追覓的激進(jìn)實(shí)驗(yàn)

一家做掃地機(jī)器人、吹風(fēng)機(jī)的科技公司，突然要求兩萬(wàn)多名員工每天在社交媒體上發(fā)三條視頻。這件事本身就說(shuō)明，某種巨大的壓力正在驅(qū)動(dòng)它做出不尋常的選擇。
4月30日，追覓科技創(chuàng)始人俞浩在一個(gè)超過(guò)2.2萬(wàn)人的全員群里下達(dá)指令：開(kāi)通多平臺(tái)賬號(hào)，圍繞產(chǎn)品賣點(diǎn)和技術(shù)創(chuàng)新每日更新，并配以真金白銀的獎(jiǎng)勵(lì)：1萬(wàn)粉絲獎(jiǎng)1萬(wàn)，10萬(wàn)粉絲獎(jiǎng)10萬(wàn)。截圖打著“總裁辦 注意保密”的水印，卻迅速傳遍網(wǎng)絡(luò)。保密成了公開(kāi)，也讓外界窺見(jiàn)了這個(gè)激進(jìn)實(shí)驗(yàn)的完整輪廓。
這個(gè)實(shí)驗(yàn)有點(diǎn)激進(jìn)，但不是壞事，而且值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)或借鑒。實(shí)驗(yàn)，本質(zhì)上是一次流量?jī)?nèi)包的嘗試，一場(chǎng)邊界模糊的組織動(dòng)員。背后的焦慮、邏輯和可能的幾種結(jié)局，都值得攤開(kāi)來(lái)看。
流量的盡頭，是自建傳播軍團(tuán)
線上獲客成本越來(lái)越高，廣告投放和KOL合作的邊際效用正在遞減。品牌的直接反應(yīng)之一，就是能不能繞過(guò)一部分外部采買，從組織內(nèi)部開(kāi)掘增量。
追覓這個(gè)實(shí)驗(yàn)的邏輯很直白：把兩萬(wàn)多名員工視為可激活的注意力資產(chǎn)。與其花幾百萬(wàn)買一個(gè)不知道轉(zhuǎn)化率怎么樣的網(wǎng)紅推薦，不如把這筆錢變成內(nèi)部激勵(lì)，讓員工用自己的社交關(guān)系和信譽(yù)去背書產(chǎn)品。這是一次品牌傳播上的去中間商化嘗試，想用最短的鏈路、最大的規(guī)模，把雇傭關(guān)系延伸為一張分布式的傳播網(wǎng)絡(luò)。
這是一次不錯(cuò)的嘗試，但這套設(shè)計(jì)的漏洞也很明顯。獎(jiǎng)勵(lì)只和粉絲數(shù)量掛鉤，跟內(nèi)容質(zhì)量、真實(shí)互動(dòng)都沒(méi)關(guān)系。一個(gè)兩萬(wàn)多人的體系里，有些人會(huì)迅速找到捷徑，“互關(guān)互助”、批量互贊或購(gòu)買廉價(jià)粉絲。如果審核跟不上，這套機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)的，可能不是真正能傳播內(nèi)容的人，而是最會(huì)鉆空子的人。一旦虛假數(shù)據(jù)泛濫，追覓不但建不起品牌聲量，反而可能因?yàn)榫仃噧?nèi)容質(zhì)量失控，把自己辛苦建立的高科技調(diào)性拉下水。

15分鐘的代價(jià)
任何做過(guò)內(nèi)容的人都知道，截圖中那句“每天只需約15分鐘”那句話，是整個(gè)實(shí)驗(yàn)里最經(jīng)不起推敲的。從選題到拍攝到剪輯到發(fā)布，15分鐘連遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。對(duì)研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造崗位的員工來(lái)說(shuō)，這需要消耗額外的精力和注意力。
更深層次的一個(gè)問(wèn)題是：企業(yè)有沒(méi)有權(quán)利把員工的私人社交資產(chǎn)變成集體動(dòng)員的一部分？公關(guān)部和市場(chǎng)部做這些，是工作延伸。但讓硬件工程師、產(chǎn)線管理者去經(jīng)營(yíng)個(gè)人IP，邊界就有點(diǎn)模糊了。當(dāng)“立即執(zhí)行”從總裁辦下達(dá)，還綁著真金白銀的激勵(lì)，它已經(jīng)不是自愿分享，而是游走在半強(qiáng)制任務(wù)邊緣的要求。
隱性代價(jià)可能出現(xiàn)在更深處。如果兩萬(wàn)人的力量最終只產(chǎn)生大量無(wú)人問(wèn)津的形式內(nèi)容，公司付出的不只是一筆獎(jiǎng)金，還有大量員工本可以用來(lái)鉆研技術(shù)、恢復(fù)精力的時(shí)間。對(duì)一個(gè)靠技術(shù)和產(chǎn)品起家的公司，這筆賬需要算清楚。

實(shí)驗(yàn)的五種終局

沒(méi)人能預(yù)判這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)的準(zhǔn)確結(jié)果，但可能性可以一一攤開(kāi)分析。
第一種，全員失敗。幾個(gè)月后，大多數(shù)賬號(hào)粉絲停留在三位數(shù)，內(nèi)容沒(méi)人看，互動(dòng)靠同事互相撐場(chǎng)。獎(jiǎng)金幾乎發(fā)不出去，熱情冷卻，運(yùn)動(dòng)最后不了了之。管理精力白花了，員工心里多了一筆“上頭瞎指揮”的賬，互聯(lián)網(wǎng)上留下一堆無(wú)效廣告內(nèi)容。一次失敗的動(dòng)員，比從未開(kāi)始更消耗士氣。

當(dāng)然，這種可能性概率很低。
第二種，少數(shù)成功，后患跟上。這種概率性比較高，因?yàn)椋瑑扇f(wàn)多人里，總有幾個(gè)能說(shuō)會(huì)道的。也許，幾個(gè)甚至幾十個(gè)賬號(hào)做起來(lái)了，真做起來(lái)了，粉絲過(guò)十萬(wàn)。獎(jiǎng)金兌現(xiàn)，公司有案例可講，表面數(shù)據(jù)漂亮。

但，真正的難題此時(shí)才開(kāi)始。

那些孵化出個(gè)人IP的員工會(huì)算賬。賬號(hào)在自己名下，粉絲認(rèn)的是個(gè)人，商業(yè)價(jià)值沉淀在自己身上。擺在他們面前的，有三條路：留下來(lái)兼職做號(hào)但精力沖突加劇，要求轉(zhuǎn)崗專職做達(dá)人并重談利益分配，或者干脆離職單干，把公司給的啟動(dòng)流量直接帶走。無(wú)論哪一種，追覓都需要學(xué)會(huì)處理一個(gè)全新的命題：?jiǎn)T工孵化出來(lái)的個(gè)人IP，到底算誰(shuí)的。
第三種，數(shù)據(jù)繁榮下的虛假勝利。這是第一種結(jié)局的隱蔽版本。大量賬號(hào)達(dá)標(biāo)，獎(jiǎng)金輪番發(fā)放，內(nèi)部捷報(bào)頻傳。但拆開(kāi)看，增長(zhǎng)來(lái)自員工間互關(guān)互贊，甚至灰產(chǎn)買粉。外部真實(shí)用戶從未進(jìn)入這個(gè)閉環(huán)，傳播范圍始終沒(méi)穿透內(nèi)部圈子。這種虛假反饋會(huì)讓決策層誤判模式成立，繼續(xù)追加投入。

沉沒(méi)成本越高，將來(lái)糾偏就會(huì)越痛。一場(chǎng)自?shī)首詷?lè)的數(shù)字游戲，消耗的是真金白銀和組織對(duì)戰(zhàn)略方向的清醒。
第四種，半途叫停，重新劃線。實(shí)驗(yàn)推行一段時(shí)間后，研發(fā)部門的抱怨、外界的輿論嘲諷、或者數(shù)據(jù)假得連自己都看不下去，讓管理層決定踩剎車。或者變成部分崗位自愿參與，或者把硬廣內(nèi)容轉(zhuǎn)向真實(shí)體驗(yàn)分享。

這不是簡(jiǎn)單的失敗，而是一次“試探邊界后重新劃定邊界”的過(guò)程。組織觸碰到了自己能承受的極限，然后退回來(lái)，但至少明確了哪些路走不通，哪些紅線不能碰。
第五種，實(shí)驗(yàn)沒(méi)成，副產(chǎn)品意外有用。賬號(hào)矩陣可能沒(méi)建起來(lái)，但追覓在過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了一件意外的事：一些平時(shí)悶頭干活的研發(fā)、供應(yīng)鏈員工，拍視頻時(shí)展現(xiàn)出很強(qiáng)的產(chǎn)品解讀能力和用戶共情力。他們做不了網(wǎng)紅，但可能是被埋沒(méi)的產(chǎn)品經(jīng)理或市場(chǎng)洞察的好苗子；這等于是一場(chǎng)覆蓋兩萬(wàn)多人的無(wú)意人才盤點(diǎn)。公司順勢(shì)把這些人的崗位重新配置，實(shí)驗(yàn)本身終止了，但它留下了一份組織遺產(chǎn)。甚至可能觸發(fā)更深層的機(jī)構(gòu)變革。追覓有可能因此多出一個(gè)內(nèi)部MCN部門，把對(duì)個(gè)人IP的管理和利益分配制度化，讓一次臨時(shí)起意的運(yùn)動(dòng)，沉淀成長(zhǎng)期的組織能力。

創(chuàng)新與捷徑之間
追覓這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)，是一次在流量焦慮下對(duì)組織潛能的極致嘗試。它看到了每個(gè)員工在信息社會(huì)中的傳播節(jié)點(diǎn)價(jià)值，試圖用最短鏈路、最大規(guī)模去激活。
但品牌建設(shè)終究是漫長(zhǎng)的耕作，不是運(yùn)動(dòng)式的收割。兩萬(wàn)人產(chǎn)出真正能觸動(dòng)人心的內(nèi)容，需要系統(tǒng)培訓(xùn)、強(qiáng)大中臺(tái)和長(zhǎng)期堅(jiān)持，不是一句口號(hào)能解決的。否則這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的動(dòng)員，很可能滑入上述任何一種令人遺憾的結(jié)局。
而在更大的圖景里，這個(gè)實(shí)驗(yàn)觸碰了一個(gè)更普遍的命題。企業(yè)試圖把員工從生產(chǎn)者和服務(wù)者，變成傳播者和銷售者。但傳統(tǒng)雇傭合同覆蓋不了個(gè)人IP的歸屬，現(xiàn)有制度處理不了員工影響力的外溢。不管追覓的實(shí)驗(yàn)最終落入哪種終局，它已經(jīng)把這個(gè)問(wèn)題擺上了中國(guó)企業(yè)管理的議事桌。
我們看到的，是一個(gè)走在創(chuàng)新與捷徑之間的激進(jìn)身影。它以營(yíng)銷焦慮為燃料，以組織動(dòng)員為引擎，在找一條沒(méi)人驗(yàn)證過(guò)但充滿誘惑的路。終點(diǎn)是范式革命還是又一次昂貴的試錯(cuò)，時(shí)間會(huì)給出答案。