物流不互通，庫(kù)存、供應(yīng)鏈難以協(xié)同，損耗和成本居高不下；總部直管的區(qū)域太多，管理難度大，容易產(chǎn)生信息風(fēng)暴，決策效率低下。

所以，這次大區(qū)制改革，核心不是“裁員”，而是把分散的資源捏合到一起，做規(guī)模化采購(gòu)、區(qū)域化統(tǒng)籌物流，順便捋順冗余的管理層級(jí)，本質(zhì)是為了提升效率，適配企業(yè)當(dāng)前的規(guī)模。

不過(guò)，提起大區(qū)制，很多人會(huì)想起永輝、大潤(rùn)發(fā)的失敗案例——永輝當(dāng)年把大區(qū)制當(dāng)成擴(kuò)張工具，放權(quán)過(guò)度導(dǎo)致瘋狂開(kāi)店，最終虧損關(guān)店；大潤(rùn)發(fā)則把大區(qū)制當(dāng)成砍成本的噱頭，只做減法不做加法，根本無(wú)法解決核心問(wèn)題。盒馬這次的大區(qū)制，真的能避開(kāi)前輩們的“坑”嗎？

盒馬的底氣：

和前輩們的改革，本質(zhì)不同

很多人唱衰盒馬的大區(qū)制改革，認(rèn)為它會(huì)重蹈永輝、大潤(rùn)發(fā)的覆轍，但事實(shí)上，盒馬這次的改革，有著三大核心優(yōu)勢(shì)，也是它能突破“大區(qū)制魔咒”的底氣。

第一，改革時(shí)機(jī)更精準(zhǔn)。永輝、大潤(rùn)發(fā)推行大區(qū)制時(shí)，均處于行業(yè)擴(kuò)張期，核心目標(biāo)是“搶規(guī)模、占市場(chǎng)”，大區(qū)制只是輔助擴(kuò)張的工具，而非剛需。而盒馬這次改革，正處于消費(fèi)下行、存量?jī)?nèi)卷的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，核心目標(biāo)是“降成本、提效率、穩(wěn)同店”，大區(qū)制是解決當(dāng)下痛點(diǎn)的“剛需手段”，而非“錦上添花的噱頭”。此時(shí)盒馬已實(shí)現(xiàn)盈利，戰(zhàn)略重心從“高速擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”，沒(méi)有盲目擴(kuò)張的包袱，改革阻力更小。

第二，底層能力更扎實(shí)。永輝、大潤(rùn)發(fā)作為傳統(tǒng)商超，缺乏數(shù)字化支撐和全國(guó)性供應(yīng)鏈體系，推行大區(qū)制時(shí)，無(wú)法打破區(qū)域壁壘、整合資源，最終流于表面。而盒馬作為新零售標(biāo)桿，自研的數(shù)字化管理系統(tǒng)能實(shí)時(shí)監(jiān)控全國(guó)400余家門(mén)店的銷售、庫(kù)存、客流數(shù)據(jù)，既保證總部的統(tǒng)一管控，又能根據(jù)區(qū)域消費(fèi)差異調(diào)整策略；同時(shí)，經(jīng)過(guò)10年布局，盒馬已建成多個(gè)供應(yīng)鏈中心、300+直采基地，具備“基地直采、全國(guó)調(diào)配”的能力，能快速打破省級(jí)壁壘，實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同，這是傳統(tǒng)商超遠(yuǎn)不具備的優(yōu)勢(shì)。

第三，改革邏輯更清晰。前輩們的大區(qū)制改革，本質(zhì)是“粗暴的人事調(diào)整”，只砍成本不優(yōu)化業(yè)務(wù)，最終喪失組織活力。而盒馬這次的改革，不是簡(jiǎn)單的“裁人合并”，而是“權(quán)責(zé)重構(gòu)、資源重配、能力重塑”的系統(tǒng)性改革：標(biāo)品、全國(guó)性爆款采購(gòu)權(quán)上收至總部，提升議價(jià)能力；生鮮、區(qū)域特色商品采購(gòu)權(quán)下放至大區(qū)，保留區(qū)域靈活性；大區(qū)統(tǒng)籌區(qū)域內(nèi)供應(yīng)鏈、物流、人力資源，實(shí)現(xiàn)“西果東輸、南菜北調(diào)”，權(quán)責(zé)清晰，各司其職，避免了“一放就亂、一管就死”的困境。

到底裁不裁員？

真相來(lái)了

盡管改革的核心是提升效率，但很多人還是會(huì)擔(dān)心：區(qū)域合并，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致裁員？其實(shí)答案很明確：確實(shí)有部分崗位會(huì)被調(diào)整，但絕不會(huì)是“為了裁而裁”，更多是結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。

三個(gè)核心原因，足以打消顧慮：一是盒馬還在快速開(kāi)店，2026財(cái)年，盒馬鮮生計(jì)劃新開(kāi)近100家店，需要大量人力補(bǔ)充；二是超盒算NB作為擴(kuò)張勢(shì)頭最猛的業(yè)務(wù)，正需要更多核心人才，據(jù)悉，盒馬已將多位原區(qū)總安排到超盒算NB業(yè)態(tài)，這不是“掃地出門(mén)”，而是調(diào)任新戰(zhàn)場(chǎng)，是對(duì)人才的認(rèn)可；三是最樸素的邏輯：一個(gè)剛給員工發(fā)完歷史最高年終獎(jiǎng)的公司，顯然對(duì)當(dāng)前業(yè)績(jī)滿意，此時(shí)裁員，既不合理，也不符合企業(yè)發(fā)展需求。

當(dāng)然，調(diào)整難免會(huì)有波動(dòng)：有人不愿意異地調(diào)動(dòng)，有人覺(jué)得新崗位不如原來(lái)舒適，可能會(huì)選擇主動(dòng)離職，但這屬于個(gè)人選擇，和“公司裁員潮”完全是兩回事。甚至有部分員工，從原來(lái)管一個(gè)省，調(diào)整為管大區(qū)里的幾個(gè)城市，或者從鮮生業(yè)務(wù)調(diào)到超盒算NB業(yè)務(wù)，薪資不僅沒(méi)降，還有漲薪的可能。

前路仍有挑戰(zhàn)

改革絕非一蹴而就

雖然盒馬的大區(qū)制改革有底氣、有邏輯，但我們也必須清醒地認(rèn)識(shí)到，這場(chǎng)改革是觸及利益、關(guān)乎根本的“深水區(qū)改革”，絕非一蹴而就，前路仍有三大“硬骨頭”要啃。

首先是利益重構(gòu)的阻力。此前的“省級(jí)子公司制”，培養(yǎng)了一批手握實(shí)權(quán)的“省級(jí)諸侯”，他們掌握著區(qū)域人事、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)大權(quán)，這次改革直接裁撤省級(jí)總經(jīng)理、采購(gòu)總監(jiān)等崗位，相當(dāng)于動(dòng)了他們的“奶酪”，若安置不當(dāng)，很可能出現(xiàn)消極怠工、暗中抵觸的情況，影響改革落地。

其次是區(qū)域差異的難題。中國(guó)零售市場(chǎng)的核心特點(diǎn)，就是區(qū)域消費(fèi)差異巨大：南方偏愛(ài)清淡精致的生鮮，北方偏愛(ài)量大實(shí)惠的食材；一線城市追求品質(zhì)體驗(yàn)，下沉市場(chǎng)看重價(jià)格性價(jià)比。一個(gè)大區(qū)覆蓋多個(gè)省份，比如西部大區(qū)涵蓋云貴川渝，四川愛(ài)吃辣、云南偏愛(ài)菌菇、重慶側(cè)重火鍋食材，如何平衡標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)與本地化需求，是巨大的挑戰(zhàn)。

最后是同店增長(zhǎng)的考驗(yàn)。改革的最終目標(biāo)是緩解同店增長(zhǎng)焦慮，但“降本”不等于“增效”。短期來(lái)看，管理層磨合、供應(yīng)商體系重構(gòu)、員工心態(tài)波動(dòng)，都可能影響門(mén)店客流和營(yíng)收；長(zhǎng)期來(lái)看，改革紅利能否真正傳導(dǎo)至門(mén)店，能否轉(zhuǎn)化為商品品質(zhì)、服務(wù)體驗(yàn)的提升，能否真正吸引消費(fèi)者，才是改革成功的關(guān)鍵。

年終獎(jiǎng)是底氣，改革是必然

盒馬發(fā)放歷史最高年終獎(jiǎng)，是盈利后給員工的回饋，更是企業(yè)發(fā)展的底氣；19個(gè)區(qū)域合并為9個(gè)大區(qū)，不是裁員的信號(hào)，而是企業(yè)成長(zhǎng)壯大后的必然選擇。外界總愛(ài)把架構(gòu)調(diào)整和裁員綁定，但對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的生存和發(fā)展之道，從來(lái)不是靠減少員工來(lái)降本，而是靠提高效率來(lái)走出困境。

當(dāng)然，我們也要明白，大區(qū)制改革只是盒馬緩解同店增長(zhǎng)焦慮的“短期止痛藥”，而非“長(zhǎng)期特效藥”。同店增長(zhǎng)的核心，從來(lái)不是組織架構(gòu)，而是商品力、服務(wù)力和用戶價(jià)值。未來(lái)，盒馬要真正穿越周期，不僅要做好大區(qū)制的“降本增效”，更要在商品創(chuàng)新、服務(wù)升級(jí)、差異化競(jìng)爭(zhēng)上持續(xù)發(fā)力，回歸商業(yè)本質(zhì)，聚焦用戶需求。

畢竟，零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是長(zhǎng)期主義的競(jìng)爭(zhēng)。盒馬的這次改革，是當(dāng)下困境中的理性選擇，也是走向更長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵一步。至于最終能否成功，時(shí)間會(huì)給出答案，但至少現(xiàn)在，它用一份沉甸甸的年終獎(jiǎng)，讓我們看到了它的誠(chéng)意與底氣。

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