張雪，活該他贏！

“企業是經營者心性的投影。”這是稻盛哲學的一句經典判斷。在張雪身上，這句話得到了極致驗證。張雪的“笨”，為何恰恰是這個時代最稀缺的商業智慧？

文：中外管理傳媒 莊文靜

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：曹寓剛（上海稻盛利他阿米巴策劃咨詢有限公司創始人、實效阿米巴開創者、原稻盛和夫同聲翻譯）

張雪機車的排名，近來成為網絡熱議的焦點。

在經濟下行、社會焦慮彌漫的當下，張雪偏偏用一份執拗，為中國制造硬生生闖出了一條傳奇之路，也撐起了一種最稀缺的底氣。

而故事的戲劇性，遠不止于此。

這家公司的創始人張雪，1987年出生于湖南懷化，14歲輟學進修理鋪當學徒，17歲開了自己的修車行，19歲冒雨騎行百余公里，只為追逐湖南衛視車隊上電視露臉、求一個展示車技的機會。他不通學院派的管理理論，甚至常常語出驚人——就在奪冠前夕，他因拒絕向駕齡不足一年的新手銷售大排量車型820RR，被消費者投訴至市場監管部門。

面對質疑，張雪的回應擲地有聲：“罰款我認，安全不讓，寧愿少賣10%，也不愿看到新手因駕馭不了車輛而受傷。”公安部交通管理局隨后公開力挺，稱此舉是“給摩友們的一份安全底線”。

這看似矛盾的一體兩面，恰恰使張雪成為一個值得深度解剖的商業樣本——在流量與光環之外，真正值得追問的是：一個從草根修車鋪走出來的創業者，何以能在短短兩年內帶領團隊打破國際豪強的技術壁壘？那些“不通人情”的決策背后，究竟遵循著怎樣的底層邏輯？

張雪本人給出的答案是：“做一件事不是奔著結果去，而是因為熱愛，結果可能真的不一樣。”然而，樸素的“熱愛說”并不足以解釋全部。中外管理傳媒特別邀請上海稻盛利他阿米巴策劃咨詢有限公司創始人、實效阿米巴開創者曹寓剛，從稻盛哲學的視角，拆解張雪成功背后的“愿力”密碼，探尋這一成功理念的當代價值。

這不是逆襲，是愿力的勝利

中外管理傳媒：張雪身上有兩個看似矛盾的特質：一是“奪冠”的技術突破，二是“禁售”的價值堅守。您曾說過“蕭條是企業的照妖鏡”，很多企業把市場紅利誤讀為自身能力。張雪出身草根，沒趕上什么紅利，卻做出了冠軍級產品。從稻盛哲學看，奪冠是能力的證明，禁售是價值觀的證明——這兩者中，哪一個才是他真正的“作品”？

曹寓剛：奪冠是副產品。這個判斷不是從張雪的故事里推導出來的，而是我在多年從事稻盛哲學和阿米巴經營咨詢工作中反復驗證的一條規律。

稻盛先生反復強調：“判斷一切事物的基準，在于作為人，何謂正確。”這里的“作為人何謂正確”，不是“作為經營者”何謂正確，不是“作為股東”何謂正確，也不是“作為稻盛和夫”何謂正確，而是先拋開身份、立場、利益與自我，回歸最樸素、最根本的“人”的身份，以良知、道義與公理為標尺，做出純粹而正直的判斷。

這個基準不以利害得失為依據，而以是非善惡為依據。張雪面對的是實打實的金錢誘惑——820RR預定開啟后迅速爆單，鎖單總量超萬輛，工廠訂單排到了六七月份。就在這樣的當口，他做了一個讓所有同行都覺得“不可理喻”的決定：駕齡不滿一年的新手，不能買。他自己說得干脆：“罰款我認，安全不讓，寧愿少賣10%，也不愿看到新手因駕馭不了車輛而受傷。”

這是一個生意人該說的話嗎？不是。這是一個人在做“作為人，何謂正確”的判斷。他犧牲了短期利潤，換來的卻是品牌信譽的巨大提升，這種無形資產遠比一時銷量珍貴得多。

我在項目中常以“日航重建”為例說明這個道理：日航重建時大量砍掉業務，銷售額下降，利潤率卻大幅提升——這正是企業上下共有了“作為人，何謂正確”的經營哲學與判斷基準，堅持做正確的事，最終帶來經營質量根本改善的極致體現。

稻盛先生的經營邏輯與傳統管理學截然不同。京瓷從不靠壓低人工費來維持利潤，而是用正確的方式提升效率，同步實現員工、企業、社會三方的共贏。稻盛先生始終追求大家族主義的經營，把員工看作家人，在提升員工收入的同時，企業利潤不僅不降，反而增速更快。

張雪同樣具備這樣的判斷基準：他主動放棄10%的銷量，短期看是損失，長期看則是建立了一個“負責任”的品牌形象。這樣的形象，是任何廣告都買不來的。

所以我看張雪，不看獎杯，看他如何在金錢面前選擇“不賺”。這才是他真正的作品。

哲學內核：心性投影的底色

中外管理傳媒：您常說“企業是經營者心性的投影”。在張雪這個從修車鋪走出來的創業者身上，您看到的心性底色是什么？如果用一個詞來概括，是什么在驅動他個人與事業的成功？

曹寓剛：稻盛哲學六項精進的第一條就是“付出不亞于任何人的努力”。這絕不是一句口號，而是一種生命狀態。張雪14歲輟學，19歲冒雨騎行一百多公里追電視臺——這種努力不是被逼出來的，而是自發的、持續的、不計代價的。

稻盛先生有一個著名的“成功方程式”：人生·工作的結果=思維方式×熱情×能力。這個方程式最關鍵的是“思維方式”這一項，它的系數可以從負100到正100——如果思維方式是負的，哪怕熱情和能力再高，最終結果都只會是負數。

在張雪身上，這三個要素的極致組合分外鮮明：能力是二十年磨出來的，從一個修車學徒到帶隊研發出世界級水平的賽車；熱情是那種“追著電視臺跑一百公里”式的，絕不只是說說而已；而他的思維方式，才是最值得說的部分——不是“我要贏、我要賺錢”，而是“我要對得起人”。

張雪把“把產品做到極致”當成了天經地義的使命。所以我常對學員講：經營者要思考每天的時間花在哪里，專注在何處。張雪的時間都花在了發動機、車架、賽道上，他的心性自然投射到整個團隊之中。他的商業邏輯，正是他心性的直接外化。

反商業邏輯：為什么“笨”反而成功？

中外管理傳媒：您把稻盛經營學稱為“良知經營的科學化表達”，但張雪似乎并不講方法論，靠的是一股“笨勁”——別人爆單擴產，他卻自斷財路。從稻盛哲學看，這種“笨”是愚鈍，還是更高層次的智慧？

曹寓剛：這是更高層次的智慧。什么叫商業邏輯？如果商業邏輯僅僅是利潤最大化、不擇手段地賺錢，那么這種邏輯本身就是錯誤的。

所謂“良知經營的科學化表達”，是我對稻盛經營學的一個概括。我在演講和培訓中多次闡述：要用科學化的方法，把中國文化中一貫強調的“良知”落實到企業的制度、流程、工具、方法中去，落實到企業經營的方方面面。張雪的做法看似完全不講方法論——他的“禁售”決策不做任何成本收益分析，就是“我覺得這樣才對”。但這恰恰說明他的方法論已經內化成了本能。他的“禁售”決策，正是“良知經營”最本能的呈現。

這一點在稻盛先生那里也十分清晰。稻盛先生不贊同成果主義，即唯成果論、以成果考核——你拿出什么成果就給你什么獎勵，拿不出來就受懲罰，這是不對的。因為任何結果都是多因素綜合作用的產物，可能銷售部門業績好，背后卻是研發部門開發出了好產品，或是生產部門克服了巨大的困難。如果簡單按成果分配，因果便不匹配。張雪的決策邏輯恰好相反：他不是看“賣得越多越好”，而是看“什么是對的”。哪怕因此放棄部分銷量，他也不能違心去做。這種不為短期利益所動的定力，才是最稀缺的經營能力。

所以張雪的“笨”，不是愚鈍，而是對商業本質的深刻洞察。他說“我不要這10%，公司也不會死”，底氣就在于他把精力和資源都投在了對的事情上——產品、研發、安全，而不是討好市場、迎合流量。這種“笨”，恰恰是很多聰明人學不會的。

我們，最缺什么？

中外管理傳媒：張雪放棄10%銷量保護新手安全，這無疑是一種社會貢獻。但絕大多數企業在利潤與安全發生沖突時，都會選擇利潤。他的選擇之所以引發強烈共鳴，恰恰是因為稀缺。這背后的根源是什么？是企業家心性修為的問題，還是商業環境在倒逼企業“向利潤低頭”？

曹寓剛：根子在于正確判斷基準的缺失。

稻盛先生講“提高心性，拓展經營”，這句話的順序至關重要——心性是因，經營是果。心性的提升自然演變為業績的增長。但許多企業家的心性修為遠遠跟不上企業的規模。企業做大了，心卻還停留在“怎么多賺一筆”的層面，于是各種短視決策便層出不窮。

但你說商業環境有沒有問題？當然有。太多的企業被資本邏輯所綁架，只盯著短期利潤、ROE、股價，把企業的存在意義窄化為“為股東創造價值”。一旦利潤與安全發生沖突，安全往往最先被犧牲。

大多數人的判斷基準，不是“作為人，何謂正確”，而是“作為企業，何謂劃算”。我在輔導中常問現場學員一個問題：一個企業的人工費越高越好，還是越低越好？多數人認為越低越好。但稻盛先生告訴我們，人工費越高越好——因為人工費不是費用，員工不是成本，而是資產、是創造價值的源泉。

張雪的故事之所以引發如此強烈的共鳴，恰恰是因為這種堅守在當下的商業環境中太過稀缺。大家為什么感動？不是因為張雪做了什么驚天動地的大事，而是因為他做了那些本該做、但大多數企業都沒能做到的事。中國企業缺的不是技術，不是資金，缺的是在誘惑和壓力面前守住“作為人，何謂正確”這個判斷基準的定力。